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企業(yè)經營戰(zhàn)略成功案例篇一
一、無錫市豬肉批發(fā)交易市場戰(zhàn)略管理分析
一、企業(yè)簡介：
無錫天鵬集團公司所屬豬肉批發(fā)交易市場位于錫澄路256號，成立于1990年，主要業(yè)務內容是向市場提供新鮮、安全、衛(wèi)生的肉類產品。多年來，該企業(yè)的產品銷售占無錫市總量的60%以上。但是，隨著經濟全球化的發(fā)展，人民生活水平的提高，企業(yè)發(fā)展開始遇到了嚴重困難，面臨生死考驗。
二、面臨的環(huán)境變化的影響、威脅和機會
1、環(huán)境的變化
隨著社會的發(fā)燕尾服，人類文明程度的進步，人民生活水平的提高，消費者的要求不斷提高，人們不再滿足簡單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對食品安全和衛(wèi)生的要求越來越高，逐漸形成了現(xiàn)代科學健康的消費觀念。經濟全球經的影響，國際和國內的肉類企業(yè)巨頭已經開始關注無錫市場，有迅速占領市場的趨勢。
2、威脅：
豬肉批發(fā)交易市場的那種簡單、原始和陳舊的成交方式和環(huán)境，已不能符合消費者的科學、健康的消費意識，交易市場提高檔次、變革創(chuàng)新勢在必行；再則，按市政府對白條肉“零點行動”的倒計時的有關規(guī)定，交易市場時刻面臨生存的危機；國際化大型超市的不斷進入，搶奪了很多消費者，市場份額逐年下降。
3、機會
集團公司正處于新的環(huán)境，為了使全公司更具有市場競爭力，更充分發(fā)揮企業(yè)的在位優(yōu)勢，形成了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，通過戰(zhàn)略性投資鞏固延伸了原有業(yè)務的有效的獨特性。集團公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴格按“天鵬放心肉”的規(guī)范標準來規(guī)范豬肉交易市場的行為，經營維護好品牌，抓住消費者，保持或減小市場份額的損失。
三、企業(yè)的競爭特征
1、交易市場經營業(yè)務主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場供應主要渠道，是無錫最大的批發(fā)集散中心，在全市肉類市場中占有重要地位，具有在位優(yōu)勢。
2、豬肉批發(fā)市場交易市場的產品屬于“天鵬放心食品”的組成部分，具有品牌優(yōu)勢。
3、批發(fā)交易市場的社會責任是為社會提供優(yōu)質、衛(wèi)生、安全的肉類產品。交易市場的市場內涵實質就是服務，努力為場內經營者提供更優(yōu)質、周到的一條龍服務，并責任規(guī)范市場行為，盡心盡力維護企業(yè)的市場形象，而獲得最大的合法利潤，這是企業(yè)的最終目的。
四、競爭對手分析
1、同行業(yè)的企業(yè)，由于其形成久遠，有一批忠實的特定消費者，隨著社會的發(fā)展，科技的進步，技術含量不斷增加，占據著一定的市場份額。
2、國際零售巨頭投資的大型超市。超市以其方便、快捷、標準、價廉、直觀、規(guī)范、購物環(huán)境舒適等特點迅速占領市場，吸引了多數消費者的眼球，而且已經涉足肉類銷售，其肉類產品品種齊全、清潔衛(wèi)生、規(guī)范嚴格，搶奪了很多豬肉交易市場的老客戶，這是目前最大的競爭對手。
3、替代產品的增加，肉類產品的發(fā)展趨勢是粗變細、生變熟、大變小。西式肉食制品以其貨架期長、清潔衛(wèi)生、食用方便、易于保存等特點，對新鮮肉消費市場形成一定沖擊。
二、北內集團
從案例中可以知道,北內是一家國有企業(yè),以生產發(fā)動機為主的經營業(yè)主，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到嚴重困難，經濟效益呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，究其原因，我認為有以下幾個比較主要的原因：
1、典型的國有企業(yè)的通病，歷史形成的問題從國內的國有企業(yè)的發(fā)展來看，北內處于計劃經濟模式向市場經濟的過渡轉化過程，職工（包括領導）都處于用計劃經濟模式、觀念、心態(tài)來思考市場經濟的規(guī)律，沒有抓住市場經濟的脈搏，這種慣性思維害了北內，職工的思想觀念老化，領導決策層的經營理念有問題。
2、產品市場是具有新陳代謝的性質，任何一個企業(yè)都不可能依靠單一的產品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路，北內的發(fā)展史就是一個明證。
3、北內的高速經營指導方針，提出收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支的工作思路，我認為有誤。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經營社會化服務的實體，和退休職工社會化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領導決策層缺乏經營管理水平，不懂經濟，這種作法是短期的，非長期的，是制標不制本的作法。
4、北內發(fā)動機主業(yè)以外的四大產業(yè)顯出活力，這是北內對多元化道路的探索，但是從文中很難看出，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)發(fā)展的軌跡模糊，很難確定北內今后會是什么樣子，這四大產業(yè)能為北內的產業(yè)結構調整提供一個多元化發(fā)展思路 1
和實踐活動，但是戰(zhàn)略制定者顯然沒有認定和表明企業(yè)的目標。
綜上所述，我認為北內發(fā)展，經依據社會需求和市場經濟發(fā)展規(guī)律來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經營探索時，需注意相關性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，貼近市場，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求和消費者的需求變化。在此基礎上，我為北內制定一個戰(zhàn)略目標和公司戰(zhàn)略：
1、戰(zhàn)略目標：做發(fā)動機行業(yè)的領先者，立足國內，關注世界在各個業(yè)務領域為利益相關者提供高品質的產品和服務，我們將以每日每時的不懈努力來實現(xiàn)這一目標。
2、公司戰(zhàn)略
1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，重視新品開發(fā)，抓住市場脈搏，踩著汽車時代的節(jié)拍，開發(fā)研制新產品，調整產品結構，著力市場營銷管理，保持或擴大市場占有率。汽車時代的到來，為北內的發(fā)展提供無限商機。
2）關注經濟全球化的發(fā)展，要適應全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強與世界范圍內行業(yè)領先者的合作，重視競爭，強調相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢互補，達到雙贏模式，這是提高經營管理水平，加大產品科技含量，增強競爭優(yōu)勢，擴大市場占有率的具有操作性的發(fā)展之路。
3）走多元化發(fā)展之路，建立多元化的體制，重視技術人員，管理人員的多元化發(fā)展思路和實踐活動，要清楚認識發(fā)展道路的曲折和坎坷，但企業(yè)必須積極地向新領域挑戰(zhàn)，才能不斷發(fā)展。繼續(xù)做好零部件產業(yè)、進出口產業(yè)、房地產產業(yè)、高新技術產業(yè)四大輔助產業(yè)。
4）通過政策，卸掉包袱，解決歷史遺留問題，使企業(yè)能輕裝上陣，理清關系，改變觀念，轉變思想，改善態(tài)度，使國營企業(yè)脫胎換骨，煥發(fā)青春，提出二次創(chuàng)業(yè)的計劃。
5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優(yōu)化好各項資源，建設構筑企業(yè)核心競爭力，激發(fā)潛力，增強后勁，進一步壯大實力，做強做大。
三、新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略決策思路
從文中可知，處于新興行業(yè)的企業(yè)，一般是隨著技術創(chuàng)新，消費者新需求的出現(xiàn)以及促使新產品和潛在經營機會而產生的經濟變化而形成的新的環(huán)境機會。
要制定新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，我認為首先要了解熟悉其結構特征，具體分析如下：
1、技術的不確定性。新興行業(yè)中有關產品的技術、工藝和操作都還不熟悉，需要經常性的試驗和調整，存在重大的改進可能，為了使生產過程達到最有效率而在生產技術上進行創(chuàng)新，技術的不確定性要求企業(yè)不斷投入研究和開發(fā)資本，這引起企業(yè)成本構造的改變，從市場上看，由于勢力相當的競爭者較小，所以企業(yè)在定價上有較大的支配力，另外，許多潛在的消費者對新興行業(yè)持觀望態(tài)度，認為第二代或第三代技術將迅速取代現(xiàn)有產品，他們等待產品成熟與技術的設計方面趨向標準化。
2、標準不統(tǒng)一，由于行業(yè)處于新興階段時，有關行業(yè)活動、行業(yè)關系、行業(yè)評判等統(tǒng)一被接受的標準尚未形成，因此采取首先進入市場戰(zhàn)略的企業(yè)，往往可以使自己的企業(yè)的產品特征、經營方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業(yè)標準的基礎，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢。這種“在位”優(yōu)勢將會阻礙其他潛在競爭者進入市場的有力障礙。
3、戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于行業(yè)新興時期的企業(yè)缺乏明確，特定一般戰(zhàn)略的指導，這需要逐步摸索適合該行業(yè)的發(fā)展，適合于自己企業(yè)的戰(zhàn)略類型，包括各類職能戰(zhàn)略、業(yè)務設計、產品組合及生產技術，同時，新興行業(yè)中的企業(yè)由于缺乏必要的有關競爭對手、消費者特征、行業(yè)結構和發(fā)展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業(yè)決策的不確定性和戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，盡管存在戰(zhàn)略上的不穩(wěn)定和探索性，但由于這個特征是全行業(yè)的，所以任何能發(fā)現(xiàn)并實施恰當戰(zhàn)略的企業(yè)都能在業(yè)績上形成突圍。
基于以上幾個特征，我認為要以下幾個方面制訂戰(zhàn)略：
1、需要促進行業(yè)結構形成。在新興行業(yè)的問題上，首先應考慮企業(yè)是否有能力促進行業(yè)結構趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略的選擇使企業(yè)能夠在產品策略、營銷方法以及價格策略等領域建立一套有利于自身發(fā)展的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠的行業(yè)地位。
2、形成供應銷售渠道。新興行業(yè)的供銷關系是不穩(wěn)定的，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造出符合新興行業(yè)特征的供銷關系，通過摸索、努力能創(chuàng)造出親的，能體現(xiàn)或形成企業(yè)獨特優(yōu)勢的供銷關系。
3、確定適當進入時機。在企業(yè)形象和聲譽對該行業(yè)產品的購買者至關重要時，企業(yè)先進入可提高企業(yè)的形象和聲譽；經驗曲線在該經營領域作用重大，先進入企業(yè)所創(chuàng)造的經驗后進入的企業(yè)不易模仿；對于原材料供應商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。但是先進入也面臨巨大風險。初期競爭和市場細分可能會與行業(yè)發(fā)展的情況不同，企業(yè)在技術結構與產品結構等方面如果投資過大，在轉變時就要付出高額的調整費用。另外技術變更也有可能使先進入企業(yè)的投資過時，而后來企業(yè)則可能擁有最新的技術和產品。因此，企業(yè)何時進入也是個風險問題。
四、通用電氣公司多元化的經營方式
答：威爾奇采用的是數一數二戰(zhàn)略，否則則是整頓，出售或者關閉，他對整個公司提出一個目標，向每個員工的極限挑戰(zhàn)，追求高質量和卓越，通過這個戰(zhàn)略實話把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務放棄，轉入高利潤，高增長的全球性行業(yè)，使通用電氣公司各個業(yè)務單元都位于市場領導者地位，實現(xiàn)ge公司擁有最高市場資本總額的目標
五、肯德基和麥當勞的競爭
答：肯德基與麥當勞都是比較著名的跨國企業(yè)，兩個企業(yè)的實力相當，在競爭戰(zhàn)略中，采用迎頭并進，共生的戰(zhàn)略。其資源配置、內外環(huán)境、經營模式、營銷方式、壟斷程度和競爭方式、市場占有率等方面的比較都類似，因此二企業(yè)采取了迎頭并進，共生的戰(zhàn)略
六、西南航空公司
答：從資料中可知，西南航空公司采用了成本領先策略和差異化戰(zhàn)略，首先，以已之長，擅長管理入口周轉率，增加飛行次數，采用機場售票臺和自動檢票系統(tǒng)，方便顧客，形成差異化，使其能砍掉許多高成本活動，以低成本低價格吸引消費者，從而提高市場份額和銷售額，形成競爭優(yōu)勢。
企業(yè)經營戰(zhàn)略成功案例篇二
企業(yè)戰(zhàn)略管理成功案例
——三星的“設計革命”
創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長是有目共睹，三星在消費類電子市場的超競爭環(huán)境下所取得的業(yè)績更是卓爾不群。2006年12月，市場研究機構displaysearch公布了三星電子的lcd年銷售額已達14.1億美元，這一數字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。07年在與索尼（26位）、摩托羅拉（69位）和lg電子（94位）的競爭下，在interband和《商業(yè)周刊》共同評選的全球百強品牌中，排名第20位，而1996年的三星在韓國之外幾乎無人知曉，從設計上看，其產品無非是對強勢品牌的模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點之處，在這樣短的時期內三星的成功很大程度上歸功于設計在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應用。
上世紀60年代，三星公司業(yè)務在釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領域，此時公司創(chuàng)始人李炳哲在經營22年后，決定將公司主營業(yè)務定位電子產品。
1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙接任董事長，次年在三星50年慶典上，李健熙號召進行“第二次創(chuàng)業(yè)”重組三星業(yè)務結構，將電子和半導體業(yè)務合并。
90年代初，三星開始涉足通信產品，而95年由于生產的手機次品太多，李健熙親自下工廠樹牌“以質量為榮”，帶領工人砸毀價值5000萬美元的次品，以決心。
