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構建人力資源管理模式論文篇一
國外的電力工程管理較為發(fā)達，有很多值得我們借鑒的地方，通過對我國和國外的電力工程管理模式進行比較，筆者歸納出以下幾個我國電力工程管理的不足之處。
1.1信息化建設的諸多誤區(qū)。
由于我國教育水平還處于中級階段，因此，很多企業(yè)的管理人員還未能真正理解信息化的含義，有些人認為信息化就是利用計算機工作，信息化就是實現(xiàn)局域網(wǎng)的開發(fā)，產(chǎn)生了很多認識的誤區(qū)。從我國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀可知，還有很多企業(yè)利用紙質進行信息的傳遞，沒有實現(xiàn)管理的信息化。在信息時代，信息都是以數(shù)字化形式表現(xiàn)出來的，因此，要想實現(xiàn)信息化就必須首先實現(xiàn)數(shù)字化，但是我國現(xiàn)在很多企業(yè)還只是在管理過程中利用計算機技術，沒有建立全方位的電力工程信息化管理模式。
1.2電力工程管理軟件還不成熟。
從我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀可知，電力工程管理軟件主要有兩種來源：一種是引進的國外軟件，另一種是我國自主研發(fā)的國產(chǎn)軟件。但是，這兩種軟件的技術都無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。因為從國外引進的軟件無法與我國企業(yè)的發(fā)展完全匹配，適用范圍有限，同時由于技術水平的差距，在國外適用于中低層技術人員使用的軟件在我國卻被用于高層，還有很多技術人員由于知識水平有限，對國外軟件的應用只停留于形式，無法真正促進企業(yè)管理水平的提升。
2.1明確建設目標。
電力工程信息化管理系統(tǒng)的建立必須有明確的目標，即在適應國家發(fā)展現(xiàn)狀的基礎上，加強各電力工程施工部門的溝通和交流，實現(xiàn)數(shù)字化管理，讓各部門可以輕松進行信息共享，這樣一來，可以大大減少企業(yè)的成本支出，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的全面提升，在市場中立于不敗之地。企業(yè)要基于施工管理的實際情況，進行管理系統(tǒng)的設計，在施工過程中進行有效落實。隨著信息化時代的到來，各個企業(yè)依靠信息技術實現(xiàn)管理系統(tǒng)的改革已經(jīng)是一種潮流，但是，有些企業(yè)卻只是進行盲目的技術提升。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)必須首先立足于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結合信息技術進行管理系統(tǒng)的升級，最終實現(xiàn)企業(yè)管理的科學化與信息化。
2.2加快信息系統(tǒng)的開發(fā)。
現(xiàn)代科技的發(fā)展日新月異，因此，電力工程施工企業(yè)要想在市場中生存，必須加大技術投入，建設一個良好的工程環(huán)境，這對控制工程的財務預算和保障工程質量有著積極的作用。我國大多數(shù)企業(yè)選擇引進國外的先進技術，但是，由于現(xiàn)實情況的差異，國外的技術并一定能夠適應我國企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)必須加強信息系統(tǒng)的自主研發(fā)，掌握自己的核心技術，在應用過程中，時刻關注現(xiàn)實變化，進行有效的技術調整，保證工程建設的.高效率。
2.3建立內外部信息管理系統(tǒng)。
2.3.1外部組建全方位的信息化管理平臺。
電力工程是一個復雜龐大的項目體系，在項目建設的過程中離不開各部門的協(xié)調和配合，其中既包括建設方的設計單位、施工單位、監(jiān)察單位等，又包括政府一方的土地規(guī)劃部門、城市建設部門等，在工程建設的進程中，這些單位和部門都會有接觸，形成一個龐大的信息系統(tǒng)。因此，必須建立一個全方位的信息管理平臺，使各單位和部門實現(xiàn)信息共享，加強交流，及時解決問題，信息管理系統(tǒng)必須覆蓋所有相關單位和部門，保證各部門全面參與到建設中來。因此，必須適應信息時代的要求，實現(xiàn)信息管理的數(shù)字化，建立一個涵蓋面積廣的網(wǎng)絡系統(tǒng)，將不同單位的信息數(shù)字化，實現(xiàn)電力工程的現(xiàn)代化信息管理。
2.3.2內部構建整體化信息管理系統(tǒng)。
在現(xiàn)實生活中，各個行業(yè)的發(fā)展都離不開電力的支持，因此，電力工程項目的完成需要各領域、各行業(yè)的通力合作，電力施工首先需要一個強大的管理部門，維持工程的施工秩序，同時還必須有后勤部門提供生活保障，在施工過程中也離不開技術、安全等部門。
三、結語。
電力工程管理涉及的領域廣、部門多、程序雜，因此，必須依靠一個全面、高效的管理系統(tǒng)來保證工程建設的正常運行。社會已經(jīng)步入信息化時代，企業(yè)要想適應社會的發(fā)展，必須實現(xiàn)電力工程管理的信息化，滿足工程建設的需求，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
構建人力資源管理模式論文篇二
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摘要：民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，他們?yōu)槲覈鐣?jīng)濟的發(fā)展做出了巨大貢獻。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱。導致民營企業(yè)經(jīng)營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰(zhàn)略人力資源管理的不足。本文從戰(zhàn)略人力資源管理的基本含義出發(fā)，從外界環(huán)境變化和民營企業(yè)自身兩方面分析了民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要性。在此基礎上，從認識層面、人力資源規(guī)劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的不足，并提出了完善對策。
關鍵詞：民營企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源管理。
當前，非公經(jīng)濟已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，作為非公經(jīng)濟重要內容的民營企業(yè)也得以飛速發(fā)展，它們在發(fā)展生產(chǎn)力、吸納就業(yè)、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成方面發(fā)揮著重要作用。但是，民營企業(yè)的發(fā)展卻是步履維艱，據(jù)全國工商聯(lián)合會公布的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業(yè)在5年內破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業(yè)現(xiàn)存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業(yè)健康發(fā)展的研究中，人們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業(yè)的人力資源管理進行了深入研究。但從現(xiàn)有的研究來看，從戰(zhàn)略角度研究民營企業(yè)人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰(zhàn)略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。
戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(beer)于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的。戰(zhàn)略人力資源管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，通過有計劃的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)配置可靠的人力資源。
