有效的方案應(yīng)該有明確的目標(biāo)和可操作的步驟。制定方案時要考慮到人力、物力、財力等各個方面的因素。在實施方案時，我們應(yīng)該及時對進(jìn)展情況進(jìn)行溝通和分享，以保持團(tuán)隊的合作和共識。
安保項目管理方案篇一
審批：
編制：
萬潤科技湖北有限公司二o一六年一月十四日。
一、工程概況。
1、工程名稱：萬潤科技湖北工業(yè)園2、工程地點：葉王路與沔州大道交匯處3、投資概算：
億元。
4、管理服務(wù)期限：簽訂建管協(xié)議至本工程質(zhì)量缺陷責(zé)任期滿后。
本項目的建設(shè)管理服務(wù)方案主要依據(jù)以下文件、資料進(jìn)行編制：1、《項目管理合同》。
2、中華人民共和國建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》gb/t50326-2001。3、中華人民共和國建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理試行辦法》。4、國家和湖北省仙桃市有關(guān)基本建設(shè)程序的規(guī)定。
5、國家和湖北省、仙桃市有關(guān)基本建設(shè)的法律、法規(guī)和規(guī)定，如：
1、質(zhì)量目標(biāo)：各標(biāo)段內(nèi)的每個單位工程質(zhì)量均滿足國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并一次性驗收合格。
2、進(jìn)度目標(biāo)：簽訂項目管理合同后，業(yè)主將具備進(jìn)場條件的工地正式移交施工單位后，按業(yè)主對各個標(biāo)段的不同工期要求，按時完成項目施工建設(shè)任務(wù)。
3、投資控制目標(biāo)：加大投資控制力度，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進(jìn)度相協(xié)調(diào)。
4、安全目標(biāo)：無重大安全責(zé)任事故。
5、文明施工目標(biāo)：創(chuàng)施工文明工地，滿足有關(guān)規(guī)定要求。四、項目建設(shè)管理原則。
進(jìn)行工程項目的合同管理，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制；負(fù)責(zé)本工程項目的信息管理以及安全文明施工管理；組織竣工驗收并在工程竣工后向招標(biāo)人提交完整的工程各階段的檔案、資料等。
項目管理人員在業(yè)主授權(quán)范圍之內(nèi)代表業(yè)主對合同項目行使建設(shè)管理的權(quán)力，做好項目的各項協(xié)調(diào)組織工作，確保項目按合同要求完成。其主要工作內(nèi)容如下：
（1）在本項目合同期內(nèi)，按業(yè)主與勘察、設(shè)計單位簽訂的勘察、設(shè)計合同，在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與設(shè)計單位的溝通與協(xié)調(diào)及技術(shù)管理。
（2）在招標(biāo)工作完成后，協(xié)助業(yè)主簽訂施工或監(jiān)理合同。
（4）對經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計、施工進(jìn)度計劃、施工質(zhì)量保證體系等技術(shù)文件，進(jìn)行監(jiān)督、檢查、落實。
（5）督促檢查承包人在履行項目施工合同中所采用的技術(shù)規(guī)范、試驗、檢測及標(biāo)準(zhǔn)是否滿足項目工程施工的要求。
（6）做好投資、進(jìn)度、質(zhì)量和建設(shè)合同管理和信息管理工作。
（7）對監(jiān)理單位執(zhí)行《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的情況進(jìn)行檢查，審核批準(zhǔn)項目監(jiān)理機構(gòu)編制的監(jiān)理規(guī)劃，報業(yè)主審批備案。
（8）對施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、現(xiàn)場作業(yè)和施工方法的完備性和可靠性承擔(dān)監(jiān)管和連帶責(zé)任。
（9）根據(jù)業(yè)主在材料采購招標(biāo)中確定的材料貨物品名、型號、單價以及材料供貨商在投標(biāo)文件中的承諾，根據(jù)工程項目的進(jìn)展情況，向材料供貨商提出供貨計劃，協(xié)助業(yè)主簽訂供貨協(xié)議，協(xié)調(diào)、督促供貨商按合同供貨，對供貨商履行供貨合同的情況進(jìn)行管理。
（10）編制施工用款計劃，做好資金管理。
（11）審核施工承包人的進(jìn)度付款申請，并及時上報業(yè)主批準(zhǔn)進(jìn)度款的支付。（12）主持有關(guān)項目建設(shè)的協(xié)調(diào)會議，并落實會議確定的有關(guān)意見。（13）按照項目信息管理的要求，按周向業(yè)主提交建設(shè)管理服務(wù)合同履行情況報表及施工合同情況報表。
（14）組織工程竣工驗收，辦理工程竣工結(jié)算。
（15）審查、接收承包人及監(jiān)理單位歸整的技術(shù)資料，建立技術(shù)資料檔案，并將完整的技術(shù)資料及工程驗收備案資料完整地移交給業(yè)主。
高層管理是對業(yè)主高度負(fù)責(zé)和對整個公司經(jīng)營管理的成敗負(fù)有責(zé)任的決策層，由公司法人、總經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、副總經(jīng)理組成，他們對一些影響全局的，在代理業(yè)主期間內(nèi)對項目管理起實質(zhì)性作用的問題以及一些非程序性的定性問題做出戰(zhàn)略決策。
中層管理。
中層管理是由項目管理部各部門經(jīng)理組成，其職責(zé)是執(zhí)行和解釋高層確定的總方針和總計劃。做好自己負(fù)責(zé)的部門工作，同時要以高度首創(chuàng)精神和判斷能力，對自己主管的業(yè)務(wù)提出新的建議、制定工作目標(biāo)。
基層管理。
基層管理人員直接向中層管理負(fù)責(zé)，完成中層管理所下達(dá)的各項任務(wù)。項目管理機構(gòu)。
我公司有員工676人，管理人員23人，在本項目將實行項目負(fù)責(zé)人管理責(zé)任負(fù)責(zé)制，并按“項目法”模式具體實施項目的建設(shè)管理。
根據(jù)本項目的規(guī)模和特點，我公司決定擬成立專門的“昆明王家營標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)廠房建設(shè)項目部”以保障該項目的建設(shè)管理服務(wù)工作順利進(jìn)行，項目部由公司法定代表人授權(quán)組建。項目部人員將由項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表、專業(yè)工程師、造價工程師、材料工程師、現(xiàn)場管理人員、內(nèi)勤人員、輔助工作人員等構(gòu)成，并直屬公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。項目部人員構(gòu)成及主要職責(zé)如下：
（1）項目負(fù)責(zé)人由參加過多個廠房建設(shè)項目實踐管理過程并有豐富管理經(jīng)驗的人員擔(dān)任，是項目建設(shè)管理的直接責(zé)任人及過程管理的授權(quán)代理人。項目負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)部署項目部和本項目建設(shè)管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織和安排內(nèi)業(yè)及后勤工作，并對公司經(jīng)理負(fù)責(zé)。在實施項目建設(shè)管理服務(wù)的過程中，項目負(fù)責(zé)人可根據(jù)工作需要經(jīng)公司經(jīng)理授權(quán)同意后統(tǒng)籌安排和調(diào)配其他相關(guān)部門的人員到項目部，以便更好的完成本項目建設(shè)管理任務(wù)。
（2）技術(shù)負(fù)責(zé)人由高級工程師擔(dān)任，負(fù)責(zé)建設(shè)管理項目的有關(guān)技術(shù)審查、審批和批準(zhǔn)工作，負(fù)責(zé)委托設(shè)計和提出對設(shè)計的有關(guān)技術(shù)要求或編制設(shè)計任務(wù)書并檢查設(shè)計圖質(zhì)量，在項目管理上對項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。
項目部的其他主要成員均是參與過二個及以上項目的建設(shè)管理工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員，在現(xiàn)場建設(shè)管理過程中將配備二至三名有參與過兩個及以上房建工程、水電工程、園林工程項目建設(shè)管理工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員協(xié)助現(xiàn)場代表進(jìn)行管理工作。同時為保證做好該項目的建設(shè)管理服務(wù)工作，公司內(nèi)其他有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員均可根據(jù)項目建設(shè)管理的需要隨時由公司統(tǒng)一調(diào)配充實到項目部的各基層部門。
施工現(xiàn)場的項目建設(shè)日常管理由現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人同時對該工程進(jìn)行定期和不定期檢查、管理。該工程配備三名現(xiàn)場代表常駐現(xiàn)場，另將根據(jù)工程需要配備專業(yè)工程師一至二名經(jīng)常到現(xiàn)場協(xié)助現(xiàn)場代表進(jìn)行管理工作或一定數(shù)量的輔助工作人員駐場輔助現(xiàn)場代表工作。項目部在施工期間在現(xiàn)場設(shè)辦公室一間，供現(xiàn)場管理人員的日常工作和休息需要。公司還將指派一名工作人員負(fù)責(zé)對施工現(xiàn)場同項目部和公司間在工作上的聯(lián)系與協(xié)調(diào)，同時經(jīng)項目負(fù)責(zé)人授權(quán)負(fù)責(zé)全面檢查落實現(xiàn)場管理人員的工作。
（1）組織設(shè)計技術(shù)交底和施工圖會審。
（2）審批施工組織設(shè)計、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、監(jiān)理規(guī)劃。
（3）做好質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制，合同、信息管理和組織協(xié)調(diào)，檢查施工的安全文明措施和施工方法的科學(xué)可靠性。
（4）編制工程用款計劃，做好資金管理。
（5）組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，審核承包商進(jìn)度，按時撥付工程款。施工階段。
（1）按規(guī)定要求按月或周向項目法人提交有關(guān)的項目管理情況報告。（2）組織竣工驗收，辦理工程竣工結(jié)算，組織工程決算。（3）審核施工及監(jiān)理資料，辦理資料歸檔及工程備案?？⒐を炇针A段（1）工程移交業(yè)主。
（2）督促施工、監(jiān)理及設(shè)備供應(yīng)商履行合同規(guī)定責(zé)任和義務(wù)。
（3）在缺陷責(zé)任期滿后頒發(fā)缺陷責(zé)任終止證書并結(jié)清相關(guān)費用后期階段缺陷責(zé)任期。
我公司借鑒美國管理協(xié)會的“優(yōu)良組織十戒”，提出了適合昆明王家營標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)廠房建設(shè)項目的優(yōu)良組織十戒：
（1）組織中每個成員的一切行為必須圍繞實施項目目標(biāo)這個中心來進(jìn)行，任何違背這個中心的言論和行為將及時受到制止和糾正。
（2）給組織中的每個負(fù)責(zé)人、經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員及一般工作人員規(guī)定明確的職責(zé)。
（3）使責(zé)任伴有相應(yīng)的權(quán)力。
（4）在所有有關(guān)人員確切了解情況之前，不應(yīng)改變一個職位的范圍和責(zé)任。（5）絕對不應(yīng)超越責(zé)任向下屬人員下達(dá)指令。否則，當(dāng)事人應(yīng)被撤換。（6）對下屬人員的批評應(yīng)私下進(jìn)行，不論何種情況，都不應(yīng)在負(fù)責(zé)人，同級或下屬人員在場時，對下屬進(jìn)行批評。
（7）對于負(fù)責(zé)人之間或雇員之間在權(quán)力或責(zé)任方向所產(chǎn)生的任何糾紛或分岐，要即予以慎重裁決。
（8）晉升、調(diào)薪以及紀(jì)律措施應(yīng)由直接負(fù)責(zé)人的上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
（9）當(dāng)責(zé)任人發(fā)現(xiàn)自己處理問題有錯誤時，應(yīng)向上一級負(fù)責(zé)人及時承認(rèn)錯誤并提出改進(jìn)意見和糾正措施。
（10）組織中的每個人要模范遵守國家以及地方的各種法律、法規(guī)和規(guī)定，也要求監(jiān)理、承包商模范地遵守，并據(jù)以保護(hù)業(yè)主的正當(dāng)權(quán)益。4、項目管理成員職責(zé)項目負(fù)責(zé)人（建設(shè)管理代表）：
（1）受法定代表人委托，全面負(fù)責(zé)工程項目的組織協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督控制、負(fù)責(zé)設(shè)計委托、工程監(jiān)理和施工招標(biāo)以及工程進(jìn)度、質(zhì)量和全過程投資控制，對業(yè)主負(fù)責(zé)、對本公司法人負(fù)責(zé)。
（2）確定項目管理目標(biāo)，制訂管理計劃。
（3）負(fù)責(zé)對外談判、合同管理、負(fù)責(zé)資金審批和資源的配置。（4）監(jiān)控并報告項目進(jìn)展和存在的問題。
（5）成功實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，爭取客戶（業(yè)主、政府、社會）的最大滿意度。技術(shù)負(fù)責(zé)人。
（1）全面負(fù)責(zé)工程項目的技術(shù)管理工作。
（2）負(fù)責(zé)與設(shè)計單位聯(lián)絡(luò)，參與設(shè)計過程和設(shè)計方案的初審。（3）負(fù)責(zé)監(jiān)理、施工合同管理、信息管理的具體工作。（4）負(fù)責(zé)組織設(shè)計交底、圖紙會審、施工組織設(shè)計會審等工作。（5）負(fù)責(zé)設(shè)計變更申請的認(rèn)可。
（6）負(fù)責(zé)工程檔案的管理工作和竣工驗收組織工作。項目管理人員崗位職責(zé)。
工程管理部專業(yè)人員崗位責(zé)任制通則：
（1）以工程師的職業(yè)道德規(guī)范自己，為業(yè)主的利益而努力工作。（2）把工作的高質(zhì)量、短工期、低成本作為信譽來實現(xiàn)。
（3）以預(yù)見、預(yù)測、預(yù)控的方法，避免較大的工程技術(shù)管理失誤。（4）堅決服從領(lǐng)導(dǎo)安排，無條件地完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作任務(wù)。
（5）齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作，主動配合不同專業(yè)以及工程協(xié)調(diào)部、財務(wù)部的工作。（6）一般的工程技術(shù)問題，應(yīng)主動負(fù)責(zé)解決到底。對于較大的工程技術(shù)管理問題，如設(shè)計方案、招投標(biāo)（選擇設(shè)計、監(jiān)理和施工隊伍）、施工方案、主要設(shè)備訂貨、竣工驗收等工作，要注重請示匯報，既積極又要慎重，做到施權(quán)有度。
（7）根據(jù)城建檔案管理的要求，分檔管理項目的工程技術(shù)文件材料（包括圖紙、照片、報表、文字、磁盤等）。
造價工程師崗位責(zé)任制（1）領(lǐng)會業(yè)主意圖、指令，為業(yè)主的利益而努力工作。遵守政府法令，執(zhí)行政府建設(shè)工程清單報價管理辦法，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行財務(wù)審計制度。
（2）嚴(yán)格掌握業(yè)主對工程高質(zhì)量、短工期、努力降低成本的要求。
（3）做好工程的計劃用款，按合同規(guī)定審查工程進(jìn)度付款，并將審查意見報各級領(lǐng)導(dǎo)審批。
（4）主動配合各專業(yè)以及業(yè)務(wù)部、市政協(xié)調(diào)部的工作，根據(jù)省、市建委有關(guān)文件，審查各類概預(yù)算，掌握人工單價、材料設(shè)備市場價、機械費。
（5）對每項工程審核主動負(fù)責(zé)到底，做到嚴(yán)密不留缺口，問題在意見中寫清楚，供上級決策審批。
（6）工程審核嚴(yán)格按基本建設(shè)程序辦事，對于較大的工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理問題多請示，多匯報，做到既積極又要慎重，按基建財務(wù)紀(jì)律和制度辦事，做到施權(quán)有度，對違背財經(jīng)紀(jì)律和制度的事堅決不辦，該表態(tài)的果斷地拿出自己的意見，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀。
項目中期階段包括施工準(zhǔn)備、基礎(chǔ)工程施工、主體施工、竣工驗收、資料移交等，在此階段，項目部的所有成員全部到位到崗，現(xiàn)場管理負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場代表和配備的現(xiàn)場管理人員進(jìn)駐現(xiàn)場。若項目管理需要，經(jīng)項目總負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，公司后勤人員和兄弟公司的專業(yè)技術(shù)人員隨時可補充或調(diào)配至項目部以滿足工程管理的需要。
項目后期階段的主要工作內(nèi)容包括項目保修與缺陷工程處理，在此階段，項目管理部將拆消，由公司指定一至二名專業(yè)人員與業(yè)主保持聯(lián)系并負(fù)責(zé)項目的保修和缺陷工程的處理。
6、項目建設(shè)管理人員崗位職責(zé)建設(shè)管理人員守則。
（1）本著科學(xué)管理、嚴(yán)格控制、秉公辦事、認(rèn)真細(xì)致、熱情服務(wù)的原則，公正有效地開展建設(shè)管理工作。
（2）嚴(yán)格遵守工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和制度，遵守公司的各項規(guī)定；
（2）確定項目管理部人員的分工和崗位職責(zé)；
（3）主持編寫項目建設(shè)管理規(guī)劃，管理項目管理部的日常工作；
（4）檢查和監(jiān)督項目管理部成員的工作，根據(jù)工程項目的進(jìn)展情況可進(jìn)行人員調(diào)配；
（8）主持或參與工程質(zhì)量事故的調(diào)查；
（1）負(fù)責(zé)本標(biāo)段建設(shè)管理工作的具體實施；
（4）負(fù)責(zé)參加分項工程驗收及重要隱蔽工程驗收；
（6）根據(jù)建設(shè)管理工作實施情況做好項目建設(shè)管理日志；
（2）項目建設(shè)管理規(guī)劃編制完成后應(yīng)提交公司技術(shù)負(fù)責(zé)人審核，公司技術(shù)負(fù)責(zé)人簽批；
（3）委托項目建設(shè)管理合同文件以及與建設(shè)工程項目相關(guān)的合同文件。（1）工程項目概況；（2）項目建設(shè)管理工作范圍；（3）項目建設(shè)管理工作內(nèi)容；（4）項目建設(shè)管理工作目標(biāo)；（5）項目建設(shè)管理工作依據(jù)；（6）項目管理機構(gòu)的組織形式；（7）項目管理機構(gòu)的人員配備計劃；（8）項目管理機構(gòu)的人員崗位職責(zé)；（9）項目建設(shè)管理工作程序；（10）項目建設(shè)管理工作方法及措施；（11）項目建設(shè)管理工作制度；（12）項目建設(shè)管理設(shè)施。關(guān)于項目建設(shè)管理月報編寫的規(guī)定（1）本月工程實際完成情況（2）工程形象進(jìn)度；（3）工程質(zhì)量；（4）工程計量簽證；（5）索賠。
錄，具有記載、備忘等多種作用，各項目管理部應(yīng)認(rèn)真填寫。（1）日期、氣溫、氣候；
（2）主要建設(shè)管理工作內(nèi)容、工程會議；
（3）勘察設(shè)計、招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、工程施工等進(jìn)展情況；
（2）項目建設(shè)管理日志由項目建設(shè)管理人員負(fù)責(zé)及時、詳細(xì)、如實地填寫并署名；（3）與項目建設(shè)管理活動有關(guān)的人員可在日志上對某些內(nèi)容簽字認(rèn)證；（4）項目建設(shè)管理日志填寫必須有連續(xù)性，要有因有果,存在的問題解決后應(yīng)填寫解決結(jié)果。
