薪酬設計工作計劃（熱門22篇）

計劃能夠提高時間利用效率，避免時間的浪費和拖延。制定計劃時，可以參考過去的經驗和教訓，并結合現(xiàn)實情況做出適當調整。這些計劃范文可以作為參考，根據自己的實際情況進行修改和補充。

薪酬設計工作計劃篇一

首先談談我對這塊的整體看法：

第二，不應該是一成不變的制度；企業(yè)發(fā)展階段、經營狀況因時而異，薪酬績效制度適時的變化能配合公司發(fā)展戰(zhàn)略、更好的服務公司經營服務。所以有的時候一個優(yōu)秀的企業(yè)家會適時的主動改變薪酬績效制度，簡單的說也是為了改變而改變，但目的也是為了改變公司現(xiàn)狀。

下面將薪酬績效設計思路進行簡單概括：

我們通常在評估一個薪酬制度的時候會看他們的“5性”，即薪酬競爭性、內部公平性、薪酬激勵性、薪酬規(guī)范性、成本可控性。

薪酬規(guī)范性主要側重調薪機制；包括套檔測算、新入體系等規(guī)范性；

成本可控性主要是考慮在不突破工資總額的范圍；

績效制度。

績效立足于崗位的工作職責，和薪酬形成約束機制，通常情況下績效考核抓住3點總體上看就是相對有效的：績效指標、強制分布、績效應用。

具體來看：

績效應用：現(xiàn)行方式績效基本無法得滿分有負激勵趨勢，建議位于1上下浮動；

薪酬設計工作計劃篇二

你公司沒能達到收入或利潤目標。

你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務不足。

你的銷售團隊未完成多年合同目標。

市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

你的王牌銷售人員已經離開了公司。

薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。

你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產品的銷售人員應為其業(yè)績獲得額外的薪酬。

銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。

優(yōu)點如下：

在市場低迷時給予銷售人員支持。

公司可以準確地預測每年的成本。

鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力。

易于管理。

避免在收入方面產生分歧。

支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動。

促進團隊合作。

為銷售人員提供可預測的收入。

缺點如下：

難以招聘和留住銷售明星。

銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。

工作成果最少的銷售人員受益。

超出預期的額外收入可能較少。

銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤)。

優(yōu)點如下：

最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動。

薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤。

能吸引最激進的銷售人員。

可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）。

缺點如下：

銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱。

銷售人員可能會催促客戶定奪。

市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低。

進行報告和非銷售活動時合作性較差。

銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬(傭金和/或獎金)。

優(yōu)點如下：

比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。

可能鼓勵眾人的工作效率。

在市場低迷時保護銷售人員。

與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責。

缺點如下：

管理的難度比純薪金型更高。

增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本。

可能會向銷售人員傳達不一致的信息。

盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

1.為所有銷售人員分配收入目標。

只有當你把收入目標(配額)分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

2.取消薪酬上限。

盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

3.凍結基本工資。

因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。

對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發(fā)怨恨。

5.保證部分激勵薪酬。

招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6個月。

6.至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準。

薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。

基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

7.完成季度配額后應支付季度獎金。

為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

8.采用累進制計算給銷售人員的傭金。

以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20萬美金傭金比例為1%；下一個20萬的傭金比例為2%；下一個20萬的傭金比例為3%；下一個20萬的傭金比例為4%；下一個20萬的傭金比例為5%；下一個40萬的傭金比例為7%；下一個40萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000美元傭金。

9.對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務。

如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

10.按時支付薪酬。

在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。

11.為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬。

盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。

讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會據此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。

14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。

管理文檔會說明方案，定義術語(例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內容相關的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā)票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。

銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。

15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。

盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設計工作計劃篇三

薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。薪酬的基本構成有：工資（勞動的價格）、獎金（對職工超額勞動的報酬）、津貼與補貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。

可變薪酬是解決薪酬的內在激勵性、內部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應變動。可變薪酬是目前世界上運用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應面最廣的薪酬思想。

1）薪酬激勵系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

2）薪酬策略與導向明確，薪酬體系的設計合理；

3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；

4）總勞動成本與財務計劃相適應；

5）薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性，能激勵員工更加努力工作；

6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵，員工對薪酬水平、結構滿意；

7）薪酬不同組成部分的作用清晰；

8）薪酬體系、薪酬結構富含激勵機制，具有外部競爭力、牽引性；

9）能將醫(yī)院的長期激勵機制與短期激勵機制完美結合。

1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；

3）根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表；

4）指導醫(yī)院建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；

5）設計長期激勵方案及期權方案；

6）根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；

7）設計薪酬福利管理體系和期權管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。

薪酬設計工作計劃篇四

a.房租費。

b.水費。

c.電費。

d.包裝費。

e.固定資產折舊費。

f.人員工資及福利。

g.其它費用。

（2）上交利潤。

（3）超市月基本任務制定辦法。

月基本任務=月營業(yè)任務+月非營業(yè)任務。

營業(yè)任務：

非營業(yè)任務：

月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經理根據以上公式制定月基本營業(yè)任務，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。

說明：

（1）營業(yè)任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數(shù)據合理制定。

（2）營業(yè)任務中15%為各部門綜合平均毛利率。

（3）非營業(yè)任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

2、超市薪資管理辦法。

（1）超市各級員工薪資構成。

經理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。

經理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+。

技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。

領班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。

指導工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。

員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎。

（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。

（3）年節(jié)績效獎實行積分制，內容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2）、損耗控制（損耗系數(shù)k3）、庫存管理（庫存系數(shù)k4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。

（4）年節(jié)獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。

（5）年終獎只用于前臺、收貨經理，年底按當年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

（6）福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。

3、績效工資計算辦法。

績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1，非營業(yè)績效系數(shù)k2，損耗系數(shù)k3，庫存系數(shù)k4。

（1）營業(yè)績效系數(shù)k1。

部門內部技工、主管、經理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務進行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)k1，計算方法如下：

k1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務）/月基本營業(yè)任務。

（2）非營業(yè)績效系數(shù)k2。

部門內主管、經理每月上報預計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預計非營業(yè)收入（應高于月基本非營業(yè)任務）進行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)k2，計算方法如下：

k2=（月實際非營業(yè)額-預計非營業(yè)收入）/預計非營業(yè)收入。

（3）損耗系數(shù)k3。

每月底，防損部門根據當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經理，并計入績效工資。

生鮮損耗系數(shù)：2%＜k3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）。

熟食損耗系數(shù)：2%＜k3＜3%（包括：面點、熟食）。

雜貨損耗系數(shù)：k3＜0.5%。

（4）庫存系數(shù)k4。

在技工、主管、經理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經理，并計入績效工資。

生鮮部：按當月盤點情況考核績效。

k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。

雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉，有特殊情況及時上報。

k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。

（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據績效系數(shù)的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。