93年李健熙到洛杉磯電子市場發(fā)現(xiàn)三星品牌少有顧客問津，受了觸動的李健熙決心對三星進行一場徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫道：“我們的經營理念仍停留在犧牲質量換取數量的階段……我們可能變成一個三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變！”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時上班。
1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥?！捌髽I(yè)的核心資產應體現(xiàn)在設計和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀最終商業(yè)贏家的決定性技能。”確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產過程及產品進行考察，其結論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關鍵。福田民郎認為，雖然三星的設計本身體現(xiàn)了較高的質量，但由于產品的生產過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導，以至于好的設計在缺乏創(chuàng)意的生產中早早夭折了。他主張將設計視作與生產和營銷同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質感和功能于一體的產品，而不再像以前那樣把設計部門當作生產部的附屬或補充。三星將全球性的文化、生活方式和設計偏好融進自身的創(chuàng)意中。
三星創(chuàng)辦了自己的設計學院“創(chuàng)新設計實驗室”，在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網絡，這些機構如同三星的全球文化觸角，將本地化的設計和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應不同市場需求和品味的本地化產品。除了這張全球設計網絡，三星還請來美國設計教父tomhardy，將核心設計原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產品的設計基礎，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設計指導和評價體系。三星設計原則的核心在于它打破了設計師的思維定勢，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類別的產品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨有的視覺風格之中。90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實施了其全球設計項目。
企業(yè)經營戰(zhàn)略成功案例篇三
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
——工商09109332110張強
【案例一】五糧液“醉酒”多元化
1、在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問題？ 答：（1）五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團無疾而終，首次涉足未知產業(yè)對其核心技術不了解。
（2）在安培納絲亞洲威士忌項目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產，選擇與本土文化不合的產品，品質與技術無法跟上威士忌行業(yè)水平。
（3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當地電力無法滿足生產需求，致使生產時斷時續(xù)。沒有詳盡仔細考察當地資源，以致生產受到電力條件的限制。
（4）從宜賓市國資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業(yè)進行實質性重組，最終把股權托管給宜賓天原集團。盲目買股卻不加經營。
（5）入主華西證券，已與四川省國資局達成轉讓協(xié)議，卻在股權過戶前宣告終止，急于投資卻沒做完善的計劃。
（6）進軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團”本身的服裝采購賺取第一桶金，而忽視了來自集團外部的訂單。
（7）五糧液集團宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。然而時隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。
2、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢和劣勢在哪？
答：（1）國內的白酒市場自20世紀90年代后期已經進入成熟穩(wěn)定階段，此時洋酒調味酒也紛紛進入中國市場，年輕的消費群體的飲酒習慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。
（2）五糧液在資本市場上又幾十億元躺在銀行里生利息，對投資者無法交代。
（3）五糧液為了在10年左右的時間里進入世界500強，就必須要把產業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產業(yè)，培育新的經濟支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領域的跨國“航母”。
它的優(yōu)勢主要有：（1）五糧液集團具有品牌優(yōu)勢；（2）企業(yè)樹立的誠信可靠的企業(yè)形象；（3）企業(yè)雄厚的資金實力；（4）優(yōu)良的品質及新穎的包裝；（5）擁有一個精英團隊；（6）對市場的獨特洞察力，善于捕捉機遇；（7）具有創(chuàng)新的精神；（8）擁有挑戰(zhàn)與拼搏的精神
劣勢主要有：（1）在白酒行業(yè)時間較長，對于其他行業(yè)認知度不夠；（2）在其他行業(yè)缺乏技術與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業(yè)要做到知名還得從零做起；（4）多元化項目缺少區(qū)域優(yōu)勢和網絡渠道優(yōu)勢；（5）無法做到比其他同行業(yè)更精；（6）在價格上缺少優(yōu)勢
3、你認為企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應注意哪些問題？
答：（1）正確選擇實施多元化進展的時機；（2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（3）科學的確定多元化經營戰(zhàn)略的目標；（4）注意“協(xié)同效應”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實行多元化經營的同時，必需確保企業(yè)的核心競爭力不受削弱
4、五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？
答：五糧液在在“多元致死”的說法再度流行時開始了多元化戰(zhàn)略，但經過了一系列的事實證明五糧液的多元化經營中，除了與酒業(yè)密切相關的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實現(xiàn)盈利外，其他投資都沒有結出五糧液期望的收獲果實。這告訴了我們，一個公司在實施多元化戰(zhàn)略時首先要考慮公司內部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實施多元化戰(zhàn)略。在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，應盡量發(fā)展與自己母產業(yè)相關的業(yè)務，而不能輕易涉足自己不熟悉的產業(yè)，或無法掌握核心技術的產業(yè)。在經營過程中應做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網絡，最終達到協(xié)同作用。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢傳遞核心競爭力爭強子品牌的競爭力。在發(fā)展多元化的同時絕對不能忽視市場的影響力，考慮競爭對手的多點競爭，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進。實施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實施的好可以增強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)品牌的知名度。但如果盲目實施多元化戰(zhàn)略也會削弱企業(yè)的競爭力，損壞企業(yè)的品牌形象。
【案例二】娃哈哈非?？蓸?/p>
1、娃哈哈集團在中國飲料市場上是如何實施多元化戰(zhàn)略的？
答： 娃哈哈在中國飲料市場上最初是經營營養(yǎng)液，接著進入果奶市場，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂”。第一，娃哈哈在中國飲料市場上采用的時一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非?？蓸放c“兩樂”進行競爭時娃哈哈利用其在中小城市和農村市場上的良好品牌形象和強大的銷售網絡將非?？蓸范ㄎ挥谵r村市場，實行“農村包圍城市”的策略，迅速占領農村市場。第二，娃哈哈針對可口可樂在中國市場上的價格較亂而采用靈活的價格策略。第三，針對可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非?？蓸吩谵r村建立起強大的宣傳促銷網絡，控制農村市場的各個銷售渠道和終端。第四，采取進攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場進軍，以守為攻，牽制對手，贏得主動。第五，擴大營銷隊伍，加強渠道維護，堅持走大眾化品牌道路?？偟膩碚f哇哈哈在飲料市場上實施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農村后城市，利用其獨特“聯(lián)銷體”的銷售網絡和創(chuàng)新的營銷理念在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團又是如何做的？
答：在洋飲料進入中國市場后，短短幾年中國的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時的娃哈哈并沒有對小公司的兼并而是正確的評估自身及對手的實力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第一，“知己知彼”才能“百戰(zhàn)百勝”。事物都有兩面性，并購給娃哈哈帶來資金的同時，也會帶來風險。一切都是為了實現(xiàn)各自利益的最大化，因此，企業(yè)不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對方的底線、戰(zhàn)略。第二，強化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在兼并浪潮的掀起時娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來發(fā)展壯大自己，而是不斷強化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。從某種程度上來說，品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思考的表現(xiàn)，娃哈哈真正地把它當做一個戰(zhàn)略加以對待，所以娃哈哈才能在激烈的競爭市場上站穩(wěn)。第三，實施多元化，實現(xiàn)規(guī)模經濟。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢，發(fā)展規(guī)模經濟，才會使娃哈哈在競爭中得到新的發(fā)展。第四，將企業(yè)品牌上升到一個民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。
3、娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？
答：選擇多元化經營戰(zhàn)略，還是走集中化經營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經營有利于企業(yè)降低因生產的產品或所處的行業(yè)過度集中而產生的經營風險，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。因此，許多企業(yè)在進行多元化經營時常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團得多元化經營從最初的兒童營養(yǎng)液，擴展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應該做到以下幾點：第一，拓寬了產品線，化解企業(yè)風險；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價值；第三，企業(yè)應充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，實現(xiàn)銷售渠道的良好運營；第五，廠商之間實行雙贏的聯(lián)銷體制度；第六，構建穩(wěn)定有序的共享網絡；第七，與經銷商共創(chuàng)品牌。最后我認為戰(zhàn)略就是有計劃、有計謀的選擇。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略與品牌延伸戰(zhàn)略就是對品牌專注的舍棄，是對品牌規(guī)模效應的追求。通過品牌延伸戰(zhàn)略服務企業(yè)的產品擴張，從而推進了企業(yè)的多元化穩(wěn)步進行。
【案例三】聯(lián)想的跨國并購與整合1、并購給聯(lián)想帶來的益處如何？聯(lián)想在并購過程中是如何分析他所遇到的風
險？
答：益處：（1）并購后聯(lián)想可以從14%的毛利只是紅實現(xiàn)5%的凈利；（2）聯(lián)想并購后可以從ibm那得到國際市場的銷售渠道；（3）可以吸收和利用ibm在筆記本上的技術；（4）從生產、研發(fā)到服務每個環(huán)節(jié)都能大幅度的降低成本；（5）并購后聯(lián)想可以提升自身品牌形象；（6）在采購上產生巨大的規(guī)模效益（7）并購后的聯(lián)想有望躋身世界一流pc制造商
聯(lián)想主要從三個層面上分析了并購的風險：（1）市場風險。聯(lián)想認為保持產品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務人員不變，將總部設在美國就可以完全控制市場風險。（2）員工流失風險。聯(lián)想在這方面主要做了兩個方面的工作。第一，對ibm的高層骨干員工講述新公司的愿景，突出聯(lián)想在pc機主業(yè)務上的地位，激發(fā)員工的工作熱情，使得骨干員工的能力能夠得到充分施展。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。（3）業(yè)務如何整合。這也是聯(lián)
想遇到的最大的風險，聯(lián)想認為雖然語言和文化背景不同但是兩家公司的工作語言是相通的，管理模式也是在一個層次上的，可以實行業(yè)務的整合。第二，雙方的業(yè)務是互補的，減少了碰撞的機會，兩家公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)務銷售，以及區(qū)域市場都是互補的。因此雙方的業(yè)務關系整體上是以互補為主。第三，聯(lián)想與ibm進行合作盡量做到，坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊伍分化。