（1）項目經(jīng)理應(yīng)隨時檢查項目建設(shè)管理日志，并及時簽署意見；
（1）項目監(jiān)理部應(yīng)按照合同約定的期限填寫支付申請表，交項目管理部進(jìn)行審查。（2）項目建設(shè)技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)合同的約定和實際工作進(jìn)展情況對各單位提出的支付申請進(jìn)行審核并簽署意見，同時向業(yè)主代表匯報。
（3）項目管理部應(yīng)及時將經(jīng)項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審核的支付申請?zhí)峤粯I(yè)主批準(zhǔn)。（4）業(yè)主應(yīng)在約定的工作日內(nèi)完成支付申請的審定和批準(zhǔn)，并按相關(guān)的合同規(guī)定支付相應(yīng)款項。
（1）按照合同約定，每月末施工承包人應(yīng)填寫工程款支付申請，交項目監(jiān)理部進(jìn)行審查。
（2）項目總監(jiān)應(yīng)根據(jù)合同的約定，對施工承包人實際完成的工程量進(jìn)行審核并簽署意見。
（3）項目監(jiān)理部應(yīng)及時將經(jīng)項目總監(jiān)審核的工程款支付申請?zhí)峤豁椖抗芾聿繌?fù)審。
（4）項目技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)復(fù)審總監(jiān)簽認(rèn)的工程款支付申請，根據(jù)施工承包人實際完成的工程量和合同單價，確認(rèn)施工承包人所完成工程項目的應(yīng)付價款并簽署意見。
（5）項目經(jīng)管理部應(yīng)及時將經(jīng)項目技術(shù)負(fù)責(zé)人復(fù)審的工程款支付申請?zhí)峤粯I(yè)主批準(zhǔn)。（6）業(yè)主應(yīng)在約定的工作日內(nèi)完成工程款支付申請的審定和批準(zhǔn)工作，并按相關(guān)的合同規(guī)定支付相應(yīng)款項。
第二章項目的進(jìn)度控制。
一、工期目標(biāo)及工程項目里程碑建設(shè)管理的進(jìn)度目標(biāo)。
簽訂項目管理合同后，負(fù)責(zé)按照業(yè)主的預(yù)定計劃完成設(shè)計任務(wù)，業(yè)主將具備進(jìn)場條件的場地正式移交建設(shè)管理單位后，按業(yè)主對項目的工期具體要求按時完成項目施工。
二、工程項目建設(shè)工作計劃（工作內(nèi)容）。
（1）編制施工階段進(jìn)度控制工作細(xì)則；（2）審核承包商編制的施工階段性進(jìn)度計劃；
（3）確認(rèn)由項目監(jiān)理部按年、季、月度編制的綜合性進(jìn)度計劃；
（9）組織工程竣工驗收,并辦理工程移交手續(xù)；編制建設(shè)項目總進(jìn)度計劃建設(shè)項目總進(jìn)度計劃包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內(nèi)容是：建設(shè)項目的概況和特點，安排建設(shè)總進(jìn)度的原則和根據(jù)，投資來源和分年安排情況，施工圖、設(shè)備交付和施工力量進(jìn)場的時間安排，道路、供電、供水等方面配合協(xié)作進(jìn)度的銜接，計劃中存在的問題和解決的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。
編制建設(shè)項目年度計劃。
綜合基本建設(shè)年度計劃是對基本建設(shè)項目的年度投資、建設(shè)進(jìn)度、設(shè)備、材料、施工力量等做出的計劃安排。包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內(nèi)容是：上一個年度計劃的執(zhí)行情況和主要指標(biāo)的預(yù)計完成情況；編制本年度計劃的依據(jù)、原則和條件；本年度工程建設(shè)的主要內(nèi)容、目標(biāo)及進(jìn)度要求；建設(shè)進(jìn)度、各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；投資、施工圖、設(shè)備、材料、施工力量等建設(shè)條件的落實情況；動員內(nèi)部資源（包括資金和物資的數(shù)量）情況；投資效果分析；對外部協(xié)作配套項目建設(shè)進(jìn)度的安排或要求；計劃中存在的問題；為完成計劃采取的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。
三、項目進(jìn)度控制方法及措施。
進(jìn)度控制的主要方法。
（1）行政方法。通過發(fā)布進(jìn)度指令，進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段（獎、罰、表揚、批評），監(jiān)督、督促等方式進(jìn)行進(jìn)度控制。使用行政方法進(jìn)行進(jìn)度控制，優(yōu)點是直接、迅速、有效，但要提倡科學(xué)性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。
（2）經(jīng)濟(jì)方法。進(jìn)度控制的經(jīng)濟(jì)方法，是指用經(jīng)濟(jì)類手段對進(jìn)度進(jìn)行控制，主要有以下幾種：通過對投資的投放速度控制工程項目的實施進(jìn)度；在承發(fā)包合同中寫進(jìn)有關(guān)工期和進(jìn)度的條款；通過招標(biāo)的優(yōu)惠條件鼓勵承包商加快進(jìn)度；通過工期提前獎勵和延期罰款實施進(jìn)度控制，通過物資的供應(yīng)進(jìn)行進(jìn)度控制。以及其他相關(guān)的經(jīng)濟(jì)方法等。
其次在項目進(jìn)展的全過程中，進(jìn)行計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施進(jìn)行糾正；同時協(xié)調(diào)參加各單位之間的關(guān)系。
進(jìn)度控制的主要措施。
進(jìn)度控制措施應(yīng)包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等。
（1）組織措施。落實項目管理部中進(jìn)度控制部門的人員，具體控制任務(wù)和管理職責(zé)分工；確定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作制度，包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間，協(xié)調(diào)會議的參加人員等；對影響進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的干擾和風(fēng)險因素進(jìn)行分析。
（2）技術(shù)措施。采用可行的技術(shù)方案或方法來加快設(shè)計或施工進(jìn)度。
（3）合同措施。分段發(fā)包、提前施工，以及各合同的合同期與進(jìn)度計劃的協(xié)調(diào)等。（4）經(jīng)濟(jì)措施。通過撥付設(shè)計費或工程進(jìn)度款來促進(jìn)設(shè)計或施工進(jìn)度，對提前完成工作的單位給與獎勵等經(jīng)濟(jì)手段來確保施工進(jìn)度。
合理分解施工進(jìn)度控制目標(biāo)。
要控制施工工期，就要從不同角度對施工進(jìn)度總目標(biāo)（總工期）進(jìn)行層層分解，形成施工進(jìn)度控制目標(biāo)體系，作為進(jìn)度控制的依據(jù)。進(jìn)度目標(biāo)分解方法如下：
（1）按項目組成分解，確定各單項工程開竣工日期。（2）按承包商分解，明確分工條件和承包責(zé)任。（3）按施工階段分解，確定進(jìn)度控制分界點。（4）按計劃期分解，組織綜合施工。做好監(jiān)控施工進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)性工作。
（1）定期收集進(jìn)度報表資料。進(jìn)度計劃執(zhí)行單位應(yīng)按照進(jìn)度管理制度規(guī)定的時間和報表內(nèi)容，定期填寫進(jìn)度報表。項目建設(shè)管理人員應(yīng)通過收集進(jìn)度報表資料掌握工程實際進(jìn)展情況。
（2）現(xiàn)場實地檢查工程進(jìn)展情況。項目建設(shè)管理人員應(yīng)常駐現(xiàn)場、隨時檢查進(jìn)度計劃的實際執(zhí)行情況。這樣可以加強進(jìn)度監(jiān)測工作，掌握工程實際進(jìn)度的第一手資料，使獲取的數(shù)據(jù)更加及時、準(zhǔn)確。
（3）定期召開現(xiàn)場會議。參建各方必須定期參加現(xiàn)場會議，對建設(shè)的進(jìn)展情況、存在的問題進(jìn)行分析商討，同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進(jìn)度配合。項目管理人員通過與進(jìn)度計劃執(zhí)行單位的有關(guān)人員面對面的交談，既可以了解工程實際進(jìn)度狀況，同時也可以協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進(jìn)度關(guān)系。監(jiān)控施工進(jìn)度計劃的實施。
進(jìn)度及時差利用情況，工作邏輯關(guān)系有無變化及變化情況。加工處理實際進(jìn)度數(shù)據(jù)。
為了進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，必須對收集到的實際進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，形成與計劃進(jìn)度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量、本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。
對比分析實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度。
將實際進(jìn)度數(shù)據(jù)與計劃進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，可以確定工程項目實際執(zhí)行狀況與計劃目標(biāo)之間的差距。為了直觀反映實際進(jìn)度偏差，通常采用表格或圖形進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比分析，從而得出實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前、滯后還是一致的結(jié)論。常用的進(jìn)度比較方法有：橫道圖比較法、s形曲線比較法、香蕉曲線比較法。一旦發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度，必須認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。
調(diào)整施工進(jìn)度計劃，以形成新的進(jìn)度計劃。
在項目進(jìn)度控制過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不符時，項目建設(shè)管理人員必須認(rèn)真分析產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)。
具體措施包括：
（1）組織措施：增加工作面，組織更多的施工隊伍；增加每天的施工時間；增加勞動力和施工機械的數(shù)量。
（2）技術(shù)措施：改進(jìn)施工工藝和施工技術(shù)，縮短工藝技術(shù)間歇時間；采用更先進(jìn)的施工方案和方法，以縮短施工過程，進(jìn)而縮短工期；采用更先進(jìn)的施工機械。
（3）經(jīng)濟(jì)措施：實行包干獎勵；提高獎金數(shù)額；對所采取的技術(shù)措施給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補償。
由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照監(jiān)理工程師的指令改變延期狀態(tài)時，?？刹捎孟铝惺侄斡枰灾萍s：停止支付工程進(jìn)度款，索賠誤期損失賠償，終止對承包商的合同關(guān)系。
第三章項目的質(zhì)量控制。
一、質(zhì)量目標(biāo)。
（1）堅持質(zhì)量第一的原則。應(yīng)自始至終地把“質(zhì)量第一”作為對工程項目質(zhì)量控制的基本原則。
（2）堅持以人為控制核心的原則。質(zhì)量控制必須“以人為核心”，發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，增強人的責(zé)任感，以人的工作質(zhì)量確保工序質(zhì)量和工程質(zhì)量。
（3）堅持以預(yù)防為主的原則。重點做好質(zhì)量的事前、事中控制，同時嚴(yán)格對工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和中間產(chǎn)品質(zhì)量的檢查，確保工程質(zhì)量。
（4）堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的原則。數(shù)據(jù)是質(zhì)量控制的基礎(chǔ)，必須以數(shù)據(jù)為依據(jù)、按照合合同規(guī)定對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查。
項目建設(shè)管理策劃。項目建設(shè)管理策劃屬項目建設(shè)前期階段的工作，包括項目管理計劃的編制和項目實施計劃的編制。項目策劃應(yīng)綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等方面的要求，并應(yīng)滿足合同的要求。項目建設(shè)管理策劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（1）明確項目目標(biāo)，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等目標(biāo)。
（2）確定項目的管理模式、組織機構(gòu)和職責(zé)分工。
為確保項目按政府批準(zhǔn)的項目內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)要求和設(shè)計文件建設(shè)完成，保證質(zhì)量符合國家有關(guān)工程建設(shè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和要求，項目建設(shè)管理單位將從總體上構(gòu)建參建各方（監(jiān)理、施工、材料供應(yīng)商等）在內(nèi)的工程質(zhì)量保證體系，明確各方在各建設(shè)階段的質(zhì)量職責(zé)和義務(wù)，并建立健全本項目的質(zhì)量管理體系，明確項目管理人員的崗位職責(zé)，由項目管理人員負(fù)責(zé)在各建設(shè)階段督促、檢查各方及其人員對其職責(zé)和義務(wù)的履行。
項目建設(shè)管理的質(zhì)量目標(biāo)是工程質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求，因此，建設(shè)管理質(zhì)量計劃必須貫穿于整個項目建設(shè)全過程，作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。建設(shè)管理質(zhì)量計劃應(yīng)充分體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程質(zhì)量管理與控制要求；應(yīng)針對項目的實際情況及合同要求，明確項目目標(biāo)、范圍，分析項目的風(fēng)險以及采取的應(yīng)對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進(jìn)程。項目建設(shè)管理質(zhì)量計劃應(yīng)包括下列主要內(nèi)容：
（1）項目的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量要求。（2）業(yè)主對項目質(zhì)量的特殊要求。（3）項目的質(zhì)量保證與協(xié)調(diào)程序。（4）相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程。
（5）實施項目質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量要求應(yīng)采取的措施。施工階段建設(shè)管理質(zhì)量計劃一般應(yīng)包括：（1）對施工準(zhǔn)備工作的要求。（2）對施工質(zhì)量、進(jìn)度計劃的要求。（3）對施工技術(shù)管理計劃的要求。
（4）對施工安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護(hù)計劃的要求。（5）對資源供應(yīng)計劃的要求。（6）對施工分包商的要求。
（7）對施工過程中發(fā)生的工程設(shè)計和施工方案重大變更審批程序的要求。
竣工及保修階段建設(shè)管理質(zhì)量計劃一般應(yīng)包括：（1）對竣工驗收制度的要求。
質(zhì)量控制的措施包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等。
組織措施。
落實項目管理部中進(jìn)度控制部門的人員，具體控制任務(wù)和管理職責(zé)分工；確定質(zhì)量工作制度，包括質(zhì)量協(xié)調(diào)會議舉行的時間，協(xié)調(diào)會議的參加人員等；對影響質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的干擾和風(fēng)險因素進(jìn)行分析。
技術(shù)措施。
采用可行的技術(shù)方案或方法來保證和提高工程質(zhì)量。合同措施。
擬定合同質(zhì)量條款，確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢查依據(jù)，確定質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)，以及質(zhì)量獎懲條款。
經(jīng)濟(jì)措施。
嚴(yán)格按照不合格工程不進(jìn)入進(jìn)度款撥付項目，堅持只有監(jiān)理檢查或驗收合格的項目才予結(jié)算，對不合格的項目按照合同條款進(jìn)行處罰或者扣減工程款。
施工階段質(zhì)量目標(biāo)的事前控制。
施工控制計劃應(yīng)在項目初始階段由負(fù)責(zé)項目管理的人員組織編制，經(jīng)項目建設(shè)管理單位的總工程師辦公室評審后，由項目管理負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)并經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后實施。施工控制計劃必須完全體現(xiàn)業(yè)主擬定的質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)，并滿足業(yè)主的特殊要求。它應(yīng)包括如下內(nèi)容：對施工質(zhì)保體系的要求，對施工質(zhì)量計劃、進(jìn)度計劃的要求，對施工技術(shù)、資源供應(yīng)及施工準(zhǔn)備工作的要求。當(dāng)施工采用分包時，應(yīng)在施工控制計劃中明確分包范圍、分包人的責(zé)任和義務(wù)，分包人在組織施工過程中應(yīng)執(zhí)行并滿足施工計劃的要求。
施工質(zhì)量控制點主要包括：堤岸工程、土方填筑、鋪裝工程及園林工程等分部工程的階段性驗收。每一分部工程的實體質(zhì)量必須符合設(shè)計要求，必須達(dá)到施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在計劃的分部工程階段性驗收時間之前，如果項目建設(shè)管理人員發(fā)現(xiàn)有的分部工程不能達(dá)到設(shè)計要求或施工質(zhì)量要求，必須督促承包商立即整改，整改合格后方可進(jìn)行施工交驗。
為了避免設(shè)計過程中可能存在的缺陷和失誤，同時對建設(shè)工程的使用功能、結(jié)構(gòu)及設(shè)備選型、施工可行性和工程造價等進(jìn)行有效的預(yù)控，項目管理部應(yīng)在施工正式開工之前組織設(shè)計會審，設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商以及有關(guān)施工監(jiān)督管理和物資供應(yīng)等人員參加。為了保證設(shè)計技術(shù)會審的質(zhì)量，在設(shè)計會審前項目經(jīng)理應(yīng)組織管理人員先行預(yù)審，進(jìn)一步理解設(shè)計意圖和設(shè)計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)要求。首先核查設(shè)計人員選用規(guī)范、圖集的時效性與適用性；其次核查設(shè)計圖紙的正確性與準(zhǔn)確性；最后核查設(shè)計采用新材料、新技術(shù)的合理性與經(jīng)濟(jì)性。