（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內各月績效積分累計，既是本季績效積分。

說明：

（1）生鮮、雜貨經理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）按部門月底實際完成情況計算考績。

（2）部組主管的考績按部組內四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）實際完成情況考核。

（3）部門內技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產成率、產品質量考績。

4、超市人員管理辦法。

執(zhí)行超市員工競爭上崗原則。

（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

考察標準按員工考核積分表進行，對低于規(guī)定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。

（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。

（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規(guī)定標準的技術員工予以辭退。

（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規(guī)定標準的領班予以降級。

（5）干部級（包括主管和經理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標準或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務的干部予以辭退。

薪酬設計工作計劃篇五

本企業(yè)績效與薪酬體系設計是按職位劃分的，涉及10個職位分別為財務處長、秘書、數(shù)據處理科科長、會計科科長、計算機操作員、數(shù)據記錄員、會計師、高級賬目員、初級賬目員和打字員?？冃c薪酬體系設計將以以上10個職位來進行等級分類、工資標準和績效考核。

財務類包括高級賬目員、初級賬目員、會計師。

薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構成的，如下圖——基本工資、學歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業(yè)經營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產量等)。

薪酬總額浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當前的崗位性質)獎金(與公司對其考核結果和公司年度經營情況掛鉤)。

國家規(guī)定福利(由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定)。

固定工資是薪酬結構中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設定的，主要為崗位工資、技術工資。

固定工資=基本工資+學歷職稱工資+工齡工資+等級工資固定工資作為以下項目的計算基數(shù)：

1、加班津貼的計算基數(shù);2、各種假別工資的'計算基數(shù);3、外派受訓人員薪酬計算基數(shù);4、其他薪酬基數(shù)。

績效工資是薪酬結構中相對浮動的部分，體現(xiàn)當期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個人努力而取得的工作績效。

績效工資=個人考核系數(shù)x職位績效基數(shù)。

崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價值和員工的經驗積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻。

月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)x崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù)，根據公司經營狀況、人工成本承受能力、結合行業(yè)市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過崗位薪酬基數(shù)的調整實現(xiàn)對員工薪酬水平的調整)。

獎金是薪酬結構中浮動的部分，是體現(xiàn)員工、團隊為公司效益做出的努力和工作成果，依據公司整體經營業(yè)績，核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎勵，包括年終獎和特殊貢獻獎。

年終獎是為員工共享企業(yè)經營成果而設立的獎項，體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個人年度工作表現(xiàn)。

個人年終獎=個人全年績效工資總額x個人年度考核平均系數(shù)。

特殊貢獻獎是指在鼓勵員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力而設立的獎項，目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強化，以激勵員工自覺地關心公司的發(fā)展，維護公司的形象。管理者不參與此獎評選。

為增強公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據崗位可以得到多項或全部福利。

附加工資的確定基礎由國家相關規(guī)定決定，包括國家規(guī)定福利、企業(yè)補充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險主要是基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險五種。保險的計算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例繳納，公司與員工各承擔一部分，按照公司相關規(guī)定具體執(zhí)行。

本表內的考核項目和考核標準僅限本設計方案使用，共考核包括管理類、技術類、財務類和行政類在內的10個職位。

薪酬設計工作計劃篇六

20xx年，是培訓中心站在新起點的一年，也是努力壯大自己穩(wěn)扎穩(wěn)打尋求發(fā)展的一年。作為我自己而言，這也是在薪酬管理工作崗位上剛剛起步的一年，這一年里，在上級領導的指導下、周圍同事的幫忙下，用心工作，努力學習，認真完成了上級和中心領導交辦的工作任務，力求盡善盡美。下面，將我一年來的工作狀況作一簡要總結，具體如下：

自從事薪酬管理工作以來，我嚴格遵守崗位保密制度的原則，完成薪酬管理的各項工作。認真做好每月的薪酬發(fā)放、薪酬統(tǒng)計工作、考核統(tǒng)計工作，并且在準確、及時發(fā)放薪酬工資的基礎上，每月從oa中上傳當月工資單，讓每位職工及時了解自己的工資及變動狀況。在讓每位職工了解的同時也是對我個人工作的一種監(jiān)督，督促自己在這個崗位上做的更加認真、仔細。

認真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各項薪酬發(fā)放的具體工作。一是認真按照各項考核辦法的要求發(fā)放薪酬及兌現(xiàn)加分獎勵，并以最快的速度到達職工手中。二是做好薪酬清算的臺帳管理，經常和同事合作聯(lián)系，做好薪酬總額的清算核對工作；建立了薪酬收支臺帳，并分門別類做好統(tǒng)計，隨時方便帶給依據。還建立了職工個人薪酬發(fā)放明細臺帳，全年每個人每發(fā)一分錢都能夠有賬可尋，如遇職工需要，能夠隨時帶給查詢。

截止20xx年底，共有外聘職工195人，其中不包括外包外聘職工。外聘職工管理狀況復雜，工資結構多樣化，不同崗位考核方法也不同。對于勞務派遣職工，每月在薪酬發(fā)放工作中仔細、細致測算，力求精準，然后省人才聯(lián)系，發(fā)送到省人才。由省人才測算社保需繳金額和管理費用完畢后進行核算和分門別類，與財務處和中洋公司密切聯(lián)系，保障職工薪酬能準時發(fā)放。同時，也根據其績效考核狀況測算績效工資部分并精確發(fā)放。對于簽訂勞務協(xié)議的外聘職工，認真按照管理辦法要求，做好薪酬及績效考核發(fā)放的具體工作，以最準確的數(shù)據、最快的'速度，將薪酬測算出來到財務處，確保了薪酬發(fā)放的及時和暢通。

接上級要求，20xx年統(tǒng)計清查工作繁重復雜。今年，我完成09年退休職工津貼補貼清查工作、在職津貼補貼清理上報工作、年交通部直屬單位勞動工資統(tǒng)計報表清查上報工作及20xx年交通部直屬單位勞動工資統(tǒng)計年報工作。這些統(tǒng)計工作政策性強，數(shù)據要求精確，資料繁瑣復雜，我加班加點查詢各種資料，確定各項數(shù)據，明確分類、細致匯總、精益求精，較好地完成了領導安排的此項工作任務。

根據要求，20xx年，完成職工薪級工資的核算上報，并每月按照標準準確發(fā)放。對薪酬結構做統(tǒng)一細致的調整及管理，以便薪酬組成更加合理和透明化，讓職工更清楚了解發(fā)放狀況。嚴格按照文件，科學、合理地做好公積金、個稅的測算并實施，有效保障了職工福利的準時發(fā)放。

平時做好日常工作以外，對于職工工資檔案，還需要進行大批量的篩查和核對整理。這項工作政策性高，要求不能有任何失誤，我在做好其他工作的同時，翻閱超多過去的工資檔案資料及人員數(shù)據庫，精確時間、級別等各方面數(shù)據，做好工資檔案的整理工作。

根據要求，為每位簽訂合同的員工繳納了養(yǎng)老、生育、工傷、醫(yī)療、失業(yè)保險，根據其收入水平為社保局帶給數(shù)據，并對其個人繳納部分進行準確測算。