2、你認為像聯(lián)想這樣國內知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應當
進行哪方面的風險評估呢？你對此有何建議？
答：我覺得采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應當從以下幾個方面進行風險評估。
（1）不同企業(yè)文化的融合；根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整； 若并購雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業(yè)文化。另外還要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。（2）財務控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實現(xiàn)企業(yè)并購的財務協(xié)同價值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購的財務風險。（3）企業(yè)的管理風格不同時的有效工作關系的建立；從語言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語言，建立同一個層次的管理模式。此外還有對并購公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關鍵人才的流失等。
3、聯(lián)想在并購中進行了哪些整合？你認為整合在并購中的意義和作用如何？請
予以說明。
答：（1）聯(lián)想在并購ibm之前經過了erp的業(yè)務整合，使得兩個公司的工作語言相同，管理模式在一個層次上，從而實行業(yè)務的整合。（2）聯(lián)想認為雙方的業(yè)務是具有互補性的。第一，ibm—pc事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產品賣給大
客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國消費類市場。第二，ibm的主要客戶在美國，而聯(lián)想主要客戶在中國。此外，ibm最擅長的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺式電腦。（3）聯(lián)想的董事會主席與ibm—pc部門派出的ceo做到坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊伍分化。
作用及意義：（1）沒有成功、有效的整合就不會有成功的并購。一些公司在購并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購并事件本身，而在于忽略了對購并以后的公司進行合理的整合。（2）沒有進行有效的品牌、文化、技術的整合與管理，導致一段時間質量問題捆擾企業(yè)，勢必會引發(fā)品牌形象危機。（3）花更長的時間對并購的公司進行全面整合，才能適應新的經營環(huán)境和市場環(huán)境的需要。（4）只有將整合做到理想才不會影響到被并購企業(yè)的運作，才能大大減少企業(yè)的財力、物力、精力上的損耗。（5）只有在資源整合上取得成功，企業(yè)才能成功的并購；否則，如果僅是品牌的合并，而沒有進行充分有效整合與管理，將導致產品和品牌形象的雙重危機。（6）只有進行有效的整合才能是企業(yè)增強市場的力量，客服進入新市場的障礙，才能形成協(xié)同與合力。
企業(yè)經營戰(zhàn)略成功案例篇四
聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略分析
一、案例的背景
聯(lián)想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機集團公司。主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。公司的跨國經營始于1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。
二、案例主題
從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經10余年時間，聯(lián)想公司不僅享譽中國市場，而且還走出國門，成為年出口創(chuàng)匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經營計算機集團，這在計算機發(fā)展起步晚，相關產業(yè)落后的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經濟的逐漸一體化，企業(yè)走向國際市場已成為一種潮流，分析聯(lián)想公司跨國經營的成功經驗，對我國正在或打算從事跨國經營的企業(yè)，都具有非常重要的意義。
三、核心知識點
聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略具體來說，主要有以下幾點：
（一）選擇正確的合作伙伴
聯(lián)想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發(fā)實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”國際營銷經驗和優(yōu)秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯(lián)想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，于1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司香港聯(lián)想電腦公司。香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術優(yōu)勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優(yōu)勢，又可以彌補聯(lián)想公司自己的不足。中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名畢業(yè)于英國倫敦大學計算機專業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，這家公司有一個重要的優(yōu)勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優(yōu)勢恰好彌補了聯(lián)想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產品建立了一個基地。
（二）合理的價值鏈地理布局
指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產品開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設置在香港聯(lián)想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發(fā)周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。
聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機產品的批量生產環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發(fā)展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。
（三）正確的產品定位
產品定位上，聯(lián)想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發(fā)目標。在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發(fā)板級產品入手，而不是一開始就開發(fā)整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。
（四）公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法
1．總體的戰(zhàn)略選擇
聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。電子計算機的市場威脅很大，對于聯(lián)想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產業(yè)的發(fā)展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產基地、研發(fā)部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環(huán)境。
2．業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇
業(yè)務單位戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方式，或者說是企業(yè)在特定的市場環(huán)境中營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。聯(lián)想企業(yè)目前已進入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產生競爭優(yōu)勢。①低成本
聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。
②差異化戰(zhàn)略
聯(lián)想已具有ibm所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。
3．并購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過并購ibm加強了自身內部對電子計算機的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術，從而使其在該領域擁有一定的優(yōu)勢與競爭能力。對于ibm，聯(lián)想的并購采取的是橫向并購，可以消除重復設備，提供系列產品或服務實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。
4．聯(lián)想集團的全球化戰(zhàn)略一個是把聯(lián)想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業(yè)務模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達國家電子產品消費較高的市場。聯(lián)想以收購ibm的電子計算機業(yè)務及收購switchbox等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術的研發(fā)固然是重中之重，但如何進行企業(yè)內文化的融合，業(yè)務的整合等也是聯(lián)想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個重大問題。
四、交叉知識點
企業(yè)戰(zhàn)略分析之聯(lián)想物流信息化帶來高效率。
信息流與物流緊密結合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。it行業(yè)特點及聯(lián)想的快速發(fā)展，促使聯(lián)想加強與完善信息系統(tǒng)建設，以信息流帶動物流。
目前，聯(lián)想采購物流主要有三種供貨方式：
1．jit方式：聯(lián)想不設庫存，要求供應商在聯(lián)想生產廠附近（一般距離廠區(qū)20分鐘車程）設立備貨倉庫（國外叫hub），聯(lián)想發(fā)訂單，供應商當天就能送貨上門。
2．聯(lián)想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯(lián)想設在香港的倉庫，聯(lián)想再負責報關、運送到生產廠，隨著優(yōu)惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。
3．通過第三方物流：供應商委托專業(yè)物流公司運貨到聯(lián)想。
今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。
五、邊緣知識點
有關聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析
（一）波特的五力模型分析
1．行業(yè)新進入者的威脅
電子計算機的發(fā)展趨向于高端技術發(fā)展，對技術、規(guī)模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高?，F(xiàn)在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業(yè)才可以在此領域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機行業(yè)的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業(yè)新進入者進入該行業(yè)的積極性和主動性。所以，行業(yè)新進入者的威脅對聯(lián)想影響不是很大。
2．供應商的議價能力
對于零部件供應商，聯(lián)想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔；至于軟件供應商，2006年intel與amd在雙核技術上的競爭，使處于下游的電子計算機產業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權，更是象征了從此電子計算機企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權，也就是說聯(lián)想企業(yè)的供應商的議價能力變強。
3．購買方的議價能力
現(xiàn)在電子計算機的三巨頭企業(yè)中有直銷及經銷兩種分銷模式。
終端消費者：現(xiàn)在電子計算機行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉型，大量的個人消費將是電子計算機行業(yè)又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節(jié)的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由于對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業(yè)化的服務對中國的消費者顯得更加重要。
經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業(yè)有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業(yè)的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。
4．替代產品的威脅
以目前的技術發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產品出現(xiàn)了不少，如智能手機、上網本等，在一定程度上滿足了消費者對上網功能的需求。尤其是上網本的出現(xiàn)，上網本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優(yōu)勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業(yè)有一定的影響。對于聯(lián)想來說，替代產品的威脅還是存在的。所以聯(lián)想應在外觀及技術方面投入更大的精力，來抵抗小型產品對本身的沖擊。