交接工作主要包括：一是，場地紅線及自然地貌情況、四鄰各類原有建筑物的詳細(xì)情況。二是，水源電源接駁點及其管徑、流量、容量等，如已裝有水表電表的，雙方應(yīng)辦理水表、電表讀數(shù)認(rèn)證手續(xù)。三是，水準(zhǔn)點坐標(biāo)點交接。四是，占道及開路口的批準(zhǔn)文件，具體位置及注意事項；地下電纜，水管等管線情況；交待指定排污點及市政對施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保護(hù)。五是，按合同規(guī)定份數(shù)向承包商移交施工圖紙，地質(zhì)勘察報告及有關(guān)技術(shù)資料。
項目管理人員應(yīng)及時確認(rèn)經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計。對施工組織設(shè)計中的項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收、考核評價及回訪保修的內(nèi)容提出優(yōu)化改進(jìn)意見。
監(jiān)理單位簽發(fā)的開工報告，由項目建設(shè)管理單位核實后轉(zhuǎn)報業(yè)主批準(zhǔn)。對已具備如下開工條件的工程方可開工：項目法人已經(jīng)設(shè)立、項目組織管理機構(gòu)和規(guī)章制度健全、項目經(jīng)理和管理機構(gòu)成員已經(jīng)到位；項目初步設(shè)計及總概算已經(jīng)批復(fù)；項目資本金和其他建設(shè)資金已經(jīng)落實；項目施工組織設(shè)計已經(jīng)編制完成；項目主體工程（或控制性工程）的承包商已經(jīng)通過招標(biāo)選定，施工承包合同已經(jīng)簽訂；項目業(yè)主與項目設(shè)計單位已簽訂設(shè)計圖紙交付協(xié)議；項目征地、拆遷的施工場地“三通一平”工作已經(jīng)完成，有關(guān)外部配套生產(chǎn)條件已簽訂協(xié)議；項目主體工程施工準(zhǔn)備工作已經(jīng)做好連續(xù)施工的準(zhǔn)備；需要進(jìn)行招標(biāo)采購的材料，其招標(biāo)組織機構(gòu)落實，采購計劃與工程進(jìn)度相銜接。
施工階段質(zhì)量目標(biāo)的事中控制。
（1）承包商在施工前應(yīng)組織設(shè)計交底，理解設(shè)計意圖和設(shè)計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)要求。
（2）承包商應(yīng)對施工過程的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，并加強對特殊過程和關(guān)鍵工序的識別與質(zhì)量控制，并應(yīng)保持質(zhì)量記錄。
（3）承包商應(yīng)加強對供貨質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理，按規(guī)定進(jìn)行復(fù)驗并保持記錄。（4）承包商應(yīng)監(jiān)督施工質(zhì)量不合格品的處置，并對其實施效果進(jìn)行驗證。（5）承包商應(yīng)對所需的施工機械、裝備、設(shè)施、工具和器具的配置以及使用狀態(tài)進(jìn)行有效性檢查和（或）試驗，以保證和滿足施工質(zhì)量的要求。
（6）承包商應(yīng)對施工過程的質(zhì)量控制績效進(jìn)行分析和評價，明確改進(jìn)目標(biāo)，制定糾正和預(yù)防措施，保證質(zhì)量管理持續(xù)改進(jìn)。
（7）承包商應(yīng)根據(jù)項目質(zhì)量計劃，明確施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和控制目標(biāo)。通過施工分包合同，明確分包人應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量職責(zé)，審查分包人的質(zhì)量計劃應(yīng)與項目質(zhì)量計劃保持一致性。
（8）承包商應(yīng)對工程的施工準(zhǔn)備工作和實施方案進(jìn)行審查，必要時應(yīng)提出意見或發(fā)出指令，以確認(rèn)其符合性。
（9）承包商應(yīng)組織施工分包人按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進(jìn)行審。
（10）承包商應(yīng)建立安全檢查制度，按規(guī)定組織對現(xiàn)場安全狀況進(jìn)行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。
（11）承包商應(yīng)建立和執(zhí)行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責(zé)任，檢查報警和救護(hù)系統(tǒng)的適應(yīng)性和有效性。
（12）承包商應(yīng)建立施工現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡(luò)和責(zé)任系統(tǒng)，落實專人負(fù)責(zé)管理并檢查職業(yè)健康服務(wù)和急救設(shè)施的有效性。（13）承包商應(yīng)根據(jù)總承包合同變更規(guī)定的原則，建立施工變更管理程序和規(guī)定，對施工變更進(jìn)行管理。
（1）監(jiān)理單位應(yīng)審查并簽認(rèn)已批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計在實施過程中的調(diào)整、補充或變動。
（2）監(jiān)理單位應(yīng)檢查工程采用的主要設(shè)備及材料是否符合設(shè)計要求，防止不合格的材料、構(gòu)配件、半成品等用于工程。
（3）監(jiān)理單位應(yīng)按照現(xiàn)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)以及設(shè)計圖紙檢查施工過程中的工序質(zhì)量，確保工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)控。
（4）監(jiān)理單位應(yīng)主持召開工地例會，做好各方協(xié)調(diào)工作。
（5）監(jiān)理單位應(yīng)督促檢查承包商安全生產(chǎn)技術(shù)措施的實施，參與處理工程質(zhì)量事故，督促事故處理方案的實施及效果檢查。
（6）監(jiān)理單位應(yīng)組織分部分批工程檢查與竣工初驗，參與項目建設(shè)管理單位組織的竣工驗收，督促承包商歸整竣工驗收資料報送有關(guān)單位。
（1）在設(shè)計與采購的接口關(guān)系中，應(yīng)對請購文件的質(zhì)量、報價技術(shù)評審的結(jié)論、供貨廠商圖紙的審查、確認(rèn)實施控制。
（2）在設(shè)計與施工的接口關(guān)系中，應(yīng)對施工向設(shè)計提出要求與可施工性分析的協(xié)調(diào)一致性，設(shè)計交底或圖紙會審的組織與成效，現(xiàn)場提出的有關(guān)設(shè)計問題的處理對施工質(zhì)量的影響，設(shè)計變更對施工質(zhì)量的影響實施控制。
（3）在采購與施工的接口關(guān)系中，應(yīng)對所有設(shè)備材料運抵現(xiàn)場的進(jìn)度與狀況對施工質(zhì)量的影響，現(xiàn)場開箱檢驗的組織與成效，與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對施工質(zhì)量的影響實施控制。
（1）收集的數(shù)據(jù)要進(jìn)行整理、統(tǒng)計和分析，形成與質(zhì)量目標(biāo)具有可比性的數(shù)據(jù)。（2）現(xiàn)場實地檢查工程質(zhì)量情況。項目管理人員應(yīng)常駐現(xiàn)場、隨時檢查質(zhì)量目標(biāo)的實際執(zhí)行情況。
竣工及保修階段質(zhì)量目標(biāo)的事后控制。
當(dāng)單位工程基本達(dá)到竣工驗收條件后，承包商應(yīng)在自審、自查、自評工作完成后，填寫工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監(jiān)理機構(gòu)，申請竣工驗收。項目建設(shè)管理人員應(yīng)及時督促監(jiān)理人員對承包商報送的竣工資料進(jìn)行全面審查，同時對工程實體的質(zhì)量要進(jìn)行檢查；針對這兩個方面存在問題，要求并監(jiān)督施工承包商限時進(jìn)行整改。
單位工程全面完工后，承包商應(yīng)自行組織有關(guān)人員進(jìn)行檢查評定，并向項目建設(shè)管理單位提交工程驗收報告。項目建設(shè)管理單位收到工程驗收報告后，應(yīng)組織勘測單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商和質(zhì)檢部門進(jìn)行工程竣工驗收。單位工程實體質(zhì)量達(dá)到建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，觀感質(zhì)量綜合評價和質(zhì)量控制資料均符合要求，則單位工程質(zhì)量驗收合格。如果在竣工驗收過程中還存在少數(shù)工程質(zhì)量缺陷，應(yīng)立即督促承包商限時整改。
督促監(jiān)理企業(yè)要安排有關(guān)監(jiān)理人員對業(yè)主提出的工程質(zhì)量缺陷進(jìn)行檢查記錄，并對施工承包商進(jìn)行修復(fù)的工程質(zhì)量進(jìn)行驗收和簽認(rèn)保修金的支付。
第四章項目的投資控制。
一、投資目標(biāo)。
本項目投資控制的目標(biāo)是確保工程決算造價不超過經(jīng)造價中介機構(gòu)審核，并經(jīng)業(yè)主、承包人同意的施工預(yù)算價格的110%，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進(jìn)度相協(xié)調(diào)。
（1）合理設(shè)置建設(shè)工程造價控制目標(biāo)?？刂剖菫榇_保目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行的。對控制目標(biāo)的要求是既要有先進(jìn)性又有實現(xiàn)的可能性。
（2）以設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程控制。工程造價控制的關(guān)鍵在于施工前的投資決策和設(shè)計階段，而在項目做出投資決策后，控制工程造價的關(guān)鍵就在于設(shè)計。設(shè)計質(zhì)量對整個工程建設(shè)的效益是至關(guān)重要的。
（3）對工程造價進(jìn)行主動控制。主動控制是將控制立足于事先主動的采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標(biāo)值與實際值的偏離。
對工程造價進(jìn)行主動控制。
對工程造價采用主動的、積極的控制方法，做到主動控制，即將系統(tǒng)論和控制論的方法用于項目管理，將控制立足于事先主動的采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標(biāo)值與實際值的偏離。
技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合進(jìn)行工程造價的控制。
施工技術(shù)措施中。
工程實施階段的投資控制措施。
（1）落實投資控制目標(biāo)的管理部門和人員，建立計劃值與實際值比較的投資控制工作程序，并采用計算機對投資控制進(jìn)行管理。
（2）明確目標(biāo)，做到“三控制”相互統(tǒng)一；實行質(zhì)量、進(jìn)度、工期投資三控制協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理。
（3）目標(biāo)分解，有效控制項目投資。
（4）做好從工程施工開始到竣工決算中的投資計劃值與實際值的比較工作。（5）明確職責(zé)分工，做到責(zé)任到人。投資控制并非純經(jīng)濟(jì)工作范疇，應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等多方面采取措施，保證投資控制的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上還應(yīng)加強投資控制的信息管理，其中包括對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同文件、各種生產(chǎn)統(tǒng)計及驗工計價單、設(shè)備驗收單、各種有關(guān)投資控制報告和記錄的管理等。
（6）完善內(nèi)控制度，做到事先控制；形成投資控制的工作流程。
（1）配合工程竣工驗收作好竣工決算計劃并明確專人負(fù)責(zé)。
（2）加強管理，及時督促各部門作好竣工驗收的決算工作，對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決。
（3）內(nèi)外結(jié)合，加強決算的市價工作。嚴(yán)格審核施工單位竣工決算報表的正確性、完整性、合理性；特別要核定工程量及設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等的落實情況。在對竣工決算進(jìn)行全面復(fù)核時，還要重點檢查決算單價與投標(biāo)時的清單報價是否一致。
施工承發(fā)包階段工程造價控制工作的內(nèi)容。
（1）審查合同標(biāo)價的工程量清單，基本單價及其他有關(guān)文件。（2）編制資金使用計劃。
（3）正確進(jìn)行工程量計算，復(fù)核工程付款帳單，按規(guī)定進(jìn)行工程造價款結(jié)算。（4）嚴(yán)格控制設(shè)計變更，合理進(jìn)行現(xiàn)場簽證。（5）審核承包商編制的施工組織設(shè)計。（6）工程變更和索賠的處理。（7）投資偏差分析。
竣工驗收階段工程投資控制的工作內(nèi)容（1）及時組織竣工驗收。
（2）及時組織竣工決算，協(xié)助業(yè)主完成審計工作。
（3）認(rèn)真做好項目回訪與保修工作，以使項目達(dá)到最佳的使用狀況，發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。
五、施工階段工程投資控制措施及控制流程。
組織措施。
（1）編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標(biāo)；（2）進(jìn)行工程計量；
（3）復(fù)核工程付款賬單，簽發(fā)付款證書；
（5）對工程施工過程中的費用支出做好分析與預(yù)測，經(jīng)常和定期向業(yè)主提交項目造價控制及其存在問題的報告。
（6）嚴(yán)格審核各項費用支出，采取對節(jié)約投資的有利獎勵措施等。技術(shù)措施。
（4）審核承包商編制的施工組織計劃，對主要施工方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。合同措施。
（1）做好工程施工跟蹤記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有實際施工變更情況的圖紙。注意積累原始資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)，參與處理索賠事宜。
（2）參與合同修改、補充工作，著重考慮它對造價控制的影響。其他配套措施。
如加強信息管理，改善外部配合條件等。六、項目建設(shè)資金使用的管理。
資金使用管理的依據(jù)（1）資金使用計劃（2）進(jìn)度報告（3）工程變更（4）資金管理計劃資金使用的控制步驟（1）比較。按照確定的方式將資金使用計劃值與實際值逐項進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)費用是否已超支。
（2）分析。在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進(jìn)行分析，以確定偏差的嚴(yán)重性及偏差產(chǎn)生的原因，采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。
（3）預(yù)測。根據(jù)項目實施情況預(yù)測整個項目完成時的費用。
（4）糾偏。當(dāng)工程項目的實際費用出現(xiàn)了偏差，根據(jù)工程的具體情況、偏差分析和預(yù)測的結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)拇胧?，以期達(dá)到使費用偏差盡有投資計劃收集實際投資數(shù)據(jù)分析偏差原因采取糾偏措施實際投資與計劃值的比較工程進(jìn)度事前控制措施干擾因素偏差無要素投入可能小的目的。
（5）檢查。對工程的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查，及時了解工程進(jìn)展?fàn)顩r以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果。
資金使用的控制方法。
（1）偏差分析可采用不同的方法，如橫道圖法、表格法和曲線法。
（2）在進(jìn)行費用偏差分析時，要考慮以下幾組費用偏差參數(shù)：局部偏差和累計偏差；絕對偏差和相對偏差；偏差程度。
（3）在進(jìn)行偏差原因分析時，首先應(yīng)當(dāng)將已經(jīng)導(dǎo)致和可能導(dǎo)致偏差的各種原因逐一列舉出來，并通過對已建項目的費用偏差原因進(jìn)行歸納、總結(jié)，為項目采用預(yù)防措施提供依據(jù)。
（4）對偏差原因進(jìn)行分析，有針對性地采取糾偏措施，實現(xiàn)費用的動態(tài)控制和主動控制：修改費用估算。
（5）采取糾偏措施。糾偏的主要對象是業(yè)主原因和設(shè)計原因造成的費用偏差。在確定了糾偏的主要對象之后，要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施和合同措施等。
施工圖預(yù)算審查內(nèi)容。
（1）審查工程量清單中的工程量。主要是檢查工程預(yù)算中所列的工程量，是否嚴(yán)格的按照定額中規(guī)定的工程量計算規(guī)則，正確的以施工圖紙所表示的尺寸、材質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行計算的，以防止發(fā)生錯誤、錯項和漏項。為做好施工圖預(yù)算審查工作，項目管理人員應(yīng)該熟悉設(shè)計圖紙及有關(guān)技術(shù)資料，根據(jù)施工圖紙和設(shè)計說明書進(jìn)行審查，以發(fā)現(xiàn)預(yù)算中是否存在多算、少算、重復(fù)、漏算等錯誤。
（2）審查工程量清單中的措施項目與其他項目是否全面、實際。由于施工組織設(shè)計是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，其清單中的措施工作必須可行，項目管理人員應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，按照施工組織設(shè)計或施工方案進(jìn)行審查。
（3）審查工程量清單中的綜合單價是否正確合理。檢查全部分部分項工程所列綜合單價是否與投標(biāo)報價時的工程清單中的綜合單價相符，其名稱、規(guī)格、計量單位和所包括的工程內(nèi)容是否一致，是否有項目重復(fù)匯總、小數(shù)點位置標(biāo)錯等問題。
（4）審查費用匯總是否出現(xiàn)筆誤，如項目重復(fù)匯總、小數(shù)點位置標(biāo)錯等現(xiàn)象。審查是否符合有關(guān)部門的現(xiàn)行規(guī)定。
工程結(jié)算的內(nèi)容。
（1）按工程承包合同或協(xié)議辦理預(yù)付工程備料款。
（2）按照雙方確定的結(jié)算方式開列月（或階段）施工作業(yè)計劃和工程價款預(yù)支單，辦理工程預(yù)支款。
（3）月末（或階段完成）呈報以完工程月（或階段）報表和工程價款結(jié)算帳單，同時按規(guī)定抵扣工程備料款和預(yù)付工程款，辦理工程結(jié)算。
（1）施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的合同或協(xié)議書。（2）施工進(jìn)度計劃、月旬作業(yè)計劃和施工工期。
（3）施工過程中現(xiàn)場實際情況記錄和有關(guān)費用簽證，如工程簽證單、隱蔽工程驗收記錄、工程交工驗收記錄等。
辦理工程結(jié)算必須具備有單項工程完工或單位工程竣工驗收報告。驗收報告中的各項內(nèi)容應(yīng)包括：工程形象進(jìn)度表、工程質(zhì)量驗收報告和工程實物量清單。未完工程或工程質(zhì)量不合格的，不能結(jié)算；需要返工重作的，應(yīng)返工修補合格后，才能結(jié)算。
工程結(jié)算的控制方法。
（1）以單位工程為基礎(chǔ)，對施工圖的主要內(nèi)容（如項目、工程數(shù)量、單價和計算公式）進(jìn)行檢查和核對。為了盡可能地減少遺漏和錯誤，項目管理人員必須查對開工前施工準(zhǔn)備與“三通一平”費用有無漏算；查對土石方工程與基礎(chǔ)處理有無漏算；查對結(jié)構(gòu)工程中，鋼筋混凝土中的鋼筋（鐵件）含量是否按規(guī)定進(jìn)行了預(yù)算調(diào)整；查對加工定貨的成品半成品數(shù)量規(guī)格與實際施工是否相符；查對特殊工程項目與特殊材料數(shù)量單價有無變動；查對工程設(shè)計與施工變更與增減預(yù)算的調(diào)整是否相符；查對分包工程費用與預(yù)算收入是否矛盾；查對施工圖要求與實際施工有無不符的項目；查對現(xiàn)場零星簽證記工與施工原始記錄是否相符。凡查對有問題的要及時予以調(diào)整。