作為集船員考試、職工培訓、黨校教育、船員培訓和搜救訓練齊頭并進，多功能、可持續(xù)的發(fā)展的培訓中心，工作任務繁重，分類也多，每月的船員評估費、教師課酬等都有很大的金額數(shù)據。作為一名薪酬管理員，核算這些數(shù)據也是我日常工作中的一項。我認真根據管理辦法，細致的核算評估費、課酬、監(jiān)考費等多項數(shù)據，并及時發(fā)放到員工手中。

鑒于單位建設發(fā)展對于一些專業(yè)臨時人員的超多需求，自年初就配合后勤部門管理臨時用工狀況的薪酬發(fā)放，深入細致了解其用工狀況，并對每月酬金發(fā)放進行統(tǒng)計并備檔。

人教處日常工作多樣化，在平日中，我也會協(xié)助同事去完成本部門的其他各項工作任務。例如按照年初制定的培訓計劃，協(xié)助人教處同事組織了本部門及其他各部門的崗位職責、工作流程、工作標準等各方面的學習，并且透過考試的形式檢驗了學習成果，很好的完成了20xx年度各項培訓計劃的實施。例如在20xx年軍訓會操中，和其他同事一齊在半軍事化會操拍攝中做好前期準備和后期工作，并在其他職工離開、所有工作結束后做好收尾工作等等。

薪酬設計工作計劃篇七

企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業(yè)的經營管理以及長遠的發(fā)展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：

位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題?？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

薪酬調查的結果，是根據調查數(shù)據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。

要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。

設計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

（一）企業(yè)現(xiàn)狀調查。首先，要對企業(yè)的經營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進行全面、深入細致的調查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。

企業(yè)現(xiàn)狀調查內容：

1、企業(yè)現(xiàn)行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。

2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

4、企業(yè)經營績效、各種技術經濟數(shù)據。

5、勞動力成本對整個成本的影響程度。

6、企業(yè)產品和生產技術水平等等。

（二）明確需求，確定方向和目標。

在調查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。

1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設計策略是不同的。

2、確定本企業(yè)當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。

3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。

4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。

5、提出初步適應當前經營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

（一）市場調查內容。薪酬市場調查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據。

（二）市場調查方法。

1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經濟數(shù)據。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統(tǒng)計部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機構進行產品和勞動力市場調查。

（一）公平原則。

1、內部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的報酬應當基本相同。

3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。

（二）競爭原則。

競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

（三）經濟性原則。

提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產的產品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產出在市場上的價格，從而降低企業(yè)的產品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質及成本構成有關。

薪酬設計工作計劃篇八

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。以下是小編收集的薪酬方案設計，歡迎查看！

(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的'激勵作用。

薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內運行。下線要使員工感到

安全

指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。

公司薪酬總額由以下六個部分構成

1.高層經理薪酬總額

2.總經理基金

3.預留薪酬

4.保險福利

5.特殊職位津貼

6.可支配薪酬總額

這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據公司目前政策。

1.使用范圍

(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;

(3)根據行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。

2.總經理基金的確定

3.總經理基金的使用

公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和

其他

1.使用范圍

依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

2.預留薪酬的確定

每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。

3.預留薪酬的使用

符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。

按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。

1.使用范圍

這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：

(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。

2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：

(1)試用期內的人員

(2)各類休假期內的人員

(3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。

用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

薪酬設計工作計劃篇九

薪酬制度設計是指對包括薪酬理念定位、薪酬結構設計和薪酬水平設計三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內在流程在內的公司薪酬償付機制的系統(tǒng)設計和安排，他是企業(yè)――員工共生關系的核心，也是社會化大生產背景下企業(yè)和員工價值交換得以實現(xiàn)的關鍵命題，關系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵約束機制的核心因素，與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相輔相成，緊密關聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設計關系著企業(yè)經營的成敗。

薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點，其解決的是薪酬設計的價值觀問題，即薪酬設計所需遵循的準則和目的。理念是政策的先導和指導原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴張型”政策，還是一個需要加強內在激勵區(qū)分度的“引導（優(yōu)化）型”政策，還是一個只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計劃？需不需要向關鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的激勵機制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機制？不同的目的決定了不同的薪酬設計原則，擴張型政策需要與之相適應的薪酬水平高于市場平均的薪酬結構，引導優(yōu)化型需要對薪酬結構進行取舍，追隨型政策則會選擇相應的均等水平或稍低的薪酬設計，而一旦需要人才保留計劃或是人員體系薪酬機制則需要對內在結構進行考量。

薪酬結構設計則是對薪酬的構成的考量，主要考慮薪酬的構成，包括工資制度選擇（包括標準工時制、計件制、分（提）成制等）、工資結構選擇（包括固定部分、浮動部分的確定及二者的比例設定）、配套措施設計（包括考勤、考核、培訓、流動、特殊期工資等配套制度）。薪酬結構設計主要考慮工作性質和激勵約束效果。

薪酬水平設計是指對企業(yè)薪酬水平在市場中所處位置的考量。薪酬水平設計取決于兩個因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場同類人員的薪酬水平。

就目前實際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵效果不理想；二是公司處于總量超員、結構缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級的上升，技術人員、技能人員無對應的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設計，主要需要解決兩大問題，一是要能實現(xiàn)管理人員、技術技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強薪酬激勵效果。就第二點來說，目前實行的績效工資制度，能部分解決激勵區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設計上進一步加強。因而，公司薪酬制度設計，主要理念在于一是向生產一線傾斜，二是向核心、關鍵崗位傾斜，以便實現(xiàn)公司的轉型和有效激勵，屬于“引導型”。

薪酬制度設計操作中需要著重解決三個方面的問題：一是著重平衡生產人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導型”的薪酬制度，重點在于內在公平性和競爭性，比如我們可以將生產技術崗位薪酬短時間內提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導管理人員向生產人員轉軌，但是，這樣做對公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過正。故而，如何合理設置管理人員與技術人員之間的薪酬結構，形成合理的、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度，是我們操作時考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題，區(qū)分開核心關鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵有重點、有傾斜。激勵有效、科學合理是我們操作是的第二大難點，眉毛胡子一把抓，結果只能是薪酬激勵不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設問題。薪酬制度設計是一個體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無根之水，無本之源。

綜上所述，在管理人員和技術人員雙軌并行制薪酬設計中，須得遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對象，確定關鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術人員）。

2.針對性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質屬于事務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據崗位管理職責和履職的到位性，中級管理人員在進行薪酬結構設計時應以崗位性質和特點為依據，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術人員崗位性質屬于業(yè)務型，其業(yè)績的區(qū)分主要根據技術能力要求和實際技能水平，因此技術人員薪酬水平確定應以技能水平的性質和特點為依據，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時，還要兼顧管理人員本人的管理能力大??；在確定技術人員薪酬時，還要兼顧技術人員崗位特點的鮮明程度，如有些負有技術服務職責的技術人員由于崗位特點比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

3.績優(yōu)平衡原則。管理和技術人員都要以其個人的工作實績?yōu)橐罁_定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責任和實際履行的管理責任之間的關系，潛在的技術能力和已經發(fā)揮出來的技術能力之間的關系。