5．同業(yè)競爭者的競爭強度
早期電子計算機行業(yè)內生產相關產品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、tcl、七喜等。在電子計算機行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場主要以打價格戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產消失。2004年聯(lián)想企業(yè)對于ibm的電子計算機業(yè)務的并購，改變了全球電子計算機行業(yè)競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯(lián)想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業(yè)的經營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計算機企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產功能齊全的電子計算機產品為特點不斷發(fā)展。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競爭策略由以前的打低價格戰(zhàn)向拉回電子計算機業(yè)務為主轉變了。
六、創(chuàng)新知識點
企業(yè)產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。
聯(lián)想企業(yè)文化建設的特點
(一)企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)
聯(lián)想建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。
(二)高度重視企業(yè)文化的建設
聯(lián)想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯(lián)想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。
(三)在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系
聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。
七、問題解答
戰(zhàn)略，狹義地說是指導戰(zhàn)爭全局的決策內容，廣義地說還包括決策模式。對于戰(zhàn)略的選擇應考略的因素有以下幾點
1．價值定位是前提
2．產業(yè)升級是目的3．管理升級是基礎
4．資本運營是手段
5．企業(yè)文化轉型是核心
6．人力資本是保障
7．產權結構改革是“瓶頸”
8．核心能力建設是關鍵
八、自問自答
那么聯(lián)想在新的競爭格局下取得更大成功的優(yōu)勢有哪些呢？
第一，新聯(lián)想將擁有高端think和lenovo兩個強大的品牌；
第二，新聯(lián)想將擁有業(yè)界最強大的創(chuàng)新能力，遍布全球的一流實驗室，擁有1800多名世界一流人才，2000項專利的全球研發(fā)網絡將為用戶提供最好的產品；
第三，新聯(lián)想在增長最快的亞洲與中國市場占有優(yōu)勢地位，國際化也將加強聯(lián)想在中國的競爭力；
第四，新聯(lián)想擁有可以充分發(fā)揮地域優(yōu)勢的全球資源布局，擁有著美國羅利（r a le igh）及北京的兩個業(yè)務運營中心，在美國、中國和日本的6個研發(fā)中心，在中國和印度的6家制造工廠，在66個國家和地區(qū)的銷售分支機構，全球超過3．5萬家的商業(yè)合作伙伴將為我們在全球各地的業(yè)務發(fā)展提供強大的支持。
九、個人感悟
研究自身的優(yōu)劣勢以及所面對的環(huán)境中的機會和威脅，才能制定相應的戰(zhàn)略。只有充分的了解自己的企業(yè)環(huán)境與內部結構，才能做出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀戰(zhàn)略決策。
十、基本結論
通過對聯(lián)想案例的研讀，以戰(zhàn)略管理四要素來分析，可總結為：
（一）業(yè)務組合主要包括：信息產品業(yè)務群；移動通信業(yè)務群；it服務業(yè)務群。
（二）資源配置
企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產生很大的影響。
（三）競爭優(yōu)勢
技術優(yōu)勢：ibm作為高端技術的代表，聯(lián)想通過收購其pc業(yè)務，可以在最短時間內擁有領先的pc生產技術。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產品做研發(fā)。
渠道優(yōu)勢： 聯(lián)想在的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產品信息。
（四）協(xié)同優(yōu)勢
聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化的道路添磚加瓦。
企業(yè)經營戰(zhàn)略成功案例篇五
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.“老牌”企業(yè)的競爭.............1 山居小棧的經營策略.............1 俄亥俄州牛排包裝公司...........1 住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略...........1 “菁菁校園”的未來.............1 紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........2 下面是某企業(yè)對其企業(yè)使命的描述。.......2 這是一位同學關于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。......2 下面是一位同學對一個汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。2
某食品企業(yè)主要有三種產品，主要在北京地區(qū)生產和銷售。.........2 下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。2 tci公司的選擇..........2 50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.哈里斯公司對其相關利益群所作出的承諾.........5 3m公司在技術上的跨單位合作...........5 分析殺毒軟件產業(yè)的競爭情況............6 美國紅十字公司的業(yè)務使命是：..........6 納愛斯進入洗衣粉市場...........6 蒙牛'盯上'奶粉市場.............6 積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品銷量不斷增長.........6 南塔基特島甘露的營銷...........6 “霞飛”化妝品的促銷策略..............6 網代的發(fā)展戰(zhàn)略................6
1.“老牌”企業(yè)的競爭
海清啤酒成功地?如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？ 13.下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個加油站進行調查后，為其制
定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標。...............2 14.中國平安保險集團股份有限公司..........2 15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下........2 16.民營企業(yè)發(fā)展轉型期的戰(zhàn)略與變革.........3 17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略...........3 18.分析北京光合作用書房五道口店..........3 19.北大青鳥...............3 20.中國農業(yè)大學繼續(xù)教育學院..............3 21.北京聚豐房地產開發(fā)集團公司............3 22.一家服裝經銷商..........3 23.牡丹中油國際信用卡.............3 24.牛排包裝...............4 25.某小區(qū)共有人口30000人.........4 26.任志強：房地產市場.............4 27.中國平安保險集團股份有限公司..........4 28.悅來企劃...............4 29.宜家出走馬甸變臉...............4 30.如何以弱勝強............4 31.北京樂跑...............4 32.福州大通公司............4 33.長安商場...............4 34.平價超市：..............4 35.加油站..........4 36.海濱賓館...............4 37.泛美航空公司............5 38.紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........5 39.本田的競爭優(yōu)勢..........5 40.俄亥俄州牛排包裝公司...........5 公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略.......5 42.耐克的生產政策和程序...........5 43.萊凱公司的競爭戰(zhàn)略的選擇..............5 44.從諾基亞談企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機.....5 45.簡述你對企業(yè)核心能力的理解............5 46.從英特爾公司的主要業(yè)務談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識...........5 47.聯(lián)邦捷運公司............5 48.西南航空公司............5 49.通用電氣公司多元化經營方式............5
問題：1運用swot分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境？
答：(l)s：產品市場占有率高(市內：95%；全?。?0寫)；有一定生產加工能力；(2)w：銷售隊伍不太雄厚．市場沒有進行細分，產品沒有特色；(3)o：擁有很高的客戶群，產品在當地擁有一定影響力；⑷t：來自于金杯啤酒的競爭壓力。2．如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？
答：營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身竟爭能力的關健和核心之所在。在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立稱定的銷售渠道是其主要弱點。
3海清啤酒應采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)？ 答：(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場滲透戰(zhàn)略。(2)競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。
〔3)職能戰(zhàn)略層次上．宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯加強促銷活動。2.山居小棧的經營策略
山居小棧位于一個著名的風景區(qū)邊緣??羅生對近期旅游局發(fā)布對當地游客的調查結果很感興趣：
1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；
2．40％的游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃； 3．66％的游客在當地停留超過三天，并且住同一旅店；
4．78％的游客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要； 5．38％的游客是第一次來此地游覽。
得到上述資料后，羅生反復思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經營？如果繼續(xù)經營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經營策略？ 問題：1．導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么？
答：對顧客需求的理解有誤是導致山居小棧經營不理想的主要原因：旅游局對當地旅客的調查結果顯示：78％的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設施，但羅生認為游客真正需要的是樸實但方便的房間 2．你認為山居小棧的發(fā)展前景如何？
答：山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場定位 3．如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面？
答：(1）注重服務：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務。(2）特色經營：現(xiàn)實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應針對自己的市場定位突出特色。
(3）加強營銷力度：40%的游客提前兩個月預定房間，針對這一點，羅生一方面應該加大對山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預定旅店的渠道，如積極加強與旅行社等旅游機構和訂房中心的合作等。3.俄亥俄州牛排包裝公司
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：?? 問題：上案例說明如何實現(xiàn)低成本。
答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。
2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。
3．該企業(yè)同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了人廠牛群的運輸費。
4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰(zhàn)略。4.住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略
motel6和里茨·卡爾頓在住宿行業(yè)中參與竟爭的市場定位恰恰相反。?? 結合該例談談你對集中化戰(zhàn)略的認識。
答：1．集中化戰(zhàn)略有兩種類型，一種是低成本的集中化，另一種是差異化的集中化，兩種集中化戰(zhàn)略都可能取得成功。
2．只要市場包含多樣化的細分市場，就有采取兩種集中化的可能。
3．一定要根據市場細分的情況決定自己的目標市場定位，將精力集中于自己的目標顧客。
4．集中化戰(zhàn)略的實施必須要使目標市場足夠大。5.“菁菁校園”的未來
“菁菁校園”是一所新型的私立學校，??