工程竣工決算的編制依據(jù)。
（7）工器具和生產(chǎn)用具購置費用結(jié)算文件；（8）其他工程和費用的結(jié)算文件；
（9）國家和地方主管部門頒發(fā)的有關(guān)建設(shè)工程竣工結(jié)算文件。工程竣工決算的編制方法。
根據(jù)經(jīng)審定的與承包商竣工結(jié)算等原始資料，對原概（預(yù)）算進(jìn)行調(diào)整，重新核定各單項工程和單位工程造價。屬于增加固定資產(chǎn)價值的其他投資，如建設(shè)單位管理費、研究試驗費、土地征用及拆遷補償費等，應(yīng)分?jǐn)傆谑芤婀こ?，隨同受益工程交付使用的同時，一并計入新增固定資產(chǎn)價值。
工程竣工決算的內(nèi)容。
竣工決算報告情況說明書中要全面反映竣工工程建設(shè)成果和經(jīng)驗，其主要內(nèi)容包括。
（1）工程總的評價。要從工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和造價四個方面進(jìn)行分析說明。主要說明開工和竣工日期，對照合同工期是提前還是延期；說明驗收情況和評定質(zhì)量等級，合格率和優(yōu)良品率；根據(jù)勞動工資和施工部門的記錄，對有無設(shè)備和人身事故進(jìn)行說明；應(yīng)對照概算，說明節(jié)約還是超支，用金額和百分率進(jìn)行分析說明。
（2）各項財務(wù)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析。要進(jìn)行概算執(zhí)行情況分析；新增效益分析，說明交付使用財產(chǎn)占總投資額的比例、不增加固定資產(chǎn)的造價占投資總數(shù)的比例，分析有機構(gòu)成和成果；基本建設(shè)投資包干情況的分析，說明投資包干數(shù)，實際使用數(shù)和節(jié)約額，投資包干結(jié)余的構(gòu)成和包干結(jié)余的分配情況；列出建設(shè)期內(nèi)各階段的資金來源和資金占用情況。
（3）工程建設(shè)的經(jīng)驗教訓(xùn)及有待解決的問題。
由于竣工決算是綜合反映竣工建設(shè)項目或單項工程的建設(shè)成果和財務(wù)情況的總結(jié)性文件，所以在竣工決算書中必須對控制工程造價所采取的措施、效果及其動態(tài)的變化情況進(jìn)行認(rèn)真的比較分析，從而總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，供以后項目參考。
對與本工程建設(shè)有關(guān)的重要活動、記載工程建設(shè)主要過程和現(xiàn)狀、具有保存價值的各種載體的文件，均應(yīng)收集齊全，整理立卷后歸檔。
工程文件的具體歸檔范圍和質(zhì)量應(yīng)符合《建設(shè)工程文件歸檔整理規(guī)范（gist/50328—2001）》要求，主要范圍包括：
（1）立項文件。
（4）聲像、微縮、電子檔案二、工程檔案管理措施。
認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家和省、市計委、建設(shè)廳、檔案局關(guān)于檔案管理的通知、規(guī)定。工程從準(zhǔn)備階段到竣工全過程必須按檔案資料的具體內(nèi)容，整理立卷方法、填寫程序、紙張規(guī)格、裝訂等的要求作到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，使檔案資料能夠在工程竣工后，完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)地反映出工程建設(shè)活動的全過程。
安保項目管理方案篇二
軟件開發(fā)是一項比較復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，由于軟件開發(fā)具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，使得軟件行業(yè)在經(jīng)濟(jì)地位中永遠(yuǎn)走在相對高端的位置。這來源于較為多樣化的軟件產(chǎn)品，較為復(fù)雜的功能流程。在軟件開發(fā)項目的實際管理中，總是會出現(xiàn)許多問題和困難，甚至面臨最終的失敗，我們要從這些管理中分析失敗的原因，總結(jié)有益的經(jīng)驗教訓(xùn)，這對于今后的軟件開發(fā)項目管理，起著關(guān)鍵的作用。
目前，我國許多軟件企業(yè)，無論是項目型企業(yè)，還是產(chǎn)品型企業(yè)，都還沒有適合企業(yè)特點的軟件管理模式形成。隨著軟件開發(fā)的深入，各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應(yīng)用到軟件開發(fā)的項目管理日益受到重視。
各軟件企業(yè)都在積極將軟件開發(fā)項目管理引入軟件開發(fā)活動中，從而對軟件開發(fā)實行有效的管理。有些企業(yè)自己制定了一些軟件管理的相關(guān)規(guī)定來規(guī)范軟件的開發(fā)過程，但是還是沒有解決軟件開發(fā)的根本質(zhì)量問題，由于這些問題的出現(xiàn)導(dǎo)致了軟件產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，后期的升級維護(hù)有很大障礙，對使用者造成了嚴(yán)重的困擾，甚至?xí)p害客戶的個人利益。從概念上講，軟件開發(fā)項目管理是通過對人員、成本、質(zhì)量、進(jìn)度和風(fēng)險進(jìn)行分析和管理，從而使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、質(zhì)量和進(jìn)度順利完成；實際上，軟件開發(fā)項目管理的意義不僅局限于此。進(jìn)行軟件開發(fā)項目管理不僅有利于將軟件開發(fā)工作人員的個人創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化成企業(yè)軟件的研發(fā)能力，而且在很大程度上提升企業(yè)的軟件創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)軟件產(chǎn)品能夠穩(wěn)定發(fā)展，并逐漸走向成熟。
軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，人員分配不合理、成本過高導(dǎo)致項目無法繼續(xù)、質(zhì)量太差、嚴(yán)重問題過多以及種種無法預(yù)料的風(fēng)險，最終都會導(dǎo)致項目的失敗。同時，隨著軟件開發(fā)隊伍及開發(fā)規(guī)模的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是只需要幾個人員就可以很容易解決的事情，這就需要對需求人員、開發(fā)人員、測試人員和運維人員制定制度來規(guī)范每個人的工作，同時進(jìn)行規(guī)范化管理。需求人員需要利用自己的業(yè)務(wù)知識、軟件項目系統(tǒng)功能解決方案，對客戶提出的需求進(jìn)行專業(yè)化的分析，給出合理的建議，充分避免返工和不必要的風(fēng)險；開發(fā)人員需要進(jìn)行專業(yè)分工，降低軟件研發(fā)成本；測試人員利用各種自動化測試工具，在最短的時間內(nèi)做出準(zhǔn)確的問題分析，協(xié)助開發(fā)人員定位問題，確保軟件產(chǎn)品保質(zhì)保量的順利上線；運維人員運用良好的溝通能力和謙和的態(tài)度做好售后服務(wù)，切實解決軟件產(chǎn)品上線后用戶的各種問題和困惑，保證良好的用戶體驗。
軟件行業(yè)沒有建筑工程等領(lǐng)域規(guī)范，是一個很特殊的領(lǐng)域，軟件的發(fā)展具有很開闊的空間，而且目前軟件開發(fā)項目管理理論和標(biāo)準(zhǔn)還在發(fā)展中，所以在項目管理中經(jīng)驗具有很重要的作用。
為實現(xiàn)軟件開發(fā)項目管理的目標(biāo)，使軟件開發(fā)獲得成功，需要對軟件開發(fā)項目的范圍、需要的資源、實施的成本，工程的進(jìn)度、實現(xiàn)的任務(wù)以及可能存在的風(fēng)險等做到心中有數(shù)。保證軟件開發(fā)項目管理的所有信息貫穿于整個項目管理過程中，軟件開發(fā)項目管理全過程包括項目初始、項目計劃、項目執(zhí)行控制、項目結(jié)束四個階段，其中每個階段之間是緊密相連的，這些階段分別又包含多個不同的過程，而且反復(fù)循環(huán)、并行工作的情況也比較頻繁。軟件開發(fā)項目管理過程中各階段之間的信息反饋和溝通要及時進(jìn)行，在遵循項目組管理和團(tuán)隊間管理的同時，進(jìn)行定期和不定期的溝通、協(xié)調(diào)和交流。
1、項目初始階段的管理：軟件開發(fā)項目管理的首要階段需要確定項目的目標(biāo)范圍，包括開發(fā)商和客戶雙方的協(xié)議合同、軟件產(chǎn)品主要需要實現(xiàn)的功能和這些功能所量化的范圍、項目開發(fā)的周期等方面。同時，軟件所配備的硬件運行環(huán)境、性能、穩(wěn)定性、限制條件都必須同客戶明確表明，以滿足客戶的要求。項目組要系統(tǒng)地闡述項目的范圍，確定所要實現(xiàn)的軟件系統(tǒng)的資料、功能、性能、目標(biāo)及預(yù)期達(dá)到的效果，提出問題及充分描述問題，并進(jìn)行成本的粗略估計，通過技術(shù)評估、經(jīng)濟(jì)分析，論證項目在資源、時間、效果、資金、實施方法和技術(shù)等方面的可行性。
2、項目計劃階段的管理：項目行動指南的基準(zhǔn)是建立項目計劃，其中包括對軟件開發(fā)項目的初步估算、進(jìn)度規(guī)劃、人員的選擇、設(shè)備配置、產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃、風(fēng)險分析等，是指導(dǎo)項目全面發(fā)展的路標(biāo)。對軟件項目的預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃建立時，首先要為將來的評估提供參考，同時也提供一個控制項目成本的尺度，這是項目進(jìn)度安排的依據(jù)，最終形成的項目計劃書將作為跟蹤控制的依據(jù)。軟件開發(fā)項目計劃是一個以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制為原則的可操作的文件，用來協(xié)調(diào)所有其他計劃。它體現(xiàn)了客戶的需求，是軟件項目跟蹤與監(jiān)控的依據(jù)，是開展項目活動的基礎(chǔ)。編制一個好的項目計劃需要不斷修改、評審、優(yōu)化、再評審、最后細(xì)化等，需要不斷地對其進(jìn)行完善，最終確立完整的項目計劃。新編制出來的計劃進(jìn)度，如果達(dá)不到要求，就要對項目進(jìn)行優(yōu)化計劃、資源調(diào)整、解決資源沖突，同時，要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整被優(yōu)化項目的工期、降低成本預(yù)算，最終降低項目的成本。無論是成本計劃、進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃還是質(zhì)量計劃等，所有計劃的管理和制訂都不是獨立存在的，所有計劃要從全局角度出發(fā)，以整體思想為指導(dǎo)，消除管理的局部性，確保各項工作有機的協(xié)調(diào)、相互的配合進(jìn)行，平衡各個目標(biāo)的沖突。
3、項目執(zhí)行控制階段管理：一旦建立了項目的基準(zhǔn)計劃就必須嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，包括按計劃執(zhí)行項目和控制項目，以使項目在預(yù)算內(nèi)按客戶要求和進(jìn)度進(jìn)行。在這個階段，項目管理過程包括測量實際進(jìn)程，在與計劃進(jìn)程相比較后，若出現(xiàn)計劃有不足，就需要整合人力和其他方面資源，監(jiān)控項目性能，最終保證項目計劃的實現(xiàn)。為了測量實際進(jìn)程，需要掌握實際上已經(jīng)完工或未開始的工作，對所有的資源消耗等都要有詳細(xì)的了解，這些都很重要。如果實際進(jìn)程與計劃進(jìn)程相比后，出現(xiàn)實際進(jìn)程明顯落后于計劃進(jìn)程、達(dá)不到要求、超出預(yù)算等方面的問題，就必須立即采取糾正措施，或者更正計劃的不合理之處。以使項目恢復(fù)到正常軌道。
4、項目是一個集成過程，在實施過程中必須從大局出發(fā)，有一個宏觀的項目掌控，當(dāng)局部發(fā)生沖突時，項目管理者必須做出最后決定。一個系統(tǒng)是一個整體，系統(tǒng)元素彼此聯(lián)系、相互影響，項目集成管理的目標(biāo)在于對項目中的不同組成元素進(jìn)行高效、正確的協(xié)調(diào)。在項目執(zhí)行控制過程中，項目管理者需要制定一個可行的管理流程，對項目的范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等問題進(jìn)行規(guī)范，以此來保證項目的順利實施。
1、缺乏項目管理的系統(tǒng)培訓(xùn)：在軟件行業(yè)中，過去幾乎沒有比較專業(yè)的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，一般都是在技術(shù)上能夠獨當(dāng)一面的員工被任命為項目經(jīng)理，這些人往往在對項目管理方面不夠?qū)I(yè)，對管理知識比較匱乏。
2、項目計劃意識不足：項目負(fù)責(zé)人對項目的整體計劃和各個階段的計劃認(rèn)識不足，因此制定總體計劃時，許多事情都欠缺考慮，制定計劃比較隨意；在階段計劃進(jìn)行的過程中，因為各種理由導(dǎo)致計劃拖延，造成計劃與控制管理無法銜接，最終導(dǎo)致進(jìn)度無法有效的進(jìn)行。
3、項目關(guān)系人問題：在軟件識別階段，由于項目需求人員對整體計劃的制定、人員的確定及相關(guān)關(guān)系，對客戶的工作職能缺乏了解，最終導(dǎo)致企業(yè)無法得到最終經(jīng)權(quán)威客戶代表確認(rèn)的需求或完整需求；還有因為客戶各個部門的負(fù)責(zé)人想法不同，對自己的觀點不斷進(jìn)行改變，使得項目計劃得不到統(tǒng)一，又要求項目要盡早完工，最終造成項目進(jìn)度不斷拖延，范圍的不斷蔓延，成本也越來越高。
4、溝通意識問題：在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行有效及充分的溝通，在制定計劃、情況通報、意見反饋、成果或技術(shù)問題等方面與負(fù)責(zé)人的溝通不足，造成每個人各忙各事，重復(fù)工作太多，產(chǎn)生很多不必要的損失。
5、項目組內(nèi)分工協(xié)作問題：由于有時項目團(tuán)隊內(nèi)部同階段不同角色或各階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰，從而產(chǎn)生責(zé)任互相推卸、工作互相推諉的現(xiàn)象，有時同階段不同角色或各階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰，但是各項目成員不愿意與他人協(xié)作，只顧完成自己那部分任務(wù)。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進(jìn)展。
1、項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
2、計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃有效性的制定，同時進(jìn)行事前事后的評估。
3、項目關(guān)系人管理應(yīng)從項目啟動時開始，項目經(jīng)理及項目需求人員要分析項目關(guān)系人的構(gòu)成情況，并通過溝通協(xié)調(diào)，研究最佳方案。
4、增強溝通意識，需求人員與客戶之間進(jìn)行充分溝通，便于了解實際的需求情況，能夠盡快反饋所完成的功能效果圖，讓客戶明確系統(tǒng)的實現(xiàn)情況；開發(fā)人員內(nèi)部充分溝通，讓新技術(shù)得以普遍的使用，讓每個人遇到的問題能夠及時的解決；測試人員和開發(fā)人員之間進(jìn)行充分的溝通，利于將風(fēng)險和隱患扼殺于項目的初始階段；運維人員與用戶之間進(jìn)行充分溝通，方便盡快解決問題，了解系統(tǒng)需要優(yōu)化的方向，從而提高系統(tǒng)的易用性。
5、項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時要強調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。
結(jié)束語：對于軟件企業(yè)而言，對軟件實施有效的軟件開發(fā)項目管理，是一件很復(fù)雜的管理事務(wù)，合理有效的對軟件開發(fā)進(jìn)行管理，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。對于軟件行業(yè)來說，軟件開發(fā)項目管理是企業(yè)重要的核心環(huán)節(jié)，需要所有管理者的共同協(xié)作。
參考文獻(xiàn)：
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安保項目管理方案篇三
定義與釋義
本管理辦法中以下詞語除上下文另有所指外，具有以下含義：
一、總裁會議：根據(jù)《zz地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司總裁工作細(xì)則》規(guī)定召開的會議，分為定期召開和不定期召開的總裁工作會議。
二、總可租售建筑面積：根據(jù)政府規(guī)劃審批結(jié)果得出的可用于銷售或出租的建筑面積，其中所有車位面積不計入總可租售建筑面積。
三、擬銷售建筑面積：在總可租售建筑面積范圍內(nèi)計劃用于銷售的建筑面積，以最新通過公司產(chǎn)品與經(jīng)營方案評審會的產(chǎn)品與經(jīng)營方案為準(zhǔn)。
四、已銷售建筑面積：指已簽訂銷售合同的建筑面積，其中已經(jīng)銷售的車位面積不計入已銷售建筑面積。
五、持有物業(yè)建筑面積：總可租售建筑面積減去擬銷售建筑面積。
六、銷售型項目：擬銷售建筑面積占總可租售建筑面積的比例超過95%或持有物業(yè)建筑面積小于1萬平方米的項目。
七、不并表的項目：指未納入公司合并報表范圍內(nèi)的項目。
八、有限合伙企業(yè)：跟投員工通過投資有限合伙企業(yè)的方式投資項目公司，一個有限合伙企業(yè)投資一個項目，跟投員工投資人作為有限合伙人參與投資，以其認(rèn)繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。普通合伙人由公司全資持有的投資管理公司，或公司指定的人士或機構(gòu)擔(dān)任，對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。
九、項目公司、兩方合資項目公司、多方合資項目公司：負(fù)責(zé)開發(fā)經(jīng)營跟投房地產(chǎn)項目的公司為項目公司;由公司或其控制公司與有限合伙企業(yè)兩方作為股東的項目公司為兩方合資項目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企業(yè)及項目合作方多方作為股東的項目公司為多方合資項目公司。
十、項目投資決策會：公司投資部門召集董事長、總裁、公司主管投資高管、公司投資部門負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司負(fù)責(zé)人及區(qū)域公司主管投資負(fù)責(zé)人等人召開的項目投資決策會議，對擬投資項目進(jìn)行討論和決策。
十一、產(chǎn)品與經(jīng)營方案評審會：公司運營部門召集總裁、公司相關(guān)高管、公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司高層、區(qū)域公司城市公司項目公司的前期工作小組(定位、設(shè)計、營銷、成本)等召開的會議，評審項目的產(chǎn)品與經(jīng)營方案。
第一章 總則
第一條 zz地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“公司”)根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)和《zz地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司章程》制定《zz地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司員工跟投房地產(chǎn)項目公司管理辦法》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條 為了更加充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營團(tuán)隊的積極性，進(jìn)一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營效率，公司參考市場通行做法，制定本辦法。