4.多重激勵原則。對關鍵的管理人員和技術骨干實行多種激勵手段，使之更好地實現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。

5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術職位。

6.協(xié)同導向原則。該原則是指對技術人員薪酬的確定，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術人員安心搞技術。其主要確定方法為期望法：技術人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報酬總期望值應與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術人員薪酬設計與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對其形成的支持和補充。

確定企業(yè)管理和技術人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實性和可行性，企業(yè)管理和技術人員的薪酬政策還要解決管理和技術人員薪酬制度導向性問題，即薪酬制度的理念問題，這是實現(xiàn)薪酬設計的目的以及最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實質性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術人員的薪酬制度（即如何保證針對性與適宜性），也是企業(yè)進行薪酬分配制度改革的核心內容。最后，如何保證雙軌制下的公平對等，是雙軌制薪酬制度設計關鍵中的關鍵。只有上述問題有了滿意的、堅實的答案，公司的薪酬制度才會有堅實的基礎和顯著的效果。

薪酬設計工作計劃篇十

“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。很少有人能否定薪酬在員工激勵體系中的基礎地位，但也很少有其他人力資源管理活動能象薪酬這樣易遭人非議。在國內企業(yè)中，很多人提到薪酬便牢騷滿腹，似乎每個人對薪酬制度都有一套自己的見解。國外的情況也難以令人樂觀，研究表明，在大多數(shù)組織中，一半以上的員工對收入表示不滿，而且這個比例還在上升。1973年，48%的美國雇員對其工資和福利表示滿意，而到1977年，這一比例已下降到34%。

實際上，沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業(yè)的經營管理特征、財務實力和企業(yè)文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨特作用，企業(yè)總是希望薪酬制度能盡量讓廣大員工滿意。如何才能做得更好呢?聯(lián)系薪酬理論的前沿趨勢并結合近年來的工作實踐體會，筆者謹提以下幾方面建議供大家參考：

一、工資分配模式多元化

職務工資、職能工資、績效工資、資歷工資是目前工資分配的幾種主要模式。在職務工資制度下，員工所擔任職務或所在崗位的責任大小、對企業(yè)的貢獻程度(即崗位的“相對價值”)是影響員工工資收入的主要因素;在職能工資制度下，員工的職務執(zhí)行能力、專業(yè)技術水平高低是決定其工資收入的關鍵因素;在績效工資制度下，員工的績效表現(xiàn)決定了其工資收入的絕大部分;在資歷工資制度下，員工的學歷、工作年限等是決定其工資收入的基本因素。按職務和績效付酬一直是歐美企業(yè)占主導的工資分配思路;而以資歷定薪，在實施年功序列的傳統(tǒng)日本企業(yè)中則較為常見;隨著新經濟浪潮的沖擊和“知識型員工”占比的提高，理論界對職能工資的呼聲也越來越高。

在很多人的潛意識中，似乎一個組織只能采用一種工資分配模式，如很多企業(yè)實行崗位工資制或崗位技能工資制，或表示將采用職能工資制，我國國家公務員也基本采用“職務級別工資制”這一單一模式。實際上，不同工資模式有效發(fā)揮作用的前提存在明顯差異，如科學的工作分析(job analysis)和工作評價(job evaluation)是成功實施職務工資制的關鍵，合理界定員工的職務執(zhí)行能力是實施職能工資制的基石，有效評估員工的績效表現(xiàn)是績效工資制充分發(fā)揮激勵作用的前提。事實上，同一企業(yè)完全可以針對不同的崗位類型和人員類別設計不同的工資分配模式，如對內部管理人員采用職務工資制，對市場銷售人員采用績效工資制，對技術開發(fā)人員采用職能工作制，金融企業(yè)的研究、法律事務、電腦開發(fā)等方面人員也適合按專業(yè)水平支付工資。近10年來，寶潔、通用汽車等企業(yè)在實施職務工資和績效工資的同時，在部分專業(yè)領域也逐步引入了職能工資的分配模式。

二、非工資性薪酬“自助化”、“個性化”

薪酬不僅包括狹義的工資、獎金，還包括帶薪休假、商業(yè)保險、購房津貼等各種福利，甚至員工持股、股票期權等都屬于廣義的薪酬范圍。企業(yè)在進行薪酬制度設計時，眼光不能局限于工資制度，各種非工資性薪酬也應納入考慮范疇。

在非工資性薪酬分配方面，國內企業(yè)往往有“吃大鍋飯”傾向，有的企業(yè)雖然在分配標準、額度上有所差異，但每個人享有的福利保險種類卻基本相同。目前，能滿足不同員工個性需求的“自助風格的福利組合”(cafeteria-style benefit packages)越來越受到人們的歡迎。如美國trw公司把每個員工的福利數(shù)額告訴他們，允許員工在公司列出的一系列福利選項中自由選擇，直到員工花完其個人福利額度為止。一些公司還改變了過去員工無權選擇福利項目的狀況，讓員工積極參與福利設計。一些公司設有專人負責改進福利計劃，如上海貝爾的福利政策就隨著人才市場及員工需要的改變而改變。該公司員工平均年齡28歲，成家立業(yè)、購房置業(yè)是他們生活中考慮的首要問題，公司便推出了無息購房貸款，而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可以減半償還。

三、重視集體績效與集體獎勵

事實上，要準確地量化每個人的工作績效有時是非常困難的。人們可以非常準確地說出一個組織，或一個下屬公司在銷售、利潤、質量、生產率等方面的數(shù)字，但要明確區(qū)分究竟誰具體貢獻了多少生產率、質量或銷售額，通常是很困難的，或者幾乎是不可能的。諾貝爾經濟學家西蒙從另一角度的理論解釋是，組織中的人是相互依賴的，組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結果，如果能輕易、準確、可靠地度量和獎勵每個人的貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人身份進入市場。

企業(yè)界的實踐反饋情況也與人們的期望相去甚遠。美國william http://咨詢公司的一項研究顯示，在實施將工資與個人工作績效嚴格掛鉤的企業(yè)中，47%的企業(yè)表示他們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。在以個人績效為基礎的薪酬制度下，加薪總數(shù)通常是一定的，這容易導致這樣一種情況：某位員工得到的加薪越多，那么剩給其他同事的加薪數(shù)額就越少;其他同事的績效越差，他可能反而越高興?？梢娨詡€人績效為基礎的薪酬制度與當今企業(yè)越來越強調的團隊精神、群體分享等理念并不完全吻合。國外的另一研究成果顯示，對某個生產排氣系統(tǒng)零部件的企業(yè)用以集體為核心的薪酬制度代替以個人績效為基礎的計件工資制度后，顧客的投訴減少了，產品質量提高了將近10倍，員工對團隊精神的理解以及對工作績效的關注都明顯改進了。