問題：1．你認為“菁菁校園”的未來應如何定位？ 答：
1、即使普通課程占學校全部營業(yè)收入的70%，仍不贏利，學校的運轉難以維持，并且出現(xiàn)了相似的競爭對手，因此，未來的定位應充分利用品牌的優(yōu)勢，實現(xiàn)范圍經濟，分散風險；引入市場化競爭機制，保持學校的活力和競爭力。才能保持品牌。
2.“菁菁校園”的項目組合如何發(fā)展？
答：通過客觀評價項目組合，具有一定的關聯(lián)性，項目組合的發(fā)展應以普通課程為基礎，適當增加特殊課程，逐步過渡到以開設特殊課程為主。1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。
2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)略。
3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略。3．你認為“昔著校園”的運營管理應如何改進
答：
3、問題：暑期過于繁忙，設施不足，而淡季則設備人員閑置。無法找到足夠指導老師。解決方案：
（1）引入先進的技術和運營管理方式，使人、財、物有機結合，合理分配資源，提高有限資源利用率。
（2）合理設定項目組合、制定完善的教學計劃，使淡旺季節(jié)相對平衡發(fā)展。解決設施設備不足。如解決課程編排上的沖突。
（3）招聘、培訓、借用和調配教學、管理人員，建立相對穩(wěn)定教職工對伍。（4）特色經營，提高服務質量：現(xiàn)實表明普通課程難以維持學校的運轉，因此應針對自己的市場定位突出特色。
（5）加強營銷力度：應加大對學校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強與企業(yè)的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進行商業(yè)運作。（6）合理設計收費標準，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。6.紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織
位于佛羅里達州的李·紀念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，?? 結合本例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。
答：1．該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是第一位的。
2．醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點。該兩所醫(yī)院正是結合這一要求制定戰(zhàn)略目標，加快病人康復。
3．企業(yè)的組織結構要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務流程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業(yè)戰(zhàn)略的典范。
4．組織如何適應戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實施中最難處理的，因此凡實施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調整企業(yè)的組織結構。
5．戰(zhàn)略實施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。7.下面是某企業(yè)對其企業(yè)使命的描述。
請你根據對企業(yè)使命的理解及其表述要求，分析該企業(yè)使命的主要構成。同時請你分析該企業(yè)的使命表述有什么問題，應當怎樣改進？
以優(yōu)異的產品和周到的服務，滿足全社會成員日益增長的現(xiàn)代化生活的需要。?? 答：該企業(yè)的使命主要包括企業(yè)的生存目的和經營哲學。前面兩句話表明了企業(yè)的生存目的，突出了對為顧客及社會所提供的價值。不足之處在于：
(1）對于企業(yè)生存目的的描述，強調了產品，但這一產品可以為顧客提供的價值卻描寫不足。
（2）過于籠統(tǒng)，沒有突出本企業(yè)的特點，其他企業(yè)也可以用這樣的語言來描述。（3）從中看不出企業(yè)對將來的業(yè)務領域和前景的展望。（4）對企業(yè)經營哲學的描述也比較籠統(tǒng)。
8.這是一位同學關于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。
請你根據所學的理論進行點評，客觀地指出其成功之處與不足之處，并提出改進意見。
1．企業(yè)情況：
企業(yè)名稱：福州大通機電股份有限公司?? 答：長處：
1．對市場從不同角度進行了細分。
2．對宏觀環(huán)境因素指出了兩個關鍵因素，一是中國經濟的發(fā)展，二是指出我國是一個缺銅的國家，國家的政策將對該行業(yè)產生重要影響，這是政治法律因素。3．對行業(yè)特點進行了明確的概括。4．明確指出了企業(yè)的具體競爭對手。不足之處：
1．本企業(yè)的產品市場領域屬于哪個細分市場沒有明確說明。
2．行業(yè)特征還可分析得更深入一些，如行業(yè)的產品差異性、替代品的威脅、產品轉換成本，以及行業(yè)的生命周期等。
3．對競爭對手的分析還可更準確一些，主要是對戰(zhàn)略集團的理解不夠。
9.下面是一位同學對一個汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。請你根據對企業(yè)使命與公司戰(zhàn)略的理解，分析該同學的設計與策劃有哪些地方寫得好，哪些地方寫得不足，應當如何改進？?? 答：長處：
1．明確描述了企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標，并且用高度概括性的語言進行了描述。2．對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做了一個清晰的勾畫。3．企業(yè)使命的描述突出了顧客的價值。不足之處：
1．企業(yè)使命的描述對顧客價值的分析沒有突出能為顧客帶來什么樣的好處或價值。誰都希望同用戶作永遠的朋友，但通過什么來維持朋友呢？
2．戰(zhàn)略目標有一個總目標，還缺乏必要的措施即主要的子目標，如穩(wěn)定客戶群的建立，服務項目和服務水平如何提高等。同時目標的描述還可以便于測量，最好能有幾個關鍵的數據。
3．戰(zhàn)略規(guī)劃是一個全方位的多元化戰(zhàn)略，沒有突出主要的業(yè)務，看來有點面面俱到。
10.某食品企業(yè)主要有三種產品，主要在北京地區(qū)生產和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：
1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，??
請你就上述幾個事件，根據企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。
答：某食品企業(yè)主要有三種產品，主要在北京地區(qū)生產和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理： 1．這不屬于戰(zhàn)略問題，因為它不涉及長遠的生存與發(fā)展間題，不改變企業(yè)的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。
2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種確定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。
3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。
4．屬于戰(zhàn)略問題，因為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產品結構和經營方式，是一個比較難以迅速作出是或否的問題。
11.下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。請你根據企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。??
答：長處：
1．分析了一個宏觀關鍵因素―一科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。
2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對手并對其進行了比較深人的分析，使人一下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：
1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2．對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深人的分析。
3．該公司有兩種業(yè)務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。
4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深人，建議進一步了解一下北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。公司的選擇
tci通信公司美國最大的有線電視供應商。??
根據該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據以及對公司戰(zhàn)略的認識。
答：1．這實際上是公司戰(zhàn)略要解決的問題，是成長型戰(zhàn)略的選擇問題，需要在專注與多元之間作出選擇。
2．實行多元化需要具備一定的條件。一是要客觀地評價自己的實力。二是要有主有次，三是要考慮管理上調整的難度。當然最主要的還是要考慮企業(yè)的資源是否能夠支持其進行多元化。如本例，企業(yè)的數據業(yè)務目前還很難贏利，但發(fā)展它又需要相當數量的資金和資源，因而堅持做好主業(yè)才是正確的選擇。
13.下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個加油站進行調查后，為其制定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標。
請你根據該同學的方案，客觀地進行評價，指出其成功之處和不足之處，并提出你的方案。
我家附近有個汽車加油站，地理位置在南二環(huán)的主路邊上，因是交通要道，??利用現(xiàn)有加油站的經營體制，發(fā)揮主觀能動性，盤活加油站，增加銷量，擴寬市場，是我這個站長重要的工作任務，也是衡量這個站長合不合格的主要指標。
答：1．本設計的主要優(yōu)點是對戰(zhàn)略目標的描述比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業(yè)進行目標分解。
2．不足之處：沒有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標的描述還有些片面，如果能有個系統(tǒng)的描述會更好。
3．關于企業(yè)使命的描述應當以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。此外還應當描述企業(yè)的經營哲學和企業(yè)形象。14.中國平安保險集團股份有限公司
是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為－體的綜合性金融服務集團，?公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”的團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：
1．哪些話描述了平安的生存目的？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的。2．在平安的企業(yè)使命中，哪些內容勾畫了企業(yè)的經營哲學？
3．哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？
答：1．企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。
答：2．對員工負責，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。答：3．愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下
某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30%，回遷戶和經濟適用房住戶占70％。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區(qū)平面圖如下：
現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內開設一家平價超市，另一種是開設一個健身場。有a、b、c三個地點可供選擇，請你選擇地點、投資方案、經營項日、價格、特色、宣傳口號。
下面是一位同學在該小區(qū)的投資方案，請你根據競爭戰(zhàn)略的原理對該同學的方案進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。我選擇在c點處開設健身中心。
1．地點分析：以a、b、c三點在區(qū)域內的位置分析，a點處于經濟適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對經濟適用房區(qū)域內的居民，適合經營經濟的、便民的場所；b點位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經濟適用房區(qū)域，但是同時也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內的居民都可以作為針對性的消費者，適合進行大中型的便民場所的投資；c點位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內主要干道和小型街道，消費群體主要針對商品房的住戶，適合投資中高檔經營門類的場所。
2．投資方案：中型健身會所。
3．經營項目：器械、游泳、瑜伽、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧 4．價格體系：
健身運動類（包括器械、游泳、瑜咖、拉丁、街舞等）采取會員制度。會員按會員卡的時間分類：年卡會員（3000元），季度卡會員（8。元），月卡會員（300元），次卡會員（20元／次）。場地類（包括羽毛球、乒乓球，提供場地和基礎設施）采取會員制度。會員按會員卡的金額分類：鉆石卡會員（300。元，10元／小時），金卡會員（2000元，15元／小時）銀卡會員（1000元，20元／小時），臨時會員（25元／小時）
餐飲類（即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等），對于以上兩類會員，西餐吧采取打折制度，即會員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會員在會所運動期間提供免費的優(yōu)質礦泉水。向會員免費提供與其運動及改善體質相配套的膳食配餐資料。5．經營特色：本會所實行健身、場地、餐飲一條龍服務。
6．經營使命：普及科學的健身知識，把健康帶給千家萬戶，用我們專業(yè)的知識和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質的服務，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。第四，針對特定消費人群，開發(fā)相關的市場策劃活動和服務項目。比如：與電視臺聯(lián)合制作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務等等。
第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。
18.分析北京光合作用書房五道口店
主要優(yōu)點：對書店的競爭對手進行了比較明確的分析。
不足之處：①沒有明確的進行外部環(huán)境分析，沒有指出其他主要宏觀影響因素，其實主要宏觀影響因素是社會文化因素。來這種書店的人大多是一些有一定品味的收入比較高又喜歡閱讀的人；②對行業(yè)的競爭特征沒有進行分析，圖書目前已經有了比較明確的市場細分，書店的主要競爭特征是差異性，到不同書店的人群是有不同目的的，由于行業(yè)屬于比較分散的行業(yè)，特別是文中提到的書店，是在尋找市場中的夾縫，因而競爭不是很激烈，但定位很重要。③作品的重點是在對書店本身進行寫實描寫，而沒有站在企業(yè)環(huán)境的角度進行分析，這是7．經營目標：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會所，帶動社區(qū)全民健身，五年內成為業(yè)內首個會員數量突破兩萬的社區(qū)健身會所。
8．宣傳口號：您的健康，我們的責任，讓我們一起動起來！2008年向世界展示強壯的中國人，強大的東方龍！答：長處：
1．選點與競爭戰(zhàn)略相適應，實行的是差異化戰(zhàn)略，針對于收入較高的人群。2．經營項目現(xiàn)價格體系比較適當，會員制的收費方式比較可行。
3．企業(yè)使命、經營目標和宣傳口號的表述與所選的投資方案相適應。主要不足之處：
1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧客，多少經濟適用房的顧客，平均每人每年對項目的利潤貢獻。2．餐館是否能成功值得考慮。3．宣傳口號可再簡潔一些。
16.民營企業(yè)發(fā)展轉型期的戰(zhàn)略與變革
經過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，?? 1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架
2.公司高層的平穩(wěn)順利調整和人力資源系統(tǒng)的構建 3.符合公司實情的資本運作思路 請你對上面三個問題提出你的看法。
分析：
1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標的設定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇；戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。
2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優(yōu)勢。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規(guī)范：（1）營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。（2）人力資源管理機構設置與提高人員配備專業(yè)化程度。（3）加強人力資本的投入。（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業(yè)具有相當的人力資源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。
如果公司高層要平穩(wěn)順利調整，（1）平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經超過了他們。（3）以老帶新，采用權利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。
3、符合公司實情的資本運作思路（1）及時地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉換。使經營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業(yè)產權單—的模式。（2）借助資本市場實現(xiàn)產權多元化和流動化。產權多元化和流動化可構成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴張。
（3）上市。增加融資手段。（4）實施財務戰(zhàn)略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。
（運用戰(zhàn)略管理、人力資源、財務戰(zhàn)略的知識進行分析，彈性大）17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略
“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經理。這家店位于s市。??