第三條 本辦法將項目經(jīng)營效益和跟投員工個人收益直接掛鉤，實現(xiàn)收益共享、風(fēng)險共擔(dān)，不設(shè)本金保障和收益保證機制。
第二章 管理機構(gòu)
第四條 公司股東大會負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條 公司董事會每年審議由公司審計部門出具的年度總結(jié)報告，并在本辦法通過批準(zhǔn)的三年后決定是否繼續(xù)實施。
第六條 公司總裁會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的實施細(xì)則報董事會主席批準(zhǔn)后，并組織實施。
第三章 跟投項目
第七條 跟投項目為2015年6月30日后首次開盤銷售的項目，其中：
銷售型項目的跟投員工投資方案由總裁會議根據(jù)本辦法審批。
其它類型項目的跟投員工投資方案需經(jīng)過公司董事會主席審批方能實施。
第八條 對于公司操盤不并表的項目，須通過項目公司相應(yīng)的審批程序。
第九條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境或其他事項導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投項目范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司總裁會議審核并報公司董事會主席批準(zhǔn)后不實施本辦法。
第四章 跟投員工投資人
第十條 跟投員工投資人分為必須跟投人和自愿跟投人。
第十一條 必須跟投人及跟投范圍
項目制負(fù)責(zé)人、項目其他關(guān)鍵人員，必須跟投所管理的符合本規(guī)定的所有項目。
必須跟投人及跟投額度由區(qū)域公司負(fù)責(zé)人或直屬省級城市公司負(fù)責(zé)人擬定。
第十二條 自愿跟投人及跟投范圍
區(qū)域公司、城市公司及項目層級中與項目經(jīng)營直接相關(guān)的`正式員工，可自愿參與項目跟投。
在按照本辦法第十九條的所有跟投員工投資人合計持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足必須跟投人的跟投;滿足必須跟投人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿跟投人進(jìn)行跟投。
第十三條 總裁會議批準(zhǔn)跟投員工投資方案(包括必須跟投人及自愿跟投人、跟投額度等)。
第十四條 公司董事會主席和總裁不參與項目跟投。
第十五條 跟投資金全部由跟投員工投資人自行籌集。
第五章 投資架構(gòu)
第十六條 跟投員工投資人通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資，一個有限合伙企業(yè)投資一個跟投項目。
第十七條 在對跟投項目投資決策時須預(yù)測為完成跟投項目開發(fā)經(jīng)營，需要項目公司各方股東投入項目公司的資金最大值，即股東資金峰值。股東資金峰值由項目投資決策會批準(zhǔn)。
股東資金峰值，由各方股東對負(fù)責(zé)開發(fā)跟投項目的項目公司投入資金來籌集;各方股東的投入資金包括股權(quán)資金、債權(quán)資金。
第十八條 有限合伙企業(yè)按照跟投員工投資方案的規(guī)定投入資金(包括股權(quán)資金和債權(quán)資金)后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。
有限合伙企業(yè)以其實際投入資金(包括股權(quán)資金和未收回的債權(quán)資金)的金額為限，承擔(dān)項目公司經(jīng)營風(fēng)險和虧損風(fēng)險。
人持有的項目公司股權(quán)比例原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過總裁會議特別批準(zhǔn)。
項目公司的股權(quán)資金、有限合伙企業(yè)占項目公司的股權(quán)比例等事項，在總裁會議制定的實施細(xì)則中具體規(guī)定。
有限合伙企業(yè)不能是項目公司的大股東，不參與項目管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第二十條 有限合伙企業(yè)按照占項目公司股權(quán)比例×2的比例，在項目公司分取利潤或承擔(dān)虧損。本條的比例原則同時適用于本辦法第二十六條退出管理時有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)收購價格的計算確定，以及項目公司清算時有限合伙企業(yè)分配項目公司剩余資產(chǎn)的計算確定。
第二十一條 投資架構(gòu)可以根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)，由總裁會議適時調(diào)整，但本章原則依然適用。
第六章 出資管理
第二十二條 必須跟投和自愿跟投資金的到位時間為下列孰晚時間點：
在項目召開項目投資決策會后三個月內(nèi);
公司或項目公司支付第一筆土地出讓金(保證金除外)前，或公司支付項目公司第一筆股權(quán)收購款(保證金除外)前。
第二十三條 部分特殊項目(如是在本辦法通過之前已獲取的項目或舊城改造項目等由于土地出讓的特殊安排等不能適應(yīng)本章)和跟投項目中部分跟投員工投資人(如必須跟投人的人員未落實等不能適應(yīng)本章)，資金到位時間由總裁會議決定。
第七章 分配管理
第二十四條 項目公司在累積凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險及項目合作方(如有)同意后，經(jīng)總裁會議批準(zhǔn)，項目公司向有限合伙企業(yè)歸還債權(quán)資金。
項目公司累積凈現(xiàn)金流量為正數(shù)并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定,經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司向有限合伙企業(yè)分配利潤。
第八章 退出管理
第二十五條 項目已銷售建筑面積達(dá)到擬銷售建筑面積的90%的時點，或按照《zz地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動點。
總裁會議有權(quán)決定推遲退出啟動點，但推遲時間最多不超過六個月。
第二十六條 退出啟動點發(fā)生后，由公司選擇獨立評估機構(gòu)，參照獨立評估機構(gòu)對退出啟動點項目公司凈資產(chǎn)的市場公允價值，由總裁會議批準(zhǔn)退出啟動點項目公司凈資產(chǎn)價值。
根據(jù)批準(zhǔn)的啟動點項目公司凈資產(chǎn)價值，結(jié)合項目公司在退出啟動點前(含)的全部利潤或全部虧損狀況，按照本辦法第二十條中有限合伙企業(yè)以占項目公司股權(quán)比例×2的比例分取全部利潤或承擔(dān)全部虧損的原則，來計算確定有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購價格。
第二十七條 對項目公司凈資產(chǎn)評估時，其中未售物業(yè)的評估方法如下：
(一)已經(jīng)開始銷售的住宅未售物業(yè)和車位未售物業(yè)(主要為住宅配套)，根據(jù)評估機構(gòu)按照收益法評估(以退出啟動點前一個季度同類型物業(yè)的銷售平均價格及其后續(xù)銷售計劃為評估基礎(chǔ))得出的市場公允價格，再乘以80%-90%的折扣率參考確定。
(二)已經(jīng)開始銷售的車位未售物業(yè)(主要為商業(yè)配套)、已經(jīng)開始銷售的商業(yè)未售物業(yè)及未開始銷售的物業(yè)，根據(jù)評估機構(gòu)按照收益法評估得出的市場公允價格，再乘以70%-80%的折扣率參考確定。
第二十八條 有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項及收購價格最終由總裁會議批準(zhǔn)確定。
第九章 離職及調(diào)動
第二十九條 離職人員不得提前退出跟投。
第三十條 調(diào)動人員參與到崗后的新項目跟投，已發(fā)生的跟投按本辦法第八章規(guī)定退出。
第十章 附則
第三十一條 本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。
安保項目管理方案篇四
針對項目總控計劃和關(guān)鍵里程碑節(jié)點進(jìn)行嚴(yán)格管控，強化協(xié)同與防范風(fēng)險，最終實
現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運營；
三是防風(fēng)險
強化價值鏈前端管控，通過構(gòu)建投資收益跟蹤體系，在項目重大節(jié)點和事件節(jié)點進(jìn)行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結(jié)束時完成既定目標(biāo)。
2、項目運營管理體系包括什么？
答：項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。
3、如何診斷房企業(yè)項目運營管理體系？
答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。
a)體系與戰(zhàn)略的匹配度
b)運營管理組織的有效性
c)運管管理制度和流程的可執(zhí)行性
d)運營管理體系的落地執(zhí)行能力
e)決策的頻率和效果
4、什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”
答：管一年：構(gòu)建更有彈性的經(jīng)營計劃管控體系，應(yīng)需而變，讓開工節(jié)奏、銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風(fēng)險。
看三年：通過經(jīng)營計劃的管控，能有效保證當(dāng)年業(yè)績的兌現(xiàn)，從長遠(yuǎn)來看，通過經(jīng)營計劃調(diào)整開發(fā)節(jié)奏，有利于保證未來3-5年業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長。
5、什么是運營管理的“四級管理體系”？
答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質(zhì)是在傳統(tǒng)的三級計劃管理基礎(chǔ)上進(jìn)行了進(jìn)一步優(yōu)化，抓大放小，合理授權(quán)，保障計劃的合理性和科學(xué)性；另外一方面，各專業(yè)人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。
6、什么是運營管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？
答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標(biāo)，設(shè)計與各關(guān)鍵環(huán)節(jié)成果模板，同時建立與之相配套的制度與流程，系統(tǒng)構(gòu)建階段性成果體系。
安保項目管理方案篇五
項目的管理組織在建設(shè)工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設(shè)的管理組織方式，項目管理班子將是一個龐大而又復(fù)雜的組織機構(gòu)。在設(shè)計本項目管理組織時，我們以市場經(jīng)濟(jì)的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，形成按管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。這一構(gòu)想就是要充分利用改革的成果，運用市場經(jīng)濟(jì)的運作機制，實行工程建設(shè)的社會化管理。
作為建設(shè)管理的主體，我們當(dāng)仁不讓地將對項目總體實施加以強有力的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與管理，決不允許各行其是。對于工程的實施，則在制定統(tǒng)一的規(guī)則和要求后，通過招標(biāo)擇優(yōu)選擇實施單位，充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量，將部分專業(yè)管理工作委托社會化的專業(yè)部門或機構(gòu)進(jìn)行管理。這樣，形成了代建方與社會專業(yè)機構(gòu)是以經(jīng)濟(jì)關(guān)系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結(jié)構(gòu)模式，實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務(wù)管理中，代建方按市場化經(jīng)營的方法進(jìn)行運作，充分利用市場機制為項目建設(shè)管理提供服務(wù)，使項目建設(shè)得到有力的社會支撐。
社會化管理可以使代建方的工程事務(wù)管理工作量大大減少，代建方班子的人員規(guī)模可以降低至最低點，項目管理工作的效率和效果提高，降低建設(shè)成本。代建方由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設(shè)過程中定思路、定標(biāo)準(zhǔn)、定制度，一手抓優(yōu)化設(shè)計，一手抓工程招標(biāo)和合同管理，這樣在總體上就把握住了項目建設(shè)的方向。各社會專業(yè)機構(gòu)在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下，各司其職，負(fù)責(zé)相應(yīng)專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為項目建設(shè)服務(wù)。
本項目工程的招標(biāo)是一項確保項目順利實施的重要工作。通過對我市大量工程招標(biāo)經(jīng)驗的總結(jié)和思考，我們認(rèn)識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施，才能鏟除腐敗的溫床，徹底消除工程招標(biāo)中的負(fù)面影響因素，真正地實行公開、公平、公正的工程招標(biāo)。由此，我們形成并確定工程招標(biāo)的總體構(gòu)思，其核心思想和總則是：在工程招標(biāo)中要“剝奪每一個人的特權(quán)”，工程招標(biāo)中的權(quán)力必須受到監(jiān)督。在這樣的指導(dǎo)思想下，我們將根據(jù)本項目的實際，進(jìn)一步對工程招標(biāo)采購的方式和方法進(jìn)行了探索，研究如何從制度上、技術(shù)上清除各類消極因素存在的可能性，采用一系列有關(guān)工程招標(biāo)的組織方法、管理辦法和規(guī)章制度，具體包括：無標(biāo)底工程招標(biāo)的方法；科學(xué)公正的評標(biāo)辦法；承包商資質(zhì)信用的預(yù)審控制方法；招標(biāo)的組織機制；工程招標(biāo)文件的編制方法；工程招標(biāo)中的技術(shù)處理方法；以及實施閉口總價合同的措施等。
無標(biāo)底工程招標(biāo)的核心是在工程招標(biāo)時不編制招標(biāo)的標(biāo)底。它不是以“標(biāo)底”作為工程招標(biāo)的衡量準(zhǔn)繩和評標(biāo)尺度，而是通過一套嚴(yán)密、科學(xué)的招標(biāo)操作程序和評標(biāo)辦法來決定工程合同的授予者。實施無標(biāo)底工程招標(biāo)，按市場規(guī)律組織公開、公平、公正的競爭，可以排除任何人為因素的干擾，保證評標(biāo)結(jié)果的客觀性和公正性。
實施無標(biāo)底工程招標(biāo)，實質(zhì)上對招標(biāo)工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，在市場發(fā)育不完善的條件下，其存在著很大的風(fēng)險，必須要有真正堅持“剝奪每一個人的特權(quán)”的精神和勇氣，要敢于戰(zhàn)勝自我。其次，實行無標(biāo)底工程招標(biāo)，需要很高的條件，它要求招標(biāo)者必須具有十分豐富的工程經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識、相當(dāng)高的技術(shù)水平和對工程所具有的深刻的判斷能力。即在無標(biāo)底招標(biāo)條件下，招標(biāo)者應(yīng)具備的評標(biāo)方法和指標(biāo)參數(shù)的合理確定、招標(biāo)文件的嚴(yán)密編制、工程招標(biāo)的有序組織、以及對投標(biāo)單位資質(zhì)管理和選定等的綜合能力。
隨著我國的經(jīng)濟(jì)由計劃機制向市場機制的轉(zhuǎn)軌，建設(shè)項目的管理也勢必因國家經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入而發(fā)生變化。市場經(jīng)濟(jì)就是法制經(jīng)濟(jì)、信用經(jīng)濟(jì)，我們認(rèn)識到，本項目建設(shè)必須實行嚴(yán)格的合同管理制，必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。
1、從組織上采取措施，實施規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的合同管理，制定一整套合同管理的有關(guān)工作制度和規(guī)定，對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)均作出明確規(guī)定。
2、樹立建設(shè)管理中的一切行為均以合同作為惟一依據(jù)的意識，合同運用于項目管理的各個方面，以合同、經(jīng)濟(jì)手段管理和實施項目。
3、選擇確定符合建設(shè)特點的工程承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)，通過合理的合同結(jié)構(gòu)實現(xiàn)和保證項目管理組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)和運作。
4、根據(jù)工程的具體情況和現(xiàn)實的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件，我們將在本項目的大部分工程上實行閉口總價合同，鎖定建設(shè)成本。強化合同準(zhǔn)備工作，從技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上采取措施，創(chuàng)造和建立實施閉口總價合同的前提條件：堅持以施工圖進(jìn)行工程招標(biāo)，最大限度地避免和減少工程實施過程中的不確定因素和隨意性；強化工程招標(biāo)中的合同意識，努力完備和詳細(xì)一切技術(shù)資料和現(xiàn)場環(huán)境條件，使承包單位能夠以最小的風(fēng)險在完全公平的環(huán)境中進(jìn)行投標(biāo)競爭；嚴(yán)密制定合同文件，合理確定工程合同的界面與工程范圍，事前分析可能存在的不確定事件和風(fēng)險，有針對性地采取保護(hù)措施；工程合同價以中標(biāo)價格為基礎(chǔ)，引導(dǎo)承包單位注重技術(shù)方案的競爭，集中力量用于工程的實施，從而保證工程的質(zhì)量和進(jìn)度。
通過總結(jié)以往項目實施的經(jīng)驗，我們將在本項目的工程管理和控制的具體方法方面采用一些較有特點、較為成功的做法：
1、通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、科學(xué)技術(shù)、工程招標(biāo)控制項目投資。在本項目的投資控制工作中，從工程的設(shè)計、工程技術(shù)、工程招標(biāo)等方面入手，控制工程的投資，節(jié)約建設(shè)成本。堅持以優(yōu)化設(shè)計為重點進(jìn)行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的優(yōu)化設(shè)計工作，進(jìn)行設(shè)計方案的比較和改進(jìn)?？刂祈椖客顿Y的另一思路是以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為先導(dǎo)，依靠科技來實現(xiàn)投資控制的目標(biāo)。在工程的設(shè)計、施工方案、設(shè)備選型等各項工作中，新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用既可以解決工程難題，又為節(jié)約投資提供了有力的支持。
通過嚴(yán)格、嚴(yán)密的工程招標(biāo)是控制投資的又一思路。通過重點強化工程招標(biāo)工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環(huán)境，以最合理的合同價獲得最好的技術(shù)方案和最強的工程保障能力。此外，通過實行工程閉口總價合同，充分依靠和發(fā)揮財務(wù)顧問、造價監(jiān)理的專業(yè)作用等一系列控制措施和方法，使項目的實際投資被控制在計劃的目標(biāo)投資值以內(nèi)。