四、在公開與保密之間做出適當選擇

在薪酬公開與保密問題上一般存在三種情形：一是完全公開，即企業(yè)的薪酬政策，不同員工的薪酬標準、金額等完全公開;二是部分公開、部分保密，一般是企業(yè)薪酬政策公開(即“游戲規(guī)則”公開)，但每個員工的薪酬標準、金額保密;三是完全保密，即企業(yè)的薪酬政策、員工的薪酬標準、金額等完全保密。政府機關、國有企業(yè)、事業(yè)單位一般都采取完全公開的做法，薪酬保密的做法在外資企業(yè)和民營企業(yè)中通常較為常見。如國內某知名it企業(yè)把工資保密視為“天條”，公開談論和打聽別人的工資甚至會導致被辭退。

實施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人，因此薪酬不適合員工之間的橫向比較;員工之間談論薪酬易導致矛盾和摩擦，易對員工隊伍士氣產生負面影響;在員工收入檔次拉得較開的情形下，實施薪酬公開政策會增加人力資源部門的政策解釋及協(xié)調工作量;不排除少數(shù)企業(yè)還有逃稅動機。而從心理學角度分析，采取這一做法的弊端也是很明顯的。薪酬保密的做法通常讓人以為，該組織有信息需要隱瞞，或者是該組織不信任掌握信息的人;而且保密的做法恰恰鼓勵人們去揭開這個秘密——“如果有些事情值得隱瞞的話，那么它們一定很重要、很有意思并值得花精力去探討”。由于企業(yè)中“非正式組織”和“非正式信息傳播渠道”的大量存在，名義上的薪酬保密通常會變成事實上的公開和員工之間的心照不宣。由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法還容易導致一些極端現(xiàn)象，如：人們對薪酬問題諱莫如深，甚至連向人力資源部門詢問自己的薪酬都顧慮重重;用人部門負責人不知道自己下屬的收入水平，不能對下屬的薪酬分配產生絲毫影響;員工不知道自己什么時候可以加薪，有什么樣的績效表現(xiàn)才能導致加薪等。而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的`。

鑒于此，筆者主張實施一種相對公開的薪酬分配制度，即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。員工有權知道自己的薪酬標準、數(shù)額、結構構成，應該知道自己的日常工作表現(xiàn)及自身素質的提高將對其薪酬收入產生何種影響，應該知道提薪的條件、時間，用人部門負責人也應了解其下屬的薪酬收入情況并有部分職權影響其下屬的薪酬收入。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。

五、調動廣大員工積極參與薪酬制度設計

制定薪酬制度通常被認為是管理層的特權。雖然很少有其他人力資源管理活動能象薪酬這樣與每個員工都息息相關，但員工在這一問題上的低參與情況也幾乎是眾所周知的。國外企業(yè)有時是害怕工會的集體討價還價，而國內企業(yè)基本不存在這一顧慮。近年來，為了更加合理地設計薪酬體系(不排除有的企業(yè)也有回避內部矛盾的考慮)，部分國內企業(yè)已開始求助于外部人力資源專家或知名國際咨詢公司，但真正“眼睛向內”，能充分調動內部員工參與的仍不多見。

實際上，無論是職務工資條件下的工作分析、工作評估，績效工資條件下員工績效考核辦法的制定，還是職能工資條件下員工職務執(zhí)行能力標準的確定與評估，應當說，廣大員工對自己的情況都是最清楚的，是有充分發(fā)言權的，他們缺乏的僅是必要的方法指導(當然，部分員工有可能會高估本職工作的重要性和自身的專業(yè)能力和業(yè)績水平，因此適當?shù)慕Y果修正也是必要的)。廣大員工參與薪酬制度設計不僅能讓薪酬制度更加切合實際，同時也有利于新的薪酬制度的推行，因為員工在參與設計過程中對新的制度已有一定了解，更重要的是他們感受到了被尊重、被重視，對新的薪酬制度有較高的認同感。

如何讓廣大員工參與呢?一是選擇部分員工代表直接參與薪酬政策的制定(或改革)工作小組，二是在調研過程中要認真、充分地聽取廣大員工尤其是用人部門各級管理者的意見和建議。

設計薪酬制度如果僅靠人力資源部門或一個小組少數(shù)人的“閉門造車”是非常危險的，通常也是“吃力不討好”的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到事半功倍甚至是“皆大歡喜”的效果。

薪酬設計工作計劃篇十一

第1課：如何評估20xx年度公司薪酬福利狀況？每個企業(yè)都有自己特定的薪酬福利制度和政策。大家所在企業(yè)20xx年的薪酬福利執(zhí)行的狀況如何？員工們有什么反映？一起來總結一下吧，請問：

1、20xx年度你公司員工薪酬滿意度如何？

2、根據你公司20xx年度執(zhí)行的薪酬福利制度和政策，你認為哪方面做得較好？哪方面做得不足？請具體分享。

c、50%以上滿意。

繼續(xù)說說前公司的事兒，畢竟20xx年的故事都在那里。20xx年度公司員工的薪酬滿意度為50%以上滿意。10月底為了應付ts認證，剛好做過員工滿意度調查，對于薪酬可以說是有人歡喜有人憂啊。員工們一向是不患寡而患不均的，雖說實行薪酬保密，可是很難真正做到，特別是生產一線員工，基本上薪酬是明擺著的，每個月一到發(fā)薪日，都有不少人找到人力資源部來，要么說工資好象少了，要么說怎么別人比我的多啊，要么就是考勤是不是弄錯了，等等。

公司的薪酬主要是分四種：

1、高管年薪制：副總以上高管實行年薪制，50%參與年度考核。

2、管理層績效：主管以上實行月度績效考核，績效考核基數(shù)依職位從20%－40%不等。

3、普通員工月薪：職能部門、后勤人員及一線文職員工不參與考核，實行月薪制。

4、一線計件制：生產線員工實行計件制，有一定底薪，多勞多得。

具體來說說薪酬福利制度的優(yōu)缺點吧：

優(yōu)點：所謂貨比三家，薪酬福利制度好不好，不是看出來的，比一比才知道。

1、公司硬件環(huán)境較好：

這里的硬件是指的公司環(huán)境、車間環(huán)境、食堂、住宿條件，水準較高。這一點上老板很舍得投入，所以員工的滿意度較高。公司占地面積較大，車間造的又高又大，6s也抓的好。食堂是自辦的，餐補包含三餐，宿舍設施齊全還帶電梯……所以經常成為政府部門參觀學習的標桿。

2、部分崗位薪酬較高：

3、休假制度較完善：

雖然仍是單休，但是制造業(yè)單休還是很普遍的，所以也不說了。其他的休假還算比較多的，除享有國家法定假日，還依法享有婚假、產假、陪產假、喪假、病假、工傷假、年休假等假日，且春節(jié)帶薪休假12天以上，年休假是可以另外休的，并不象很多企業(yè)是把員工的年休集中至春節(jié)了，所以藍才有空去了次廈門，哈哈。

4、發(fā)薪較及時：

發(fā)薪日是次月5日及20日，分二次計發(fā)。一次為基本工資，另一次為剩余工資。發(fā)薪非常及時，且從不拖欠，即使在春節(jié)前也會提前發(fā)放，這一點做的非常好。因為有些企業(yè)為了留住員工，會將節(jié)前工資拖至節(jié)后發(fā)放了。