那么，常經理應該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢？ 分析：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那么公司的業(yè)務發(fā)展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變?？傊畱撘磺许槕袌鲂枨蟆?/p>
在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經過一段的經營，御味園逐漸在老年人中產生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。當然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當的引導，我想常經理會不難作出選擇的。首先，夕陽紅的聲譽并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產，它的價值會隨著合理的經營成倍增長。
第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。
第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關鍵在于找準客戶口味。目前餐飲業(yè)多數以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當增加。
主要缺陷；④對于書店的業(yè)務特色沒有進行分析，如書店所經營的書的品種范圍，經營規(guī)模等，使人不容易把握書店的情況。19.北大青鳥
a：①明確了外部宏觀因素的分析；②明確指出了主要競爭對手。b：不足之處：①對外部客觀環(huán)境因素分析面面俱到，沒有突出重點。實際上主要影響因素是技術因素，因為it行業(yè)與新技術密切相關；②對行業(yè)競爭特征幾乎沒有進行分析。it培訓具有起點低、專業(yè)性不強和大眾化的特點，因此行業(yè)的競爭進入障礙較低，目前it培訓行業(yè)細分不是很突出，但有一些。近來有向高端轉移的趨勢；③主要競爭對手雖然指出來了，但沒有進一步分析，在本文中對戰(zhàn)略集團的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于構不成威脅，所以不能算是真正的競爭對手，而清華萬博又更偏重于應用培訓，這與北大青鳥的基礎型人才培訓有一定的差異。20.中國農業(yè)大學繼續(xù)教育學院
主要長處：對該教育機構所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競爭特點進行了明確的分析。
不足之處：①對于宏觀環(huán)境的分析沒有歸納準確，成人的農業(yè)教育的主要影響因素應當是經濟因素，即社會發(fā)展到一定程度需要進行自我學習和終身學習，并且受教育者有一定的經濟收入用于支付教育費用，其次是國家政策導向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃；②行業(yè)競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓市場的特點。成人教育既有一定的產品差異性，又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅動，即轉換成本較低，該行業(yè)的進入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數小企業(yè)與少數大企業(yè)并存的狀況。既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細分，近年來，成人教育培訓機構發(fā)展較快，數量較多，競爭比較激烈；③主要的競爭對手沒有明確提出來。21.北京聚豐房地產開發(fā)集團公司
長處：①比較準確的描述了企業(yè)使命，突出了顧客價值---高品位生活氛圍的營造；②對于企業(yè)戰(zhàn)略目標，提出了爭創(chuàng)北京市50強的目標；③戰(zhàn)略措施提的比較具體。
不足之處：首先所提的方案可能不是本人經過思考得出的，而是直接從企業(yè)網站上或企業(yè)的文件中拿來的。此外還表現(xiàn)在：①企業(yè)使命中關于生活空間的價值體現(xiàn)不足，即該房地產企業(yè)能夠給大眾帶來的價值描寫不太充分；②戰(zhàn)略目標中只提到北京市50強，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導產業(yè)的提法不妥，其中的第一和第三大產業(yè)與企業(yè)的主營業(yè)務有矛盾；③戰(zhàn)略措施提的太具體，有些已經不屬于戰(zhàn)略層面上，且與北京市的50強目標如何實現(xiàn)沒有對應關系；再有，房地產市場也是一個多層次的市場，企業(yè)的使命和目標以及戰(zhàn)略措施應當體現(xiàn)所針對的目標顧客群才好。22.一家服裝經銷商
a：優(yōu)點：①企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施都比較明確；②對企業(yè)戰(zhàn)略目標的數據可以量化，可以度量。b：不足之處：①企業(yè)使命的描述突出了制造服裝，而沒有把為顧客提供的價值突出出來，所以給出的描述幾乎所有的企業(yè)都可以使用；②從戰(zhàn)略目標上看不出企業(yè)的主要追求，主要的目標顧客群是誰不很清楚，所有戰(zhàn)略目標定的比較蒼白。③戰(zhàn)略措施與戰(zhàn)略目標沒有必然的對應關系。經銷的是什么樣的服裝，什么人群，需要多少顧客，采取什么經銷與營銷方案，如何開發(fā)用戶群等都沒有分析。23.牡丹中油國際信用卡
（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？ 參考答案：中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于合作營銷式合作，具體的講是其中的促銷合作。
（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？
參考答案：中國工商銀行得到的利益主要有：擴大信用卡持卡人數量；把中國石油的資金管理歸入中國工商銀行，將中國石油作為一個穩(wěn)定的大客戶，并在此基礎上開展增值理財業(yè)務；
中國石油總公司得到的利益主要有：擴大消費人群，鞏固回頭客，免去收現(xiàn)金與找零，及將現(xiàn)金存入銀行的麻煩，減少經營成本，可以將部分財務活動轉為銀行（如代開發(fā)票等）（3）試總結該種合作成功的條件。
參考答案：成功的條件：①雙方存在共同的客戶群；②合作雙方的業(yè)務存在某種相互促進的關系。如本地中金融產品的服務與石油產品銷售服務有一定的聯(lián)系性（相關性）。銷售石油產品需要資金，而資金的運用又是銀行的服務內容。
24.牛排包裝
（1）該公司采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？
參考答案：該公司采用的是成本領先的競爭戰(zhàn)略，通過對企業(yè)生產流程的重新組合（改進設計型、生產創(chuàng)新型）達到降低成本提高競爭能力的目的。
（2）該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運用？
參考答案：主要有兩個方面保證成本降低：①從整個成本面的角度進行分析，將影響成本的最大影響因素----屠宰過程進行重新安排，大大降低了活牛的運輸費用；②從物料消耗費用進行改進，將零售商分割改為生產過程中分割，減少消耗。25.某小區(qū)共有人口30000人 其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30%。31.北京樂跑
作業(yè)的長處：1：對本企業(yè)經營的業(yè)務與市場領域清晰的點了出來，這實際上是對行業(yè)進行市場細分的結果。2：分析了一個宏觀關鍵因素----科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。3：明確指出了企業(yè)的兩個競爭對手，并對其進行了比較深入的分析，明確了：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。4：將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當的，這一點值得其他同學借鑒。
不足之處：1：對市場的總體情況（細分情況）沒有做簡單的分析。2：對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。3：對行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。4：雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入。商品房住戶占30%，回遷戶和經濟適用房住戶占70%。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。在該小區(qū)門口有一家咖啡館，采取以下定位方案：
（1）目標顧客。以商品房住房中的50%為目標，為其提供小憩、會客等服務
（2）咖啡館的規(guī)模。以20張桌子、60個座位為限，平均目標上座率為30%。
（3）咖啡館的主要服務項目有現(xiàn)磨咖啡、各種冰咖啡、特色飲品、若干種快餐、西餐點心。
（4）服務情況。專人領座，人手一份菜單、隨身衣物和物品保管服務、免費無線上網，每張餐桌配備供客人隨時使用的紙筆。店堂空調溫度適宜，播放柔和、舒緩、高雅輕聲的音樂。服務人員衣著整齊、彬彬有禮。
試分析該咖啡館采取的競爭戰(zhàn)略類型？采取該種戰(zhàn)略應具備哪些條件？
該店的價格水平會定在什么水平，為什么？ 字數控制在1000字以內。26.任志強：房地產市場 問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？
參考答案：有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。
（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？
參考答案：應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。但是具體到每個企業(yè)，這要看他們的目標市場定位。
（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？ 參考答案：大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。
27.中國平安保險集團股份有限公司 請你回答以下問題：
（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？
參考答案：企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。
（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內容勾畫了企業(yè)的經營哲學？
參考答案：對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。
（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？
參考答案：愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。
28.悅來企劃
問題：參考答案：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？這是一種不相關的多元化；
（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？雖然贏利，但與集團的戰(zhàn)略意圖和目標不一致；雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。29.宜家出走馬甸變臉 參考答案：
①企業(yè)戰(zhàn)略制定必須正確確定自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業(yè)，主要是為了降低成本；②戰(zhàn)略是由一定的產品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗，戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改，戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調整。30.如何以弱勝強 問題：
（1）intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？ 集中化戰(zhàn)略。intuit將自己的業(yè)務方向集中于財務軟件市場。
（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，intuit為何還能取得這樣的成功？
首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次，intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據了60%左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。
（3）你認為intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？