2、獨立平行的工程質(zhì)量監(jiān)理。工程質(zhì)量不僅關(guān)系到建設(shè)資金的有效使用，而且關(guān)系到社會公眾利益、生命和財產(chǎn)的安全。我們將以制度建設(shè)作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負(fù)責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以工程招標(biāo)、工程監(jiān)理、合同管理作為工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。尤其是對于工程監(jiān)理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，即在所有的工程監(jiān)理合同中規(guī)定：工程監(jiān)理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進(jìn)行全部工程的質(zhì)量檢測，包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具；獨立平行地實施質(zhì)量檢測；獲取獨立平行的檢測數(shù)據(jù)和資料；提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個工程上，都能同時得到分別來自監(jiān)理單位和施工單位的各自獨立的兩套質(zhì)量檢測與評估報告，可以切實掌握工程質(zhì)量的真實情況，確保得到一流的施工質(zhì)量。
3、依靠科技縮短建設(shè)工期。對于建設(shè)工期，首先是以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，分析論證進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性以及存在的主要影響因素。針對關(guān)鍵問題，事先研究制定解決的方案，超前采取措施進(jìn)行研究。在工程的建設(shè)過程中，集中力量做好項目前期的各項準(zhǔn)備工作，為后期項目實施階段工程的順利展開積極創(chuàng)造條件。在進(jìn)度控制工作中，以進(jìn)度大節(jié)點作為控制的關(guān)鍵，保證落實大節(jié)點目標(biāo)；建立工程協(xié)調(diào)制度，定期或不定期地協(xié)調(diào)各參建單位之間的進(jìn)度關(guān)系；實施工程進(jìn)度的動態(tài)控制，及時調(diào)整進(jìn)度計劃。科學(xué)的進(jìn)度規(guī)劃和有效的進(jìn)度控制，將確保本項目動用目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
4、文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。為加強項目檔案管理，建立健全項目檔案，本項目將制定有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，實行文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。其中，我們將采取一個以往行之有效的管理方法，就是賦予檔案資料室在檔案管理中的一項特殊權(quán)力：工程合同尾留款的支付簽發(fā)權(quán)。我們將在每一份工程合同中約定，預(yù)留合同價款5%的工程尾款，其中2%作為工程保證金，另3%則作為工程竣工資料、項目檔案的保證金。合同規(guī)定，工程參建單位必須嚴(yán)格按照要求收集、整理、歸檔工程各環(huán)節(jié)的文件資料；工程竣工資料、項目檔案經(jīng)項目檔案資料室認(rèn)可接收，簽發(fā)歸檔交接單之后，才能獲得最終尾款的支付。通過經(jīng)濟(jì)制約手段，有效、及時、規(guī)范本項目的項目檔案。
安保項目管理方案篇六
任何一個活動項目前期溝通很重要，這就是說根據(jù)活動要求，把活動中的每一個信息點和相關(guān)的要求準(zhǔn)確無誤地傳遞給相關(guān)供應(yīng)商。
那么，一個活動項目都需要溝通些什么呢？一般來說，活動項目前期分為禮儀管理溝通、攝影攝像管理溝通、主持人管理溝通、搭建/av管理溝通、vip管理溝通、演藝管理溝通、餐飲管理溝通、安保管理溝通、禮品管理溝通等等。
上述這些細(xì)項中需要我們與供應(yīng)商溝通哪些內(nèi)容呢？如，禮儀管理的溝通，我們前期需要告知供應(yīng)商篩選符合活動要求的禮儀、提供符合活動調(diào)性的服飾、告知活動流程、細(xì)節(jié)內(nèi)容、化妝、站姿等培訓(xùn)。
再比如主持人管理溝通，需要提前告知主持人活動的相關(guān)細(xì)節(jié)，其中包括活動背景、活動人數(shù)、活動嘉賓構(gòu)成、活動環(huán)節(jié)、活動地點、活動時間、服裝要求等。
所謂執(zhí)行文案，就是活動中需要的執(zhí)行手冊，它是一個活動溝通順利進(jìn)行的有力保證，將活動項目所涉及各個崗位的職責(zé)及時間安排都撰寫在執(zhí)行手冊中，有助于后期參加項目的人員能夠快速了解項目，明確分工，并了解自己的崗位要求。
執(zhí)行手冊一般包含活動基本信息、整體活動流程安排、職責(zé)分t、av流程控制表、物料清單、攝影攝像管理、禮儀管理等，在根據(jù)活動流程及安排將活動時間、工作內(nèi)容、工作要求填寫到活動列表每個崗位職責(zé)中去，如下圖是一個攝影的流程管理安排表，它能夠讓我們清晰地看到攝影的時間安排、工作地點、拍攝內(nèi)容及相關(guān)要求。
我們以往做執(zhí)行手冊過程中出現(xiàn)了一個誤區(qū)，從常規(guī)執(zhí)行手冊目錄上分析就是一個“已確認(rèn)信息的匯總資料”，實際上對現(xiàn)場并沒有真正起到執(zhí)行管理的作用。因此我們提出了一個方法，也可以算是一套標(biāo)準(zhǔn)。
那么執(zhí)行手冊究竟如何撰寫？我們認(rèn)為，除了應(yīng)有的確認(rèn)信息外，還需要將現(xiàn)場的分工內(nèi)容以文字資料進(jìn)行詳細(xì)描述。這里給出一個活動執(zhí)行五要素方法論：時間、地點、做什么、怎么做、備注。如攝影攝像管理表中的內(nèi)容一樣，禮儀管理、搭建管理、演藝管理、主持人管理等，都可以將現(xiàn)場的執(zhí)行內(nèi)容提前以文字內(nèi)容寫出來，這樣做的好處有幾點：
·保證執(zhí)行效果、降低風(fēng)險。在活動中各崗位按照活動執(zhí)行手冊中的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，可以確保每項工作實施內(nèi)容準(zhǔn)確無誤，保障活動的順利進(jìn)行，降低活動各環(huán)節(jié)出錯率。
·適合新人培訓(xùn)。新人可以按照活動執(zhí)行手冊中一個崗位職責(zé)規(guī)定直接進(jìn)行操作，可降低對新人進(jìn)行項目培訓(xùn)的溝通成本。
·體現(xiàn)專業(yè)度，讓客戶對我們在執(zhí)行層面的經(jīng)驗更加放心。
由于活動現(xiàn)場的管理事務(wù)繁雜，如何控制好現(xiàn)場的各項工作，保證活動順利進(jìn)行，這就要求活動的管理者在事前項目溝通以及執(zhí)行文案的撰寫上準(zhǔn)備充分，即要將項目所有的細(xì)節(jié)及要求與各類供應(yīng)商談清，還有要把崗位分清楚以及各崗職責(zé)及要求寫細(xì)，最后在現(xiàn)場由活動管理者統(tǒng)一管理各方面負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)和控制整個現(xiàn)場工作。
一般在活動的現(xiàn)場活動管理人員主要工作是：監(jiān)督和控制各種崗位人員的到場和準(zhǔn)備情況。例如舞臺燈光音響視頻是否已經(jīng)安裝和調(diào)試完畢，為領(lǐng)導(dǎo)嘉賓準(zhǔn)備的水、胸花等是否齊備，演職人員及主持人是否到齊，媒體記者是否已安排妥當(dāng)?shù)?；?fù)責(zé)各崗位之間的信息溝通及確認(rèn)。
參與活動的各個方面都需要互相配合，各崗位人員應(yīng)當(dāng)及時傳達(dá)他們之間的信息和各種配合要求，負(fù)責(zé)解決各崗位提出的各種要求和出現(xiàn)的各種問題，及時了解各崗位工作進(jìn)展情況等。
可以看出現(xiàn)場的執(zhí)行管理階段是體現(xiàn)一場活動成功與否的重要階段，所以活動中的管理者在各個事項上需要做到的事無巨細(xì)，這樣才能保證活動順利進(jìn)行，并取得良好的效果。
安保項目管理方案篇七
：隨著社會經(jīng)濟(jì)與計算機網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，電子商務(wù)享有更加廣闊的發(fā)展空間，其在企業(yè)中也扮演著越來越重要的角色。企業(yè)電子商務(wù)使企業(yè)的商業(yè)活動更加電子化、智能化和網(wǎng)絡(luò)化，促進(jìn)了企業(yè)在發(fā)展速度和獲得經(jīng)濟(jì)效益雙方面的發(fā)展。對電子商務(wù)與項目管理進(jìn)行概述，分析和總結(jié)電子商務(wù)中項目管理方案，為電子商務(wù)項目管理在企業(yè)中的發(fā)展提供動力和方向。
：企業(yè)；電子商務(wù)；項目管理方案
電子商務(wù)的誕生和發(fā)展對人們的生活方式和思維方式以及社會的發(fā)展都產(chǎn)生了巨大的影響，項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，從一定意義上來說，其對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用。因此，在企業(yè)電子商務(wù)中制定行之有效的項目管理方案，以促進(jìn)企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展。
（一）什么是電子商務(wù)
電子商務(wù)（e-commerce）是指一種商務(wù)活動，該種商務(wù)活動的活動手段是發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，其中心任務(wù)是進(jìn)行商品的交換。電子商務(wù)也可以理解為是互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)之間以電子交易的方式進(jìn)行相關(guān)的服務(wù)活動，讓常規(guī)的商業(yè)活動向更加電子化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化的方向邁進(jìn)。在網(wǎng)絡(luò)開放的條件下，電子商務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)開展跨地區(qū)、跨國的商業(yè)貿(mào)易往來，為消費者提供了更加便捷的活動。電子商務(wù)通常分為b2c（businesstocustomer）、c2c（customertocustomer）、b2b（businesstobusiness）等。從技術(shù)層面來看，電子商務(wù)是一種集合體，這種集合體將數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)獲取以及自動捕捉信息等多種技術(shù)有機地整合在一起。具體而言，數(shù)據(jù)交換是指電子郵件、文件傳輸?shù)韧ㄟ^網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息和數(shù)據(jù)的傳輸與交換的方式；數(shù)據(jù)獲取是指通過公共網(wǎng)絡(luò)平臺與電子公告牌等方式獲得數(shù)據(jù)和信息的方式；自動捕捉信息是指以二維碼、條形碼掃描等方式獲取信息和數(shù)據(jù)的方式。從電子商務(wù)所涵蓋和涉及的范圍來看，電子商務(wù)所指的交易活動方式是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他的電子商務(wù)平臺進(jìn)行交易，而不是交易雙方面對面進(jìn)行交易。
（二）什么是項目管理
項目管理是一種計劃管理方法，從誕生初期就受到人們的廣泛關(guān)注，世界各國紛紛采用項目管理進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)活動，縮短了所需的時間和周期，大大提高了其生產(chǎn)和設(shè)計的效率。早在20世紀(jì)60年代，項目管理的方法就已被應(yīng)用于各行各業(yè)，其發(fā)展和普及的效率更是逐年攀升。時至今日，項目管理技術(shù)的發(fā)展仍不負(fù)眾望，應(yīng)用范圍也在不斷地擴展，在更多的領(lǐng)域發(fā)揮其重要的、不可或缺的作用。
1.項目。項目，這是一種極具外延意義的詞匯，小到企業(yè)組織座談會、研發(fā)和推廣一個新產(chǎn)品，大到建設(shè)一個國家級、國際級的工程，如鳥巢體育館、廣州新電視塔等，都可以稱之為項目。但在這個大范圍、外延意義大的詞匯下，還有諸多的小項目，正是這些小項目為企業(yè)在大環(huán)境下的發(fā)展提供了更多的契機，也為企業(yè)達(dá)成發(fā)展目標(biāo)提供了重要的推動作用。項目的大小不會影響構(gòu)成項目本身的重要要素，通常情況下，項目的要素包括以下幾方面：第一，項目的中心服務(wù)和產(chǎn)品，這是項目開展的具體結(jié)果；第二，項目開始和結(jié)束的具體時間、項目的周期，這屬于項目的階段與項目的發(fā)展過程；第三，項目中所涉及到的一切資金、設(shè)備和材料所花費的費用以及人員的開支和花銷，這涵蓋在項目的既定預(yù)算中。
2.項目管理。項目管理是一種管理活動，這種管理活動的開展是在具體的確定的時間范圍內(nèi)的，通過既定的組織，并運用多種知識、技能和方法，為完成一個既定的目標(biāo)展開各種形式的活動，而這些活動的開展需要有組織、有計劃的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行控制和規(guī)劃，將各種可利用的既定、有限資源充分利用起來，為開展項目所用。從國際的角度來看，現(xiàn)階段較為常用的項目管理體系主要有兩個：以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會和以美國為首的項目管理體系。這兩大體系經(jīng)過長時間的發(fā)展，發(fā)展經(jīng)驗較為豐富，在多數(shù)發(fā)達(dá)國家與部分發(fā)展中國家的企業(yè)項目管理中已占據(jù)了極其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。這兩大管理體系均涵蓋了以下幾個領(lǐng)域：對項目的范圍進(jìn)行管理，對項目的時間和成本進(jìn)行管理，對項目質(zhì)量進(jìn)行管理，對項目負(fù)責(zé)的人力資源進(jìn)行管理，對項目的風(fēng)險、設(shè)備的采購、人員間的溝通以及綜合方面進(jìn)行管理，這也是項目管理的基本過程。但對于一些中小型企業(yè)來說，用到項目管理體系的全部領(lǐng)域較為困難，這是因為中小型企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為狹窄，涉及到人力資源管理與設(shè)備采購管理方面的較多，但其他領(lǐng)域涉及的較少。而對于一些大型企業(yè)來說，上述領(lǐng)域都能有所涉及，但并不是全面涉及，還是會有所側(cè)重。
3.電子商務(wù)的項目管理。電子商務(wù)的項目管理不僅具備項目管理的普遍性，其自身還具有特殊性。電子商務(wù)的項目管理與傳統(tǒng)的項目管理相比具有以下幾方面特點：第一，傳統(tǒng)項目管理的管理目標(biāo)是一成不變的，工作范圍也是固定的；而電子商務(wù)管理的項目目標(biāo)是可改變的、可移動的，其涵蓋的范圍會隨著市場的變動以及業(yè)務(wù)的開展情況進(jìn)行實時的調(diào)整和變動。第二，傳統(tǒng)項目的生命周期在一年左右，而電子商務(wù)的實效性較強，電子商務(wù)項目管理更要有靈活性和極強的適應(yīng)能力。第三，傳統(tǒng)項目中的領(lǐng)導(dǎo)者和負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)?shù)氖潜O(jiān)管人的角色，而在電子商務(wù)項目管理中，常會出現(xiàn)意外的危機和問題，需要隨時解決和處理。
（一）控制項目成本和進(jìn)度
1.控制項目的成本。項目管理中的一大重要內(nèi)容就是控制項目的成本，成本問題貫穿在項目的萌芽到最終的結(jié)束階段，在任何時候都要將成本問題放在首要的位置進(jìn)行考慮。項目組織要在保證各種條件不斷變化的條件下，仍能夠按照預(yù)先的計劃繼續(xù)執(zhí)行計劃。此外，還需要相關(guān)的項目組織人員在項目的實施過程中，對項目進(jìn)行產(chǎn)生的實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比和衡量，通過對比，將實施成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果出現(xiàn)在實際實施時產(chǎn)生的成本超過預(yù)計成本的情況，則需要項目管理層對項目再次做出評估，根據(jù)評估的結(jié)果決定是否需要追加預(yù)算。
2.控制項目的進(jìn)度。對電子商務(wù)項目的進(jìn)度實施控制是保障項目質(zhì)量的前提和基礎(chǔ)。控制項目進(jìn)度的依據(jù)主要有以下幾點：第一，以項目進(jìn)展報告為依據(jù)，項目進(jìn)展報告是對項目的進(jìn)展情況進(jìn)行詳細(xì)報告和展示的正式文件，可作為強有力的依據(jù)。第二，以項目變更請求為依據(jù)，項目變更請求的提出是以項目的進(jìn)展情況為主要依托的，對于整個項目來說，起到直接或間接的作用，也是計劃之內(nèi)的。此外，控制項目進(jìn)度的方法也不是單一的，是多元化的，具體有以下幾種：第一，對進(jìn)步變更情況進(jìn)行系統(tǒng)化的控制；第二，對項目進(jìn)度偏差進(jìn)行的分析，估算出偏差的大約值；第三，根據(jù)項目的具體實施情況，對項目計劃進(jìn)行修訂；第四，通過多種軟件對項目進(jìn)行實時的管理，實現(xiàn)更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。
（二）加強電子商務(wù)項目策劃
加強對電子商務(wù)項目策劃的目的主要有以下幾點：第一，對實施項目的實際價值進(jìn)行評估，明確項目開展和進(jìn)行的效果影響；第二，對實施項目的實施目標(biāo)進(jìn)行定義，明確項目的發(fā)展方向；第三，保障項目工作人員對該項目的實施目標(biāo)認(rèn)同，增強參與項目人員的核心凝聚力。具體的實施方案可從以下三個角度進(jìn)行：首先，找到真正的客戶，客戶是電子商務(wù)活動中的重要組成部分，只有擁有良好的客戶群體，該項目才能在實施式有市場。項目管理者在項目完成之后，要了解客戶群體的特征以及客戶群體的實際需求，并有針對性地開展市場推廣。其次，對項目與客戶之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，只有將項目與客戶之間的內(nèi)在聯(lián)系分析出來，才能了解客戶對項目的想法，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計項目內(nèi)容，為企業(yè)帶來更大、更多的經(jīng)濟(jì)效益。最后，將多方資源進(jìn)行有效的整合，企業(yè)在電子商務(wù)項目管理中不僅要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的有效資源，還要與外部資源結(jié)合起來，將專家或?qū)W者的研究結(jié)果或相關(guān)論述利用起來，吸收和聽取有益的建議和意見。
（三）加強項目的計劃和變化管理
1.加強計劃管理。計劃是項目管理有效的前提，具體包括以下兩方面內(nèi)容：第一，計劃方法要科學(xué)有效，這就要求企業(yè)項目管理的相關(guān)人員要從以往的成功案例中分析和總結(jié)成功的關(guān)鍵，并將這些經(jīng)驗與自身實際相結(jié)合，加強項目的計劃性。第二，嚴(yán)格遵循項目程序，在計劃的每個過程中要嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，如項目評估階段，企業(yè)要嚴(yán)格按照相關(guān)制度進(jìn)行執(zhí)行。
2.加強變化管理。加強項目變化管理，主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，加強市場監(jiān)控。任何項目從啟動到投入市場的過程中都是處于不斷變化的過程中，只有加強市場監(jiān)控才能確保其與市場的發(fā)展行情相符合，才能為企業(yè)電子商務(wù)的項目管理提供多方面的發(fā)展機遇，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第二，加強進(jìn)度控制管理，如上文所述。
綜上所述，電子商務(wù)是網(wǎng)絡(luò)信息時代下的必然產(chǎn)物，不僅在社會的發(fā)展中具有舉足輕重的作用，還對人民群眾的日常生活產(chǎn)生了較大的影響。為保障企業(yè)電子商務(wù)中的項目管理能夠取得較為良好的效果，就必須控制項目成本和進(jìn)度、加強項目策劃、計劃和變化管理，從而保障電子商務(wù)在企業(yè)中的正常運轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
[7]宗斐，石岱峰.探討企業(yè)電子商務(wù)中的項目管理方案[j].企業(yè)管理，20xx，(10)：110.