缺點：缺點也是相對的，與同行業(yè)或者同地區(qū)、同規(guī)模的企業(yè)相對比，比較有說服力。

1、同崗不同薪：

同崗不同薪現(xiàn)象較嚴重，特別是有些崗位以前薪酬一直很低，加薪又千難萬難，往往招聘來的部門新員工反而薪酬高一點，使老員工不滿。加上薪資有時候是老板一句話的事，可能一下子加很高，也可能入職時就定的比同崗位高，非常無奈。

2、績效考核流于形式：

目前績效并未全員實行，而實行者又往往流于形式。特別是有些定性指標評分，常常會有老好人、輪流坐莊、憑人緣等現(xiàn)象。就算定量指標，也有很多人為因素，尚需完善的地方還很多。

3、計件底薪低怕淡季：

一線員工是計件制，旺季時都很高興，多勞多得?？墒堑緯r，訂單少，有時甚至不生產，僅拿一點底薪，員工們意見很大。所以8月份時索性放了高溫假，卻造成十幾名熟練工集體離職的情形。

4、年終獎的不確定性：

5、福利補貼不完善：

福利補貼較少，沒有大眾企業(yè)都有的全勤獎、工齡獎，節(jié)日也很少發(fā)放福利品。這一點員工們意見很大了。甚至有一次，收到一張離職申請，上面寫的原因是：因為端午節(jié)沒有發(fā)東西。我哭笑不得，這是一名核心技工，離職面談了好幾次，苦苦挽留不住，十分遺憾。

每個企業(yè)的薪酬福利制度都不同，都有其優(yōu)點和缺點，不可能面面俱到。所以在某些地方做的好的同時，可能會另一些地方做的不好了。而且對員工來說，每個人看中的也不一樣，甲之蜜糖，乙之砒霜。所以對于企業(yè)的薪酬福利制度的改善，要做好內部員工調研、外部市場調研，逐漸往更好的方向發(fā)展。

這里要順便贊一下，三茅的獎品之一——20xx薪酬調研報告非常的好，可以給20xx年的薪酬制度修訂提供一些依據和參考，感謝三茅網及工作人員的用心！

薪酬福利對于合理實現(xiàn)公司利潤分享、保障員工物質生活需求和滿足精神需求以及吸引留住人才，提高工作績效起到重要的作用。

20xx年公司員工對薪酬的滿意度達到50%以上。

1.薪酬結構比較合理、透明。雖然集團實行工資保密制度，但是對于薪資的構成并不保密。公司員工在入職時，都被明確告知工資的組成和結構比例。

4.及時為員工購買五險，對一些特殊高風險崗位購買商業(yè)保險進行補充；

5.員工福利較好：

a）公司中層以上員工，自駕車上班，實行汽油費補貼；高層由公司提供車輛；

b）員工生日、節(jié)假日組織活動，發(fā)放實物或現(xiàn)金；

c）員工婚禮、生子有紅包；生病、去世有慰問金；

d）提供員工宿舍和免費中、晚餐（中層以上只提供中午工作餐）；

e）年終獎和其他獎勵；

f）每年一次健康體檢；

g)工作滿三年以上實行帶薪年休假。

1.公司以績效為導向，績效考核注重經濟指標，績效工資在整個工資構成中占比較大；

2.崗位等級劃分較細，最多達到10級，涉及到調崗調薪工作繁復；

3.目前僅為中高層人員和技術人員購買了住房公積金，其他人員只有五險；

5.加班工資的核算。體現(xiàn)在節(jié)假日員工加班工資核算上，按員工基本工資作為節(jié)假日加班工資發(fā)放基數(shù)，對于基本工資較低的員工，節(jié)假日加班工資相應也低，員工對此很有意見。

員工到公司工作，最先吸引他的肯定是較好的工資福利待遇；好的薪資福利待遇也是留住公司人才的關鍵點。怎樣實現(xiàn)公司利潤的合理分配和再分配，需要人力資源部門做好薪酬調查工作，提取多方意見，根據公司盈利水平，提出合理的薪酬分配建議。實行高薪高能的薪酬制度，也要和公司實際相結合，不能和公司實際經營狀況和盈利水平相違背。

薪酬設計工作計劃篇十二

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經是企業(yè)界的共識。從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業(yè)的重視。

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。

在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設計工作計劃篇十三

有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并依據不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量凹凸等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閱歷等因素，是依據員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼。

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費=340元。

（二）學歷職稱工資是依據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。

2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。

（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專業(yè)人員專精所長。

為給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。

（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。

（二）依據崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的'檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整依據年度考核結果和員工的聘任職務等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

（一）年度獎金與xx年度經營狀況、年度考核結果掛鉤，是在xx取得確定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業(yè)績提成獎特地針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與力氣，考核、嘉獎方式依據部門業(yè)務特點區(qū)分式對待，具體嘉獎金額依據部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例系數(shù)依據每年實際經營狀況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工。

（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發(fā)的市場進展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓舞部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊為業(yè)務部門、客戶供應有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。

（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人依據下屬的具體年度/項目期內具體表現(xiàn)經考核后進行二次支配。

（二）公司依據上半年經營指標完成狀況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。

附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。

（二）醫(yī)療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。

（三）失業(yè)保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。

（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。

（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。

年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據年初總經理、副總經理擔當?shù)慕洜I業(yè)績確定。年底依據經營狀況，依據不同的比例發(fā)放。

年底年薪補足是依據經濟考核指標完成狀況準備的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠郑甑滓罁己酥笜送瓿蔂顩r計算，下年初發(fā)放。

薪酬設計工作計劃篇十四

所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的：

89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高?；谶@種假設，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。

89適應組織結構扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應方面更加具有優(yōu)勢。

89薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪資寬帶內，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。

89薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向寬帶薪酬切換的操作步驟。

第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估。

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等。

第二步根據你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等。

第二步設計寬幅薪資架構。

在該步驟需要你根據基準職位的市場薪資數(shù)據及職位評價結果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。

第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。

第三步開展任職資格認證與績效考核。

寬帶薪酬十分強調根據員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構建規(guī)范的任職資格認證及績效考核制度，嚴格根據明確的薪資評級標準及辦法，進行任職資格認證與考核實施，以此為依據確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步，薪資切換實施。

薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬。

我曾經接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”

任何一個管理的方法或工具都有其適應的范圍和優(yōu)缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設計，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內容，雖然目前在國內還沒有對寬帶薪酬認識的“統(tǒng)一權威標準”，但是根據我們的咨詢經驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的：

89薪酬文化能適應變革。

從目前應用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應用的比較廣泛，而國內企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

89企業(yè)屬于技術密集型與創(chuàng)新型。

目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業(yè)都是根據自身不同的情況而有所調整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權威的定論。依我們的經驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質特點有著很強的關聯(lián)性。