繼續(xù)提高資源集中度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。
32.福州大通公司
長處：1：對市場從不同角度進行了細分，這一點在其他同學的作業(yè)中是比較少見的。2：對客觀環(huán)境因素指出了兩個關鍵因素。一是經濟因素，中國的發(fā)展，對漆包線的需求將會增加，二是政治法律因素，我國是一個缺銅的國家，漆對環(huán)境會有一定的影響，將受國家政治影響。3：對行業(yè)特點進行了明確的概括。4：明確指出了企業(yè)的競爭對手。
不足之處：1：這位同學雖然對市場進行了細分，但本企業(yè)的產品市場領域屬于哪個細分市場卻沒有明確說明。2：行業(yè)特征還可分析的更深入一些。如行業(yè)的產品差異性、替代品的威脅、產品的轉換成本以及行業(yè)的生命周期等，該同學認為該行業(yè)的進入壁壘較高，這一觀點值得商榷。3：對競爭對手的分析還可更準確一些。文中所談的一些競爭對手，既有面向高端市場的，也有低端市場的，只有與本企業(yè)的市場定位及實力相近的企業(yè)才是企業(yè)真正的競爭對手。33.長安商場
1：長安商場有兩種業(yè)務。分析中應當針對某種業(yè)務。
2：分析外部環(huán)境面面俱到，沒有抓住關鍵因素。針對百貨（或超市）業(yè)務，最為突出的是經濟因素。
3：只停留在對企業(yè)過去經營情況的敘述上，沒有把分析重點放在“未來”。
4：還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒有進行分析。
5：最后，對競爭對手的分析也不妥。除沒有明確指出其競爭對手外，更重要的是將競爭對手定位于外資企業(yè)的進入是不太恰當的。其實長安商場的對面就是復興商業(yè)城，不遠處還有百盛購物中心以及城鄉(xiāng)貿易中心，這些是長安商場實實在在的競爭對手，應當認真的加以分析。答：(1)在分析備影響因素時要特別強調關鍵因素，該同學的作業(yè)分析了六個方面的挑戰(zhàn)，沒有做到重點突出，沒有指出關鍵因素，是該類作業(yè)的一個失敗之處。長安商場是以百貨為主要特征的零售商業(yè)，最為突出的外部環(huán)境因素是人們的購買力和購買習慣，即經濟因素。為此應當分析人們的收入狀況、本地區(qū)人群的基本構成和消費習慣的變化。
(2)分析宏觀環(huán)境，主要是要對今后企業(yè)的環(huán)境情況作一個判斷．重點是“未來”。本份作業(yè)僅僅是對過去環(huán)境的一個介紹。
(3)還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒有進行分析。
(4)最后，對競爭對手的分析也不妥，除沒有明確指出其競爭對手外，更重要的是將競爭對手定位于外資企業(yè)的進入是不太恰當的。其實長安商場的對面就是復興商業(yè)城，不遠處有百盛購物中心以及城鄉(xiāng)貿易中心．這些是長安商場實實在在的競爭對手，應當認真加以分析。34.平價超市：
該作品的長處：1：經營的商品種類比較明確，且符合成本領先的要求。2：宣傳口號寫的比較好，突出了該超市的物超所值。3：特色比較明顯，體現(xiàn)了平價要求。
不足之處：1：缺少對該超市的市場預測，即有多少目標顧客，每個顧客的目標消費是多少等。2：沒有對健身房的方案進行經濟分析，因此，選擇超市的決定依據不足。3：價格不低于普通超市的觀點似乎不太現(xiàn)實，因為顧客更多的是在方便的條件下的低價。35.加油站
長處：1：戰(zhàn)略措施寫的比較具體、明確，也方便操作。2：戰(zhàn)略目標做了比較詳細的分析。
不足之處：1：沒有對企業(yè)的使命進行概括。2：戰(zhàn)略目標的描述還比較少。如目標顧客群如何鞏固、目標利潤情況等，該作品是對所給的數據進行整理。3：題目中所說的車輛等待時間實際上是車輛加完油后的停留時間，這是一個市場機會。
1.本設計的主要優(yōu)點是對戰(zhàn)略目標的描述比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業(yè)進行目標分解。
2.不足之處:沒有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標的描述還有些片面，如果能有個系統(tǒng)的描述會更好。
3.關于企業(yè)使命的描述應當以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。此外還應當描述企業(yè)的經營哲學和企業(yè)形象。36.海濱賓館
（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？
（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應對張經理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？ 參考答案：
（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（2）聚焦化戰(zhàn)略。
（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。
具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業(yè)務考慮分包出去。
37.泛美航空公司
（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：
（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ｐｅｓｔ分析預測失誤。
一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。
三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（2）啟示： 首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。答：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系的基本原則是組織的結構要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。諾基亞作為全球移動電話的領先者，其戰(zhàn)略目標是要在相當長的一段時間內保持行業(yè)的領先地位，為了這一戰(zhàn)略，它才主動地調整自己的組織結構。
企業(yè)組織結構適應戰(zhàn)略有三個標準：即產生共同愿景、反映企業(yè)的發(fā)展趨勢，具備催人奮進的精神張力。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）
（2）試根據該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。
答：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時機有三種：提前性變革、反應性變革、危機性變革。企業(yè)應該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種因素有比較敏銳的認識，及早進行變革。尤其是作為一個行業(yè)領先地位的企業(yè)更應該注意這一點，否則就會付出較大的代其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。
最后，當戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進行果斷的戰(zhàn)略調整。38.紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織
位于佛羅里達州的李·紀念醫(yī)院和-----------使病人和護理人員感到更大的滿意。
結合本例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。實例表明：
1.該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從入院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是第一位的。
2.醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點。該兩所醫(yī)院正是結合這一要求制定戰(zhàn)略目標，加快病人康復。
3.企業(yè)的組織結構要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務流程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業(yè)戰(zhàn)略的典范。
4.組織如何適應戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實施中最難處理的，因此凡實施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調整企業(yè)的組織結構。
5.戰(zhàn)略實施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。39.本田的競爭優(yōu)勢
日本本田公司在汽油發(fā)動機技術方面的專長：-------------本田公司戰(zhàn)略的認識是如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的？ 實例表明：
1.企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是核心能力。
2.核心能力的創(chuàng)建有兩種：創(chuàng)新與整合。本田公司采取的是整合，是通過技術的功能性配合整合出新的能力。
3.本例中本田公司是將汽油發(fā)動機方面的優(yōu)勢與營銷方面的優(yōu)勢整合在一起。4.本田在營銷方面采取的是家庭品牌策略。40.俄亥俄州牛排包裝公司
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：-------------一舉超越了先前的行業(yè)領先者。
根據以上案例說明如何實現(xiàn)低成本。答案要點：
1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。
2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。
3．該企業(yè)同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。
4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰(zhàn)略。
公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略
美國最大的有線電視供應商通信公司tci。------------通信公司還決定剝離它的一些業(yè)務。
根據該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據
答案：1．在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項業(yè)務都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務為主。2．在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務取得重大成功。3．戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務更有得可圖。42.耐克的生產政策和程序
當耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）--------使其獲得可以預測的現(xiàn)金流量是耐克的一項嚴格的政策。
根據該公司的實例談談你對戰(zhàn)略實施的認識。
答案：1．企業(yè)戰(zhàn)略的實施要涉及多個方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。
2．戰(zhàn)略實施要把影響企業(yè)總體目標實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實施的重點，采取切實的措施確保其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時具體的業(yè)務要采取具體的對策。
3．該公司采用的是業(yè)務外包戰(zhàn)略，因此保證外包產品的制造質量及按時交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實的措施。4．不同的業(yè)務外包形式其管理重點不同，該公司采用了不同的作法。43.萊凱公司的競爭戰(zhàn)略的選擇
萊凱公司是一家設計、開發(fā)、銷售運動鞋，----------還因為高度專業(yè)化、技術革新和迷人的形象和樣式。根據上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件？
答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。
目標集中化戰(zhàn)略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。（觀點基本完整的給6—7分，結合實際再酌情給1—2分；回答采取差異化戰(zhàn)略的也算基本正確）44.從諾基亞談企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機