安保項目管理方案篇八
職工食堂是職工在就學(xué)過程中的生活保障，在飲食安全衛(wèi)生的前提下，以低利潤水平，高質(zhì)量的服務(wù)在校方的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下，服務(wù)好職工生活，服務(wù)好學(xué)校教學(xué)工作。
(二)總體經(jīng)營目標(biāo)。
—切實保障所有住讀職工的生活，按日平均2500人就餐水平配置經(jīng)營規(guī)模，并能滿足極端就餐量3500人的需求。
—滿足高，中，低三個不同等次家庭收入的職工就餐需求，基本配餐標(biāo)準(zhǔn):3.85—4.40元，平均日就餐標(biāo)準(zhǔn)4.36元。為保證最低需求，配有2—3元的生活標(biāo)準(zhǔn)，以滿足所有職工的生活之需求。
—保證完成校方對食堂投資年收回20萬元資金的目標(biāo)，為了最大限度適應(yīng)校方對食堂經(jīng)營的管理，我方愿上交校方食堂管理費1.8萬元，合計為21.80萬元。
—年餐費收入283.40萬元，經(jīng)營毛利水平16.3%；經(jīng)營費用20.42萬元；經(jīng)營費用率7.21%；經(jīng)營者年利潤3.92萬元；利潤率為1.38%（具體指標(biāo)詳見附表）。
（一）校方自始至終參與食堂管理，指導(dǎo)是食堂經(jīng)營管理工作，要求校方成立專門的班子參與經(jīng)營之中監(jiān)督，指導(dǎo)，服務(wù)我方的經(jīng)營管理工作，以保證我們的經(jīng)營行為合法有效。
（二）學(xué)校的管理監(jiān)督職責(zé):。
1,監(jiān)督審批，經(jīng)營者的服務(wù)品種與價格；
2,檢查監(jiān)督食堂的衛(wèi)生安全工作，對違規(guī)行為予以處罰；
3,抽查評價服務(wù)品種的質(zhì)量，對違規(guī)行為予以處罰；
4,管理售飯卡系統(tǒng)，向經(jīng)營者結(jié)付餐費。
5,協(xié)調(diào)職工就餐秩序。
（三）經(jīng)營者實行電腦化成本管理，并按日向校方提供全部材料成本的明細(xì)消耗和日累計情況，以提供明細(xì)監(jiān)督依據(jù)。
（四）建立利益調(diào)控機制，保證校方，經(jīng)營者的合作關(guān)系長期有效。
本方案是按就餐職工日平均2500人結(jié)合鄖縣市場價格水平測定的，且成本費用均是按低標(biāo)水平估算的，購銷價格允許浮動5%左右，為此，建議:按就讀職工的多少控制收回投資之比例，即就餐職工每超過200或下降100人，按比例調(diào)整收回投資（收回投資和管理費）之比例。
（一）經(jīng)營指標(biāo)。
1,餐費營業(yè)收入283.40萬元，其中富裕家庭類比重30%，750人，日平均餐費標(biāo)準(zhǔn)5元/人，年97.50萬元；中等收入家庭類比重30%，750人，日平均餐費標(biāo)準(zhǔn)4.40元/人，年85.80萬元；一般收入類比重40%，1000人，日平均餐費標(biāo)準(zhǔn)3.85/人，年100.10萬元。
就餐實際天數(shù)每月按26天，每年按10個月。
2,材料成本182.61萬元，材料成材成本64.53%。共分糧，油，豆制品，肉蛋，蔬菜，調(diào)料六大類21個品種，其日，月年消耗定額見《成本消耗明細(xì)表》。
3,燃料27.36萬元。燃料費率9.65%，其中日耗煤800公斤，每公斤0.45元，月耗10800元；水電月耗7600元；柴油日耗70.8升，月耗2124升，每升4.22元，月為8963元，月耗為27363元，三種燃料年耗為27.36萬元。
4,工資27.29萬元，費率為9.63%，月薪經(jīng)理1100元，副經(jīng)理1000元，樓層食堂主管800元，管理人員450—600元；食堂主廚400—500元，勤雜工350元，加停工期間管理人員工資8400元，每年工資27.29元，詳見《工資及定員明細(xì)表》。
5,校方收回投資（包括管理費）21.80萬元，費率為7.69%，其中:收回投資20萬元，食堂管理費1.8萬元。
6,企業(yè)管理費用20.42萬元，費率為7.21%，詳見《企業(yè)管理費明細(xì)表》。
7,經(jīng)營者利潤3.92萬元，營業(yè)收入-材料成本-燃料-工資-校方收回投資-企業(yè)管理費=283.40-182.61-27.36-27.29-21.80-20.42=3.92萬元。
（二）投資指標(biāo)。
為了提高花色品種和解決飯菜保溫問題，以及必要的流動資金需投入資金40萬元，其中:設(shè)備投資8萬元，流動資金32萬元。
（一)強化食品安全措施，確保職工在校飲食安全。一是要建立安全責(zé)任制，食堂與與校方簽定安全責(zé)任狀，按食品衛(wèi)生法，產(chǎn)品質(zhì)量法和校方的要求條款組織生產(chǎn)經(jīng)營，提供安全食品，確保飲食安全。二是建立企業(yè)內(nèi)部的安全監(jiān)督管理體系，配備專一的食品衛(wèi)生質(zhì)量監(jiān)督員，所有員工要與公司簽定衛(wèi)生安全責(zé)任狀，把衛(wèi)生安全責(zé)任落實到每個人，所有進(jìn)入食堂員工都要經(jīng)過衛(wèi)生監(jiān)督部門體檢并核發(fā)健康證明，所有管理人員(包括企業(yè)內(nèi)外部）到食堂檢查工作，均要通過本食堂食品衛(wèi)生監(jiān)督員同意并發(fā)專門防護(hù)衣服和證卡，方能進(jìn)入。三是建立食品安全預(yù)警制度，所有制度張貼上墻，出現(xiàn)問題應(yīng)即時向校方報告和有關(guān)部門報告，及時做出急救措施，力爭把損失降到最低程度。
（二）增加花色品種，完善保溫措施，改善職工就餐質(zhì)量。一是添置必要的設(shè)備，從提高花色上減少就餐人數(shù)的流失，如增加油餅，餡餅，千層餅，熱干面，清湯，胡辣湯等品種或產(chǎn)量，滿足職工之需求，增加經(jīng)營者的.收入；二是選用符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的夾層保溫設(shè)備作為盛售飯器具，保證職工吃上熱氣騰騰的飯菜，三是設(shè)立飯菜質(zhì)量投訴意見箱和聘請由職工出任的流動食品質(zhì)量與價格監(jiān)督員。定期對飯菜的質(zhì)量如溫度，品種數(shù)量等進(jìn)行抽查，并向校方反饋。
（三）管理機構(gòu)與責(zé)任制。根據(jù)一中食堂的建設(shè)特點和經(jīng)營指導(dǎo)思想，確定“統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，內(nèi)部分組責(zé)制考核”為經(jīng)營者的食堂運行機制。
1,經(jīng)營者以公司名義與一中校方簽定合同并成立:鄖縣一中食堂管理部，履行具體經(jīng)營管理職責(zé)，以鄖縣一中食堂名義對內(nèi)對外開展工作。生產(chǎn)部門為三個生產(chǎn)車間，一個品種開發(fā)車間作為生產(chǎn)加工主體，各車間按計劃生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，以銷售量作為目標(biāo)考核的依據(jù)；成立財務(wù)，倉庫，采購，質(zhì)檢等部門以統(tǒng)一管理和收發(fā)財物，把整個生產(chǎn)經(jīng)營控制在食堂管理部統(tǒng)一經(jīng)營管理之中。管理機構(gòu)如圖。
2,工資水平與鄖縣實際水平相適應(yīng)，實行差別工資管理，食堂管理部經(jīng)理月薪1100元，副經(jīng)理1000元，食堂生產(chǎn)車間主管800元，其它均控制在350—600之間，以降低成本保證食堂正常運行，工資定員表如下:。
（四），成本費用管理。職工食堂的特殊性決定了經(jīng)營者的低利回報，管理者必須強化成本管理，向管理要效益。一是成立采購組，對蔬菜市場變化隨時做出反映，在保鮮時間許可范圍內(nèi)最大限度地選擇進(jìn)貨渠道，降低材料成本價格；二是建立健全內(nèi)部信息和控制制度，對所有材料成本進(jìn)行量化管理，按日反映出材料成本的購進(jìn)，銷售，加工，庫存情況，以及時做出補貨措施，杜絕人情貨，人情價，凡進(jìn)貨物均要復(fù)稱，核價，做到日計量，月盤存，對數(shù)量長短及時處理；三是量化管理費用，嚴(yán)格按照計劃核銷管理費用，在計劃范圍內(nèi)，對部分費用實行包干，對部分項目實行目標(biāo)合同管理，確保每項費用控制在計劃范圍內(nèi)，以確保食堂正常運行。
在開展經(jīng)營的1個月內(nèi)建立合同目標(biāo)管理，食品衛(wèi)生安全，安全操作規(guī)程，各環(huán)節(jié)崗位責(zé)任制，精神文明建設(shè)，內(nèi)部員工獎懲等六項管理制度，使經(jīng)營管理行為有章可循。每套制度裝訂成冊，均報校方一份，以爭取監(jiān)督管理。
安保項目管理方案篇九
為保障物業(yè)公司正常經(jīng)營的連續(xù)性和秩序，使倉庫作業(yè)合理化、避免浪費、降低成本、控制物資、減少庫存資金占用，結(jié)合公司實際情況特制訂本制度。
本制度適用于物業(yè)公司正常經(jīng)營、辦公所需各種原輔材料、零配件以及清潔、維修、秩序所需工具等物料的采買、固定資產(chǎn)的申購和庫存的管理。
1、行政人事部負(fù)責(zé)物料的采買存儲等各項工作，物料的采購由行政主管負(fù)責(zé)，物料的發(fā)放及存儲由行政專員負(fù)責(zé)。
2、各項目由客服部行政前臺兼任倉庫管理員，負(fù)責(zé)物料的申購、入庫、出庫、退料、儲存、防護(hù)工作；財務(wù)部、行政人事部和倉管共同負(fù)責(zé)廢棄物處理工作。
3、倉庫管理員應(yīng)及時了解各部門使用物資的情況，保證滿足項目正常經(jīng)營所需的物資需要，不缺貨斷檔，并使庫存物資、采購成本總額資金費用最小化。
物料采購管理是為了規(guī)范采購流程，明確采購責(zé)任，對采購過程進(jìn)行管控，確保采購的物資符合公司要求，以保證公司的利益。
1、物料申購流程。
2、實行物料采購計劃報批制度，每季度末25號之前各項目按需提報下季度物料采購計劃及現(xiàn)物品庫存狀況表，報至行政人事部。
3、行政人事部編制采購計劃匯總表，按實際批復(fù)數(shù)量購買并發(fā)放。
4、各項目在領(lǐng)取物料時堅持以舊換新原則。
5、對計劃外（或突發(fā)性）的物品采購需求，須填寫《緊急采購單》）（表1）經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后項目自己購買發(fā)放。
固定資產(chǎn)的申請購買由項目上填寫《固定資產(chǎn)申購單》（表2），經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意后，行政人事部進(jìn)行對比購買，購買時要秉乘質(zhì)優(yōu)價廉的原則。
物品入庫制度是為了確保采購物品的質(zhì)量，各項目倉管員應(yīng)辦理完善的入庫手續(xù)。
1、物料入庫流程。
2、物料入庫，行政人事部采購人員應(yīng)親自同供貨商辦理交接手續(xù)，按照采購計劃匯總表核對清點物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、單價，按要求在接收單上簽字，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到簽收是經(jīng)濟(jì)責(zé)任的轉(zhuǎn)移。
3、各項目倉管員應(yīng)親自到行政人事部辦理領(lǐng)用手續(xù)，按照申購單清點物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量，按要求在《物料領(lǐng)用表》（表3）上簽字，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到簽訂《物料領(lǐng)用表》是經(jīng)濟(jì)責(zé)任的轉(zhuǎn)移。
4、倉管員接收物料后需及時聯(lián)系各部門主管，檢驗物料是否符合使用要求，符合要求的物料及時入庫，分類存放并錄入《倉庫存貨統(tǒng)計表》(表4)；不符合要求的物料及時通知行政人事部與供貨商聯(lián)系進(jìn)行退換，符合要求后及時入庫，更新《倉庫存貨統(tǒng)計表》。
5、采購的設(shè)備開箱后，若有技術(shù)數(shù)據(jù)和隨機文件，需交倉庫管理人員統(tǒng)一歸檔，安裝和使用人員需閱用這些數(shù)據(jù)，可辦理借閱手續(xù)。
6、工具使用人辭工或調(diào)離工作崗位時，需將原領(lǐng)用工具退還到倉庫，倉庫管理員根據(jù)使用人領(lǐng)用項目，逐項清點歸還工具。如有丟失、嚴(yán)重缺損，使用人必須做相應(yīng)賠償，或者以工資形式從當(dāng)月工資中扣除。
庫存管理是為了確保倉庫儲存物品的質(zhì)量。
1、物品在倉庫內(nèi)儲存，應(yīng)按不同種類分別堆放，設(shè)立《倉庫存貨統(tǒng)計表》(表4)，物品要先進(jìn)先出，定期翻堆，節(jié)約時間。
2、要節(jié)約倉容，合理使用倉容，對干貨、溫貨、輕重、危險品需區(qū)分，重載物品與輕拋物品不要混堆，有揮發(fā)性物品與吸潮物品不要混堆。
3、倉庫管理員要留意倉房的溫濕情況，注意防火安全，確保所有物資的安全存放。
4、倉庫管理員對倉儲的物品應(yīng)經(jīng)常檢查，對滯存在倉庫時間較長的物品要主動向部門領(lǐng)導(dǎo)反映滯存情況，對倉儲中發(fā)現(xiàn)霉變、破損或超保管期的物品應(yīng)及時提出處理意見。
5、固定資產(chǎn)的管理：固定資產(chǎn)一律登記造冊；部門領(lǐng)用需辦理領(lǐng)用手續(xù)，貫徹“誰領(lǐng)用，誰保管，誰負(fù)責(zé)”的原則，財務(wù)部監(jiān)督；固定資產(chǎn)在部門之間轉(zhuǎn)移，由行政部承辦轉(zhuǎn)移手續(xù)，明確保管職責(zé)；為使固定資產(chǎn)做到賬實相符，固定資產(chǎn)每季度盤點一次，時間為每季度末，具體由行政部組織，項目倉管員、財務(wù)部共同盤點（具體根據(jù)本公司固定資產(chǎn)管理制度）；損壞而沒有修理價值和使用價值的，按固定資產(chǎn)報廢流程具體處理（表8）；固定資產(chǎn)的折舊年限按公司財務(wù)管理制度規(guī)定執(zhí)行。
物業(yè)出庫指各類工具、低值易耗品及設(shè)備等的領(lǐng)用。
1、各類工具及設(shè)備的領(lǐng)用程序。
2、低值易耗品的領(lǐng)用程序。
根據(jù)工作需要及物料使用周期，直接到倉管員處簽領(lǐng)，登記《出庫單》（表5）。
3、《領(lǐng)料單》(表6)，注明用途、項目名稱，并由部門主管核準(zhǔn)、經(jīng)領(lǐng)人簽名，倉管員存放作倉庫記帳憑證；物品倉庫管理的物品，凡屬低值的易耗品，可采用分類，直接簽領(lǐng)；保潔、維修、保安人員領(lǐng)用各類工具時，除按領(lǐng)用程序填寫《領(lǐng)料單》外，還需由倉管員在《工具領(lǐng)取登記表》（表7）填寫所領(lǐng)用工具，此《工具領(lǐng)取登記表》反映記錄本人所領(lǐng)用保管的各類工具。本人離職或變動工種時，需按《工具領(lǐng)取登記表》記錄，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遺失，應(yīng)作賠償），方能辦理離職手續(xù)。
4、物品出庫堅持“以舊（壞）換新，先進(jìn)先出，按規(guī)定供應(yīng)，節(jié)約用料”的原則發(fā)放。
以舊換新明細(xì)。
5、如領(lǐng)用的物品在使用過程中有剩余的情況，領(lǐng)用人應(yīng)將多領(lǐng)物品退回倉庫，倉管員應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行核對登記。
倉管員每月底盤點物品、庫存數(shù)量，保證賬實相符。按實際情況，根據(jù)公司規(guī)定申報采購。每月3號前，將項目上月《倉庫存貨統(tǒng)計表》電子版提交至行政人事部備份（行政主管），紙質(zhì)版需倉管員、項目經(jīng)理簽字在項目存檔。公司行政人事部和財務(wù)部每月不定時盤查各項目物料賬目和實際領(lǐng)用情況。
每季度，倉管員匯總統(tǒng)計本項目短缺物料，制定下季度采購計劃，經(jīng)項目經(jīng)理、物業(yè)副總審核簽字后，提交行政人事部。
物品報廢制度是為了明確物品報廢程序。
1、申請物料報廢，填寫《廢舊物資報廢處理申請表》（表8）經(jīng)行政部、財務(wù)部審批同意后進(jìn)行集中報廢處理。
2、工作人員以舊換新的舊料，如燈具、閥門和廢鎖具等集中到一定數(shù)量作報廢處理，對有回收利用價值的金屬、塑料可集中送至廢品回收站，所得款項交財務(wù)入帳。
3、物料報廢需符合下列情況之一:。
1）經(jīng)預(yù)測，繼續(xù)大修后技術(shù)性能仍不能滿足工作要求，并且大修需要費用相對更新設(shè)備較多的。
2）嚴(yán)重影響安全，又無法改造，繼續(xù)使用可能引起事故的。
3）嚴(yán)重污染環(huán)境，危害人體健康，進(jìn)行改造又不經(jīng)濟(jì)的。
4）其它需淘汰或更換的設(shè)備。
5）對倉庫中發(fā)現(xiàn)因過期、損壞和老化不能使用的物品。
1、嚴(yán)格按照要求及時做好送貨單、入倉單、領(lǐng)料單等各種單據(jù)、票據(jù)的填寫工作。
2、做好物資盤點工作，項目每月底一次盤點，行政人事部每月一次不定時核查。
3、每年年終，倉管員和使用部門進(jìn)行總盤存，行政人事部、財務(wù)部對盤點情況進(jìn)行核查，并在年終《倉庫存貨統(tǒng)計表》上簽字。
1、公司員工針對個人領(lǐng)取的工具，必須妥善保管，在本人離職或辭職時，需按《工具領(lǐng)取登記表》記錄，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遺失，應(yīng)作賠償），方能辦理離職手續(xù)。
2、倉庫鑰匙暫由倉庫管理員保管，注意每日領(lǐng)用時間，提前做好領(lǐng)取工作。
3、倉庫是物品保管重地，嚴(yán)禁吸煙，除倉庫管理人員外，任何人未經(jīng)許可不準(zhǔn)進(jìn)入倉庫。
4、做好倉庫防火、防潮、防盜、防蟲工作，確保倉庫物品的質(zhì)量和安全，配備好必要的滅火器材。
5、倉庫內(nèi)配備常規(guī)潔具，應(yīng)每日進(jìn)行清掃，每月做一次大掃除，空置的包裝箱、袋、紙應(yīng)及時處理，嚴(yán)禁堆放在倉庫內(nèi)。
6、倉管員工作調(diào)動時一定要辦理移交手續(xù)，列明移交物資清單，移交人、接收人、監(jiān)交人三方簽字確認(rèn)。
7、對倉管員由于工作失誤造成的虧損，要進(jìn)行處理以及賠償。
安保項目管理方案篇十
1、項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
2、計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃有效性的制定，同時進(jìn)行事前事后的評估。
3、項目關(guān)系人管理應(yīng)從項目啟動時開始，項目經(jīng)理及項目需求人員要分析項目關(guān)系人的構(gòu)成情況，并通過溝通協(xié)調(diào)，研究最佳方案。
4、增強溝通意識，需求人員與客戶之間進(jìn)行充分溝通，便于了解實際的需求情況，能夠盡快反饋所完成的功能效果圖，讓客戶明確系統(tǒng)的實現(xiàn)情況；開發(fā)人員內(nèi)部充分溝通，讓新技術(shù)得以普遍的使用，讓每個人遇到的問題能夠及時的解決；測試人員和開發(fā)人員之間進(jìn)行充分的溝通，利于將風(fēng)險和隱患扼殺于項目的初始階段；運維人員與用戶之間進(jìn)行充分溝通，方便盡快解決問題，了解系統(tǒng)需要優(yōu)化的方向，從而提高系統(tǒng)的易用性。
5、項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時要強調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。