89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。

寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設計與實施時，有一個不容忽視的技術問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關的職位分析、能力素質模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權力與空間，你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。

89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經驗。

實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經驗提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地擔當了你公司“內部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，能提供專業(yè)的技術咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。

89公司經理層具有一定的人力資源管理知識與技能。

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經理層更多參與下屬員工薪酬決策的權力，這就要求企業(yè)的經理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經理層整體素質不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設部門經理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應有的作用。

89企業(yè)組織管理的特點必須具有適應性。

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務沒有明確的分工，薪酬水平很難依據職位來界定，就可以重點強調依據員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現(xiàn)報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應用。而如果你公司組織結構發(fā)展相對成熟，組織結構比較清晰，職位分工也已經基本形成，員工之間的分工根據職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內容基本上比較穩(wěn)定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩(wěn)的內部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。

我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。

薪酬設計工作計劃篇十五

薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當?shù)貪M足被激勵者――員工的需求。

隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。

這樣的企業(yè)雖然實力超群、前途遠大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

筆者在一個初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。

企業(yè)特點。

z有限公司是國內上市企業(yè)h與日本s集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業(yè)。z公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

z公司的股權特點和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點：

4、z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司h作為重要參考。

東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個問題，我們在z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

聯(lián)想集團董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細節(jié)的處理上。z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節(jié)處理上具有明顯的特點：

4、設置總經理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；

5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。

薪酬設計工作計劃篇十六

傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：

業(yè)務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

獎金的設計可以通過以下步驟來完成：

（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。

（2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

（3）根據員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。

（4）根據獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。

（5）每個經理私下給員工簽發(fā)獎金支票。

可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點：

（1）使薪酬體系與企業(yè)經營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。

但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。

按實際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。

一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。

企業(yè)薪酬調研報告格式范文2017。

薪酬體系探究。

如何談薪酬。

企業(yè)薪酬調研報告。

企業(yè)薪酬相關制度。

薪酬設計工作計劃篇十七

（二）基本工資部分按公司已經公布及執(zhí)行的標準執(zhí)行；

（三）業(yè)務提成辦法：

01，辦公人員、業(yè)務銷售、業(yè)務管理兩部分工作均可享受業(yè)務提成；

02，百分比提成的原則：

（01）辦公人員提成辦法：

c、在公司內接單，完成業(yè)務的，經辦人享受業(yè)務金額的10%。；

（02）業(yè)務銷售的30%提成辦法：

a、業(yè)務員經辦業(yè)務時可享受業(yè)務提成，其余人員不享受；

（03）業(yè)務管理的10%提成辦法：

a、業(yè)務部經理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；

b、部門利潤指當月部門實現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本；

（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發(fā)放。

03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；

（一）部門分工：

01，業(yè)務部：負責業(yè)務人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；

（二）崗位職責描述：

02，季度績效考核由辦公室負責完成；

03，副總經理，總經理助理，辦公室主任直接對總經理負責。

04，連續(xù)兩個月不能完成任務指標的業(yè)務部門負責人，公司有權撤換或辭退；

05，連續(xù)一個月不能完成任務指標的業(yè)務員，公司有權調整其工作崗位或辭退；

附注：

一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務至合同成功履行完畢，總計按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內分配。

二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內，對數(shù)量較大的可適當延長。

三、明確公司義務：

01，提成在未轉出前的名義所有權為本公司，實際所有權為提成人，公司為此承擔相應的法律責任。

02，對提成的轉出，不拖延、不截留、不設限，并提供便利和合理避稅（費）咨詢。

03，根據提成人的要求對提成人的有關情況保密，不向未經提成人同意的其他人員擴散。

04，對提成在未轉出前負有保管責任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。

四、確定提成人義務。

01，提成領取照章納稅，不有意造成公司承擔被政府各部門處罰的風險。

02，及時領取提成不拖延，超過一年未領的可由公司另行處置。

03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。

04，承擔因自身原因造成業(yè)務未聯(lián)系成或合同未最終履行的經濟損失。

五、簽定提成協(xié)議：

根據合同簽字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務員：一般的業(yè)務員都是底薪+業(yè)務提成的報酬方法；很多業(yè)務員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務提成的比例越低，業(yè)務難度越?。坏仔皆降?，甚至無底薪，業(yè)務提成越高，達到20%，30%也不奇怪，當然這樣的業(yè)務難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實就是合作關系。

（03）：兼職外貿業(yè)務員聘用合同。

薪酬設計工作計劃篇十八

薪酬是員工向公司提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。

計劃設計本公司薪酬包括以下內容：

1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標準，北京地區(qū)2011年標準為930元/月/人。

2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)。

3、績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。

4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關法律法規(guī)記發(fā)。

5、業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務銷售類崗位(b)，根據合同規(guī)定按照比例計算;生產類崗位(c)根據工作任務書相關規(guī)定按照數(shù)量計算提取費用;技術類員工(d)的研發(fā)成果轉化相關所得收入，管理類(a)崗位無此工資。

7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。

年薪制：

1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿當月實際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數(shù)乘以實際工作天數(shù)發(fā)放。

2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5%。

3、績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結果按實際考核分數(shù)計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。

1、崗位類型分為：

a管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;。

b業(yè)務銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務銷售類員工。

c生產類崗位，從事該崗位的員工即為生產類員工。

d技術類崗位，主要指的是圍繞生產過程中的技術類崗位，從事該崗位員工即為技術類員工。

四個層次：

基礎層(初級員工)：1級至3級。

骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級。

中堅層(中層管理)：9級至12級。

核心層(高管)：13級至16級。

2、崗位薪級架構表(詳見附件1)。

3、月薪薪酬計算公式。

(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資。

應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-2000)×相應稅率=實發(fā)薪資。

4、年薪薪酬。

月度發(fā)放計算方式：

全額既定年薪×70%÷12-社?？劭?月度稅前工資。

月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應稅率=月度實發(fā)。

年度結算。

既定年薪總額20%×績效考評系數(shù)=稅前績效工資。

既定年薪總額10%×目標工作進度百分比=稅前目標責任年金。

稅前績效工資+稅前目標責任年金-個人所得稅=實發(fā)年度結算薪酬。

1、根據面試情況確定入職薪級;。

2、參照績效考核數(shù)據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開展薪酬的晉級與下調制度。

3、當公司年度整體經營效益同比提高或減少20%時，應啟動薪資(浮動)調整措施。

4、當公司年度整體經營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結構調整措施。

1、公司薪酬制度、薪酬架構實行公開;。

2、公司崗位薪酬實行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經理審批后，交財務部門實施發(fā)放。

4、對于臨時性勞務崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。

5、同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

6、兼職崗位績效工資以基礎工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。

1、福利內容分類。

a、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補、車補、紅白禮金。

b、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等。

2、福利費用。

全年員工福利費用按照人工成本7%。

薪酬設計工作計劃篇十九

1.體現(xiàn)內部公平。

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性。

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平這樣矛盾的。

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個月的投資數(shù)據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