從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，----------似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。
（1）試根據該資料簡要說明企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系。價。
45.簡述你對企業(yè)核心能力的理解
面對國內家電企業(yè)一輪又一輪的價格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉向技術，轉向創(chuàng)新。--------------不但在國內獲得很高的市場份額，其產品也打入國際市場。
根據上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。
答：核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）
46.從英特爾公司的主要業(yè)務談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識
20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務，--------------轉而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據該材料談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。
答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。
就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務。47.聯(lián)邦捷運公司
聯(lián)邦捷運公司是從事快遞業(yè)務的公司。-----------------所以它可以保證小件郵包隔夜遞送到美國的任何一個地方，而價格只有13美元。根據該安全分析如何采用低成本戰(zhàn)略。
答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，通過業(yè)務細分和重組，改善了成本結構，大幅度降低了總的成本。3．該企業(yè)同時開展內部價值鏈管理，通過集中分撿，降低了運輸環(huán)節(jié)，減少了航空運輸機和商業(yè)運輸機投遞的運輸費。4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰(zhàn)略。48.西南航空公司
西南航空公司將它的價值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務。
-----------------因為它們必須開展所有與下列服務相關的活動：餐飲服務、座位安排服務、高級服務航線間行李檢查、計算機定票系統(tǒng)。根據以上資料分析該公司所采取的競爭戰(zhàn)略。
答：1．該公司采用的是目標集中的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有低成本的集中化和差異化的集中化。2．采用低成本的集中化必須有該種細分市場存在且足夠大。由于航空運輸的目標市場需求可以細分為追求低價格和追求優(yōu)質的服務，但追求快速服務、減少等待時間的顧客占有相當大的市場份額。3．采用了低成本戰(zhàn)略，就必須對其價值鏈進行整合，最大限度地壓縮成本，特別是構成本主體的成本項目進行壓縮具有重要意義。
49.通用電氣公司多元化經營方式
當杰克.威爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，-----------1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。試分析威爾奇采取的是什么戰(zhàn)略？ 答：1．威爾奇采用的是多元化戰(zhàn)略。（答采用的是收縮戰(zhàn)略也算正確）
2．由于多元化戰(zhàn)略需要分散企業(yè)的資源，因而企業(yè)應盡可能避免過度多元，保持多元化的幾項業(yè)務都處于比較領先的優(yōu)勢地位。
3．威爾奇給多元化一個標準，即多元化的各項業(yè)務如果盈利性較差或競爭能力不強，必然給多元化帶來困難。
4．為有效實現(xiàn)多元化，在執(zhí)行中有需要先進行一些戰(zhàn)略收縮。50.哈里斯公司對其相關利益群所作出的承諾
哈里斯公司是一家在全球范圍內為商業(yè)及政府客戶提供信息、交流、半導體等方面的產品、系統(tǒng)服務的一家大型供應商，----------從而我們才可能維持穩(wěn)定的就業(yè)和創(chuàng)造新的工作機會。
根據上述資料談談你對表述企業(yè)使命的認識
答：1．企業(yè)使命的主要內容有：企業(yè)的生存目的、企業(yè)經營哲學和企業(yè)形象。企業(yè)生存目的主要是為顧客提供某種價值，滿足顧客的某種需求，這是企業(yè)使命中最為核心的內容。
2．企業(yè)使命應對企業(yè)內部和外部的各種群體表示明確的態(tài)度。這些群體至少應包括企業(yè)的目標顧客、企業(yè)的供應商、企業(yè)的股東、企業(yè)的職工以及對企業(yè)所在的社區(qū)。
3．企業(yè)使命表述對不同的群體要突出相應的態(tài)度和形象。4．企業(yè)使命的表述要能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提供指導。51.3m公司在技術上的跨單位合作
在3m公司，位于世界上100多家3m實驗室的技術人員們已能夠進行合作的開放式的工作，------------這三個子公司中的每個公司都是服務于多個市場。根據上述事例談談你對戰(zhàn)略實施中組織變革的認識。
答：1．企業(yè)組織要適應企業(yè)戰(zhàn)略的需要，這是戰(zhàn)略實施的一個重要問題。
2．該公司采用了矩陣結構的組織來進行研究與開發(fā)管理，適應了企業(yè)發(fā)展的需要，有利于企業(yè)研究與開發(fā)工作的進行，加快了技術革新的步伐。3．臨時組織要服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求。
52.分析殺毒軟件產業(yè)的競爭情況 2002年9月11日，金山公司打響了5年來殺毒軟件業(yè)價格戰(zhàn)的第一槍。----------基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡要分析殺毒軟件產業(yè)的競爭情況（根據五種力量模型分析法的原理）
答：該產業(yè)的競爭比較激烈，主要表現(xiàn)在：該產業(yè)內的企業(yè)數量不多，但處于勢均力敵的地位；產業(yè)處于一個緩慢增長期；產品的轉換成本相對較低。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）53.美國紅十字公司的業(yè)務使命是：
改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據該公司對其業(yè)務使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識 參考答案：
企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經營哲學和企業(yè)形象。
企業(yè)的使命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。
（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）54.納愛斯進入洗衣粉市場
如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已經是全國洗滌用品中的知名品牌。---------------但是納愛斯公司董事長莊啟傳并不甘心這一失利，時刻準備卷土重來。問題：1．指出納愛斯選擇的目標市場與市場定位。2．分析納愛斯進軍洗衣粉市場失敗的原因。
3．為納愛斯重新進入洗衣粉市場設計市場營銷策略。
1．選擇的是中低收入的消費者，在消費中心目中建立雕牌洗衣粉物美價廉的形象。2．①價格與定位不協(xié)調，高價；②渠道不暢通；③促銷手段單一；④產品質量低。3．定位于中低檔市場；城市市場和農村市場并舉；提高質量，降低成本；
降低售價；多渠道銷售：公司自建渠道；提供優(yōu)惠條件，保證中間商利益，以便組織大規(guī)模銷售網略；整體促銷：向中低收入的消費者進行廣告與公關宣傳；通過銷售促進策略促進購買。55.蒙牛'盯上'奶粉市場
新年伊始，乳業(yè)巨頭之一的蒙牛乳業(yè)正厲兵秣馬備戰(zhàn)奶粉市場，并正與國際乳業(yè)巨頭密謀合作，欲將市場做大做強。--------------這表明產品質量達到國際標準化水平。在超市促銷的力度不斷加大。
問題：1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法是什么？
2．說明蒙牛乳業(yè)進入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。3．你認為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場競爭戰(zhàn)略是什么？ 1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法是什么？
蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法是多元化增長。即盡量增加產品種類，跨行業(yè)生產經營多種產品和服務，擴大企業(yè)的生產范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長得到充分的發(fā)揮，人力、物力、財力等資源得到充分的利用，從而提高經濟效益。2．說明蒙牛乳業(yè)進入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。
產品策略：10多個嬰幼兒配方奶粉品種通過了內蒙古自治區(qū)質量技術監(jiān)督局的審核，國家質量技術監(jiān)督局也授予其“采用國際標準產品標識證書。價格策略：采取低于國際品牌價格三分之一的價格策略。渠道策略：利用批發(fā)商、零售商、超市等渠道。
促銷策略：央視廣告、超市銷售促進、宣傳，人員推銷。3．你認為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場競爭戰(zhàn)略是什么？
可采取市場挑戰(zhàn)者競爭戰(zhàn)略。以洋品牌為攻擊對象，利用價格優(yōu)勢與洋品牌正面進攻，進入洋品牌所在市場；還可以側翼進攻，進入洋品牌力量薄弱地區(qū)。56.積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品銷量不斷增長
汕頭市積土佳食品有限公司立足于保健營養(yǎng)食品的研制、生產和銷售，是一家新興的多元化、現(xiàn)代化產業(yè)實體。-------------主打品牌“百雀”、“老中醫(yī)”更是深受廣大消費者的喜愛。問題：
1．品牌策略有哪些內容?積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?
2．企業(yè)采取這種品牌決策的原因是什么?
3．企業(yè)采取這種品牌決策需要特別注意什么問題? 參考分析思路：
1．品牌策略有哪些內容?積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?
品牌策略的內容可根據相關理論回答即可。根據該公司的實際情況和品牌策略的內容判斷采取的品牌策略。
2．采取這種品牌策略的給企業(yè)帶來的利益是什么? 此題容易回答，根據相關的理論內容回答即可。
1、品牌策略主要有：品牌有無策略、品牌歸屬策略、品牌名稱策略(包括統(tǒng)一品牌策略，個別品牌策略，統(tǒng)一品牌和個別品牌并行)、品牌擴展策略、多重品牌策略、品牌重定位策略。積士佳食品有限公司采取了多重品牌策略
2、多重品牌策略是指企業(yè)在同類產品中同時使用兩種或兩種以上品牌的策略。多重品牌策略可能給企業(yè)帶來如下幾方面的利益：第一，生產企業(yè)可在零售商的貨架上取得更多的陳列面積，同時也增加了零售商對生產企業(yè)產品的依賴性。第二，提供幾種品牌不同的同類產品，可以吸引喜歡試用新牌子的消費者。在現(xiàn)實生活中，這種具有求新心理的消費者占大多數。第三，對同類產品使用若干個不同品牌，使組織內部直接產生競爭，有利于提高工作效率和管理效率。第四，多種品牌中的每一個品牌都有自己的市場定位，以滿足不同的細分市場的需要，這就為擴大市場覆蓋面、提高總銷售量創(chuàng)造了條件。57.南塔基特島甘露的營銷
湯姆·帕薩特和湯姆·考斯特在大學畢業(yè)后，為了逃避衣冠楚楚的白領生活的束縛，決定自己做一些事情。------------現(xiàn)在，他們的公司不斷擴大，有100多名員工，年營業(yè)收入達到8000萬美元。有50種不同口味的果汁。他們想將果汁銷往全國，甚至國際市場。
問題：1．兩個年輕人對南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來擴大銷路？ 2．南塔基特島甘露處于產品生命周期的哪一階段，這對于促銷方式選擇有什么影
響？
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