結(jié)束語：對于軟件企業(yè)而言，對軟件實施有效的軟件開發(fā)項目管理，是一件很復(fù)雜的管理事務(wù)，合理有效的對軟件開發(fā)進(jìn)行管理，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。對于軟件行業(yè)來說，軟件開發(fā)項目管理是企業(yè)重要的核心環(huán)節(jié)，需要所有管理者的共同協(xié)作。
安保項目管理方案篇十一
調(diào)研階段（2018年4月1日至2018年6月30日）。
由縣政府牽頭，縣工信委、縣發(fā)改委、縣商務(wù)局、縣國土局、縣城建局、縣行政服務(wù)中心、小藍(lán)經(jīng)開區(qū)管委會一同開展調(diào)研。調(diào)研方式上采取座談會、網(wǎng)絡(luò)搜集資料、實地考察等多種形式。
形成初稿階段（2018年7月1號至2018年8月31號）。
由工信委匯總各單位材料，形成初稿，并聽取專家意見進(jìn)行修改，同時聽取各參與調(diào)研單位意見進(jìn)行修改。
征求意見階段（2018年9月1號至9月30號）。
將定稿發(fā)至各單位部門，進(jìn)行意見征集及內(nèi)容修改。
報審階段（2018年10月8號至2018年10月31號）。
將調(diào)研報告提請大會研究討論。
安保項目管理方案篇十二
本方案是為大型集團(tuán)設(shè)置房地產(chǎn)專業(yè)公司進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，解答有關(guān)運營管理方案的建議，旨在為地產(chǎn)項目的運營提供專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化的概要性的指導(dǎo)意見。本方案并非基于具體土地、具體團(tuán)隊、具體市場研判的市場報告，也有別于正式的制度設(shè)計。
1、中國房地產(chǎn)開發(fā)管理的發(fā)展趨勢
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷產(chǎn)剛性需求帶來硬性發(fā)展、政策調(diào)整沖擊、出庫存促進(jìn)房地產(chǎn)、房地產(chǎn)爆發(fā)拿地、再至調(diào)整的過程。各個房地產(chǎn)公司都心理很糾結(jié)地面臨“去、留”、“成長、萎縮”的選擇。
龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設(shè)等方面均有著十分明顯的優(yōu)勢，在調(diào)控中的經(jīng)營策略非常合理，既重視擴張，也注重規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)戰(zhàn)略上積極向高周轉(zhuǎn)策略靠攏。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險。從發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍來看，為了規(guī)避風(fēng)險，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級開發(fā)等等，尤其是旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)，成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點。
房地產(chǎn)企業(yè)在大的氣候征兆下，都在苦練“內(nèi)功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經(jīng)過暴利時代之后，房地產(chǎn)行業(yè)已然走上精細(xì)化管理之路，行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。這就是目前中國房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢！
2、新趨勢對開發(fā)管理模式及管理團(tuán)隊的要求。
對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，過去那種依賴高地價、高房價的粗放式贏利模式將難以持續(xù)，目前的各種環(huán)境也決定了新入門的房地產(chǎn)企業(yè)從土地價格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團(tuán)隊運作。
基于集團(tuán)的管控及投資目標(biāo)，更好的實現(xiàn)利潤及企業(yè)價值；建議開始介入的項目運營管理的目標(biāo)可明確為以下幾點：
第一，構(gòu)建在項目所在地突出的房地產(chǎn)項目運營能力，保證本地產(chǎn)項目運營可控、高效；構(gòu)建成熟的房地產(chǎn)管控模式，設(shè)立項目負(fù)責(zé)制的動力單元，明確“責(zé)、權(quán)、利”，真正將個人利益與權(quán)力和責(zé)任掛鉤，杜絕責(zé)任不清、賞罰不明、人浮于事的現(xiàn)象，為房地產(chǎn)項目開發(fā)管理探索第一條可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的專業(yè)化操作的職業(yè)團(tuán)隊，專業(yè)團(tuán)隊職業(yè)操作，同時實現(xiàn)集團(tuán)與運營團(tuán)隊的“雙贏”，為項目的成功開發(fā)及其他項目的開發(fā)培養(yǎng)人才。
第三，初步樹立特色地產(chǎn)品牌在區(qū)域的影響力，為企業(yè)在區(qū)域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎(chǔ)。
第四，確保盈利，將本項目打造成地區(qū)標(biāo)桿“精品”樓盤，為公司取得最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，或者說爭取項目利益最大化。這是項目運營管理的最終目標(biāo)。
在成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式及一支高素質(zhì)的職業(yè)運作團(tuán)隊。為達(dá)成上述的運營管理目標(biāo)，企業(yè)必須走市場化道路，管理要在規(guī)范化的基礎(chǔ)上追求精細(xì)化，團(tuán)隊也必須是專業(yè)化、職業(yè)化的團(tuán)隊。這樣，才能既保證了企業(yè)運營的高效，又保證了投資者的可控性。
1、運營管理的基本要點：
（1）執(zhí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理對公司或股東負(fù)責(zé)；成立項目全過程一體的動力單元，保證項目經(jīng)理在項目開發(fā)的建設(shè)、營銷、交付全過程負(fù)責(zé)。
（2）公司或股東與項目經(jīng)理簽訂責(zé)任狀，明確責(zé)、權(quán)、利；
（3）項目經(jīng)理與項目部門經(jīng)理簽訂責(zé)任狀，明確部門職責(zé)，將利益與部分的權(quán)力和責(zé)任掛鉤。
2、主要運營流程：
（5）項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營計劃，形成各部門、各專業(yè)子計劃；
（8）項目公司根據(jù)總部對項目公司《管控模式》的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的流程和請示。
1、團(tuán)隊的組織設(shè)計
（1）項目公司組織管理概述
公司經(jīng)營管理實行董事會授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制：董事會由投資股東構(gòu)成，對經(jīng)營目標(biāo)、重大投資事項及重大的經(jīng)營管理事項享有最高決策權(quán)；在董事會授權(quán)下，總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理事務(wù)；公司根據(jù)工作需要設(shè)立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會批準(zhǔn)。
在成本控制方面對項目投資估算目標(biāo)執(zhí)行、招投標(biāo)實行集權(quán)管理；在人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績效實行部分放權(quán)；在運營管理方面：項目決策、運營監(jiān)察實行集權(quán)管理，設(shè)計管理實行部分放權(quán)，工程建設(shè)業(yè)務(wù)操作層面全面放權(quán)。
這樣既保證能對風(fēng)險的控制，又保證了項目開發(fā)的高效。
3、項目的銷售管理
項目擬自己組建銷售團(tuán)隊進(jìn)行銷售。銷售團(tuán)隊的收入與銷售業(yè)績緊密掛鉤，提高銷售代理公司的工作熱情，促進(jìn)項目銷售。項目公司要建立一支成熟的項目銷售管理團(tuán)隊。項目的銷售管理團(tuán)隊全部由從事過五年以上房地產(chǎn)銷售管理的專業(yè)人才組成，銷售管理團(tuán)隊要熟悉華東地區(qū)市場，精于項目策劃，擅長于各種銷售策略的使用，能熟練地運用廣告、價格策略開拓市場。
2、項目運營的標(biāo)準(zhǔn)化管理
為確保公司發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實施，保證團(tuán)隊的高效可控運作，保證投資利潤的有效實現(xiàn)，地產(chǎn)項目擬實行全面的標(biāo)準(zhǔn)化管理、全面計劃管理和全面預(yù)算管理，特別是要實行全面標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)，持續(xù)不斷地提升和改進(jìn)團(tuán)隊、部門和員工的工作效率及辦事流程，達(dá)到如下管理作用：
一是項目團(tuán)隊建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化
通過簽訂動力單元目標(biāo)責(zé)任書權(quán)責(zé)管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定投資者、項目運營團(tuán)隊、部門和員工個人的工作目標(biāo)，確定項目運營團(tuán)隊、部門和個人的聚焦主題，并借助各種溝通手段及行政手段，對目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)實施過程進(jìn)行有效的控制，以強化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高企業(yè)整體快速反應(yīng)能力。
二是提高計劃管理的標(biāo)準(zhǔn)化。
其次通過標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)反饋體系的建設(shè)，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時地調(diào)整，對計劃的實施進(jìn)行有效的管理；在后評估階段，對計劃的實施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。
三是簡化內(nèi)部審批流程的標(biāo)準(zhǔn)化。
其次通過單一來源費用標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)反饋體系的建設(shè)，能保證項目開發(fā)全過程的行政事業(yè)性收費、區(qū)域性單一來源事項計劃的實施過程中及時地反饋信息并對收費目錄及收費價格進(jìn)行及時地調(diào)整，對支付費用進(jìn)行有效的管理；在后評估階段，對項目運行的實施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對費用管理的改善。
安保項目管理方案篇十三
今后新上崗和離崗的涉密人員，必須在上崗和離崗前簽訂保密承諾書；不簽訂的不得上崗或辦理離崗手續(xù)?？h局將加強對保密承諾的監(jiān)督管理，切實防止形式主義、走過場，對違反保密承諾的依法依紀(jì)追究責(zé)任?？h工商局根據(jù)《關(guān)于在全縣開展保密承諾書簽訂工作的通知》精神，為進(jìn)一步做好系統(tǒng)保密工作。結(jié)合工作實際，制定如下實施方案。
安保項目管理方案篇十四
電子商務(wù)（e―commerce）是指一種商務(wù)活動，該種商務(wù)活動的活動手段是發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，其中心任務(wù)是進(jìn)行商品的交換。電子商務(wù)也可以理解為是互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)之間以電子交易的方式進(jìn)行相關(guān)的服務(wù)活動，讓常規(guī)的商業(yè)活動向更加電子化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化的方向邁進(jìn)。在網(wǎng)絡(luò)開放的條件下，電子商務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)開展跨地區(qū)、跨國的商業(yè)貿(mào)易往來，為消費者提供了更加便捷的活動。電子商務(wù)通常分為b2c（businesstocustomer）、c2c（customertocustomer）、b2b（businesstobusiness）等。從技術(shù)層面來看，電子商務(wù)是一種集合體，這種集合體將數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)獲取以及自動捕捉信息等多種技術(shù)有機地整合在一起。具體而言，數(shù)據(jù)交換是指電子郵件、文件傳輸?shù)韧ㄟ^網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息和數(shù)據(jù)的傳輸與交換的方式；數(shù)據(jù)獲取是指通過公共網(wǎng)絡(luò)平臺與電子公告牌等方式獲得數(shù)據(jù)和信息的方式；自動捕捉信息是指以二維碼、條形碼掃描等方式獲取信息和數(shù)據(jù)的方式。從電子商務(wù)所涵蓋和涉及的范圍來看，電子商務(wù)所指的交易活動方式是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他的電子商務(wù)平臺進(jìn)行交易，而不是交易雙方面對面進(jìn)行交易。
項目管理是一種計劃管理方法，從誕生初期就受到人們的廣泛關(guān)注，世界各國紛紛采用項目管理進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)活動，縮短了所需的時間和周期，大大提高了其生產(chǎn)和設(shè)計的效率。早在20世紀(jì)60年代，項目管理的方法就已被應(yīng)用于各行各業(yè)，其發(fā)展和普及的效率更是逐年攀升。時至今日，項目管理技術(shù)的發(fā)展仍不負(fù)眾望，應(yīng)用范圍也在不斷地擴展，在更多的領(lǐng)域發(fā)揮其重要的、不可或缺的作用。
1、項目。項目，這是一種極具外延意義的詞匯，小到企業(yè)組織座談會、研發(fā)和推廣一個新產(chǎn)品，大到建設(shè)一個國家級、國際級的工程，如鳥巢體育館、廣州新電視塔等，都可以稱之為項目。但在這個大范圍、外延意義大的詞匯下，還有諸多的小項目，正是這些小項目為企業(yè)在大環(huán)境下的發(fā)展提供了更多的契機，也為企業(yè)達(dá)成發(fā)展目標(biāo)提供了重要的推動作用。項目的大小不會影響構(gòu)成項目本身的重要要素，通常情況下，項目的要素包括以下幾方面：第一，項目的中心服務(wù)和產(chǎn)品，這是項目開展的具體結(jié)果；第二，項目開始和結(jié)束的具體時間、項目的周期，這屬于項目的階段與項目的發(fā)展過程；第三，項目中所涉及到的一切資金、設(shè)備和材料所花費的費用以及人員的開支和花銷，這涵蓋在項目的既定預(yù)算中。
2、項目管理。項目管理是一種管理活動，這種管理活動的開展是在具體的確定的時間范圍內(nèi)的，通過既定的組織，并運用多種知識、技能和方法，為完成一個既定的目標(biāo)展開各種形式的活動，而這些活動的開展需要有組織、有計劃的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行控制和規(guī)劃，將各種可利用的既定、有限資源充分利用起來，為開展項目所用。從國際的角度來看，現(xiàn)階段較為常用的項目管理體系主要有兩個：以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會和以美國為首的項目管理體系。這兩大體系經(jīng)過長時間的發(fā)展，發(fā)展經(jīng)驗較為豐富，在多數(shù)發(fā)達(dá)國家與部分發(fā)展中國家的企業(yè)項目管理中已占據(jù)了極其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。這兩大管理體系均涵蓋了以下幾個領(lǐng)域：對項目的范圍進(jìn)行管理，對項目的時間和成本進(jìn)行管理，對項目質(zhì)量進(jìn)行管理，對項目負(fù)責(zé)的人力資源進(jìn)行管理，對項目的風(fēng)險、設(shè)備的采購、人員間的溝通以及綜合方面進(jìn)行管理，這也是項目管理的基本過程。但對于一些中小型企業(yè)來說，用到項目管理體系的全部領(lǐng)域較為困難，這是因為中小型企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為狹窄，涉及到人力資源管理與設(shè)備采購管理方面的較多，但其他領(lǐng)域涉及的較少。而對于一些大型企業(yè)來說，上述領(lǐng)域都能有所涉及，但并不是全面涉及，還是會有所側(cè)重。
3、電子商務(wù)的項目管理。電子商務(wù)的項目管理不僅具備項目管理的普遍性，其自身還具有特殊性。電子商務(wù)的項目管理與傳統(tǒng)的項目管理相比具有以下幾方面特點：第一，傳統(tǒng)項目管理的管理目標(biāo)是一成不變的，工作范圍也是固定的；而電子商務(wù)管理的項目目標(biāo)是可改變的、可移動的，其涵蓋的范圍會隨著市場的變動以及業(yè)務(wù)的開展情況進(jìn)行實時的調(diào)整和變動。第二，傳統(tǒng)項目的生命周期在一年左右，而電子商務(wù)的實效性較強，電子商務(wù)項目管理更要有靈活性和極強的適應(yīng)能力。第三，傳統(tǒng)項目中的領(lǐng)導(dǎo)者和負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)?shù)氖潜O(jiān)管人的角色，而在電子商務(wù)項目管理中，常會出現(xiàn)意外的危機和問題，需要隨時解決和處理。
安保項目管理方案篇十五
已過脫密期的可不再簽訂。離崗人員簽訂保密承諾書時，3年內(nèi)離崗且未過脫密期的要補簽保密承諾書。應(yīng)確定脫密期限。脫密期限由縣局根據(jù)其接觸、知悉國家秘密的密級、數(shù)量、時間等情況確定，一般為6個月至3年（法律法規(guī)或國家有關(guān)主管部門有特殊規(guī)定的從其規(guī)定）脫密期內(nèi)，縣局將依照有關(guān)規(guī)定對涉密人員擇業(yè)采取限制措施。涉密人員調(diào)入黨政軍機關(guān)和國有企事業(yè)單位工作的脫密期保密監(jiān)管由調(diào)入單位負(fù)責(zé)；其他情況均由縣局負(fù)責(zé)。
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