薪酬設計工作計劃篇二十

待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。

大多數(shù)培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。

300元/月。

試用期教師為30元/次（二小時為一次）。

轉正教師的課時工資通過評級后按級別定。

轉正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。

實發(fā)課時=基本課時x班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)。

（班級標準人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。

100元/月。

（當月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。

40元/半天，80元/天。

加班具體時長根據工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。

通訊費補貼：50元/月。

車補：30元/月。

餐補：10元/天。

周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。

每期培訓的最低基本續(xù)班率，

75％以上的班級有續(xù)班獎金；

50％—74%不獎不罰；

帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉崗。

續(xù)班獎每期發(fā)一次。

學生鞏固率獎勵如下表：（g是鞏固率的第一個字母）。

凡教師輔導學生，

其他單項獎：根據學校的具體情況另行設立單項獎。

凡在學校組織的教師教學競賽中。

獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；

獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；

獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。

班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。

新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。

主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋。

電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。

須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。

電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。

電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。

教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。

電話教學考核標準與分值。

每學期至少開一次展示課。

在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內容，同時將計劃上交給學校。

教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。

學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。

周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。

如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。

學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。

學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。

優(yōu)質服務獎考核細則。

優(yōu)質服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。

特等獎1名，獎勵1200元；

一等獎5名，獎勵800元；

優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。

凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。

優(yōu)質服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績三項的總成績?yōu)槟甓泉劦脑u獎依據。

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薪酬設計工作計劃篇二十一

待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。

大多數(shù)培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。

300元/月。

試用期教師為30元/次（二小時為一次）。

轉正教師的課時工資通過評級后按級別定。

轉正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。

實發(fā)課時=基本課時x班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)。

（班級標準人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。

100元/月。

（當月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。

40元/半天，80元/天。

加班具體時長根據工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。

通訊費補貼：50元/月。

車補：30元/月。

餐補：10元/天。

周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。

每期培訓的最低基本續(xù)班率，

75％以上的班級有續(xù)班獎金；

50％—74%不獎不罰；

帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉崗。

續(xù)班獎每期發(fā)一次。

學生鞏固率獎勵如下表：（g是鞏固率的第一個字母）。

凡教師輔導學生，

其他單項獎：根據學校的具體情況另行設立單項獎。

凡在學校組織的教師教學競賽中。

獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；

獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；

獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。

班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。

新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。

主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋。

電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。

須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。

電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。

電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。

教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。

電話教學考核標準與分值。

每學期至少開一次展示課。

在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內容，同時將計劃上交給學校。

教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。

學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。

周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。

如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。

學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。

學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。

優(yōu)質服務獎考核細則。

優(yōu)質服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。

特等獎1名，獎勵1200元；

一等獎5名，獎勵800元；

優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。

凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。

優(yōu)質服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績三項的總成績?yōu)槟甓泉劦脑u獎依據。

薪酬設計工作計劃篇二十二

公司現(xiàn)階段實行“崗位工資+績效獎金”結構的薪酬管理體系，雖在薪資結構中有“浮動工資”項目的設計，可在實際操作中并沒按要求對各崗位實行考核，這樣浮動工資也就變成了固定工資，因此，現(xiàn)階段員工的薪資均屬固定薪資。這種薪酬體系缺乏激勵機制，且對同崗薪資而言，平均主義思想嚴重，有點吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，隨即產生：

（1）想留的人留不住，不想留的人一個也不走；

（2）員工工作積極性低的問題。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，目前的薪酬制度已無法適應，需要建立一套新型的、科學的薪酬體系，以發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果。

如何在原有薪酬體系之下設計出行之有效的激勵約束機制？

對不同職系如何設計有針對性的薪酬管理模式？

如何處理按資分配和按勞分配的結構比例關系？避免“大鍋飯”的問題？

如何打破身份界線，統(tǒng)一設計薪酬體系，向企業(yè)崗位工資制轉變？

如何將個人收入與公司業(yè)績、部門績效和個人績效掛鉤，發(fā)揮績效考核管理驅動作用？

1、基本原則。

（一）合理拉開收入差距，優(yōu)化分配結構，工資報酬向重點部門、關鍵崗位、骨干員工及一線人員傾斜，向持續(xù)創(chuàng)造價值的員工傾斜。

（二）堅持工資分配與企業(yè)經濟效益掛鉤的原則。員工的收入與企業(yè)整體經營業(yè)績緊密相連，充分調動員工積極性、創(chuàng)造性。

（三）員工收入與崗位職責、績效考核掛鉤，形成以工作業(yè)績定薪酬的動態(tài)管理機制。

2、總體思路。

統(tǒng)一薪酬管理體系，增強激勵力度，強化崗位管理，突出績效驅動，為實現(xiàn)公司目標提供有力支撐。

1、同等業(yè)績條件下總體收入水平不降低。

改制后，資本分配成為股東員工收入的重要組成部分，這一分配形式的變化必然帶來分配結構的調整；但無論分配結構如何調整，只是分配方式和個人財富形態(tài)的變化，在同等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結構的調整而降低。

2、效益目標導向。

薪酬設計堅持公司效益目標導向，設計實現(xiàn)目標的激勵和驅動機制，充分激發(fā)和調動公司全體員工的積極性為實現(xiàn)目標而努力。

3、崗位價值導向。

由身份管理和崗位管理相結合向以崗位管理為主轉變，綜合考慮各崗位在公司內的影響范圍、責任大小、工作強度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據崗位價值確定崗位薪酬。

4、市場價格導向。

根據崗位價值結合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。

5、崗位績效導向。

嚴格實行工效掛鉤，員工實際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、與部門績效水平掛鉤、與個人實際業(yè)績掛鉤。

1、職系劃分和薪酬模式選擇。

崗位總體上劃為五大職系：管理、技術、銷售、生產操作職系和勤務職系。不同職系對應的薪酬模式為：管理、技術職系采用崗位工資制；銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制；直接生產人員采用計時計件工資制或崗位工資制；輔助生產崗位、勤務崗位采用崗位工資制、包干工資、計量工資、協(xié)議承包制等多種形式。

2、確定薪酬總額。

通過確定薪酬總額水平，一方面為公司薪酬標準的重新確定提供依據，另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。

3、確定薪酬標準。

崗位工資制的崗位，進行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統(tǒng)計回歸分析等技術方法，量化為能直接體現(xiàn)崗位價值的薪點。銷售提成制的崗位，應合理確定其提成政策；計件計時工資制的崗位，應統(tǒng)一規(guī)范其計件計時工資標準；包干工資制的崗位，應合理核定包干工資額度。

針對不同薪酬模式設計相應的薪酬結構，包括薪酬組合單元的選擇，各組合單元的比例，工效掛鉤的機制設計等要素。薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進行工效掛鉤機制設計，體現(xiàn)公司效益導向原則，提高薪酬水平的激勵作用。

在上述工作基礎上，通過對薪酬方案進行測算，檢驗其“激勵性、公平性、可操作性”。

薪酬管理設計主要涉及薪酬方案實施的套檔套級，整體薪酬水平調整以及個別員工薪酬調整的管理。

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