相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理有如下基本特征：(1)更加凸顯以人為本。傳統(tǒng)人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是“人”，更加強調人是獲取競爭優(yōu)勢資源的資本。(2)強調人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的核心作用。傳統(tǒng)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰(zhàn)略人力資源管理強調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的動態(tài)化、一體化。戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)融入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。(3)關注企業(yè)整體層次的績效。傳統(tǒng)人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業(yè)發(fā)展的貢獻。戰(zhàn)略人力資源管理關注企業(yè)整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎上發(fā)展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業(yè)要加強戰(zhàn)略人力資源管理，是由民營企業(yè)內外部因素決定的。
第一，外環(huán)境激烈變化的需要。在當前經(jīng)濟形勢下，民營企業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰(zhàn)略，占領國際市場，進一步促進企業(yè)發(fā)展。而另一方面，由于民營企業(yè)受自身規(guī)模、經(jīng)濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也大為增強。在利用全球化經(jīng)濟帶來的機遇和應對全球化經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)過程中，民營企業(yè)在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發(fā)展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰(zhàn)略性越來越凸顯的情況下，民營企業(yè)只有迎頭趕上，才能有效應對企業(yè)外部環(huán)境變化。
第二，民營企業(yè)自身發(fā)展的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業(yè)所認同。企業(yè)間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務。因此，各個企業(yè)都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業(yè)的實際情況，不難看出我國民營企業(yè)在戰(zhàn)略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
第一，對人力資源管理的戰(zhàn)略性認識不足。目前，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理很少是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮的。大多數(shù)民營企業(yè)沒有從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。由于缺乏戰(zhàn)略性認識，導致企業(yè)對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”，而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業(yè)相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創(chuàng)造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象嚴重。
第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。民營企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義。但是，民營企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并不協(xié)調。在民營企業(yè)初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩(wěn)定成熟期，民營企業(yè)在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法卻淪為空話。另外，由于民營企業(yè)自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業(yè)也不愿意將人力資本投資作為企業(yè)的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環(huán)。另外，民營企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也沒有制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。
第三，人力資源管理具體制度安排的戰(zhàn)略性凸顯不夠。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，都必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業(yè)在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰(zhàn)略性激勵不夠。民營企業(yè)薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰(zhàn)略性凸顯不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是依據(jù)企業(yè)既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創(chuàng)造性。三是培訓開發(fā)力度的戰(zhàn)略性嚴重滯后。我國大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制。
構建人力資源管理模式論文篇三
摘要：我國房地產(chǎn)業(yè)處于轉型階段，人才需求相應轉變，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理將面臨重大挑戰(zhàn)。通過借鑒國內外人力資源管理實踐經(jīng)驗，對我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題進行剖析，進而融入企業(yè)文化，從管理理念、培訓機制、激勵機制、績效考核機制等方面對企業(yè)文化下我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理機制進行思考。提出應從實施戰(zhàn)略人力資源管理、崗位輪換、定向培養(yǎng)、股權激勵、豐富績效考核方法和過程等方法進行企業(yè)人力資源管理機制變革，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
1引言。
隨著我國經(jīng)濟步入新常態(tài)，就房地產(chǎn)行業(yè)而言，整個行業(yè)顯著的、全國性的總量上供不應求的階段已經(jīng)過去，房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈重構和房企轉型升級正加速展開（巴曙松，）。作為房地產(chǎn)企業(yè)生存和發(fā)展前提的三大資源（土地、資金、人才）之一的人力資源已成為制約房地產(chǎn)企業(yè)轉型升級的關鍵和核心。大量房地產(chǎn)企業(yè)在人員招聘、戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發(fā)等方面進行了大量有益的實踐，但在具體的實施過程中，尚存在許多深層次的問題。
針對這些問題，眾多學者展開了廣泛探討（劉香毅，;郜國兒，;方迪，）。其中，吳迪、田旭、霍穎（2013）、張重艷、晁宇（2013）等均認為，房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的一個重要問題是企業(yè)文化建設，并將培育自身的企業(yè)文化作為人力資源管理的一個重要手段。
本文將著重針對企業(yè)文化下房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理機制進行剖析，更深層次探討基于企業(yè)文化的房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理優(yōu)化策略，以期為處于轉型期的房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新提供借鑒和參考。
2我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人才需求特點分析。
2.1我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢。
房地產(chǎn)業(yè)是包括投資、開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務等眾多行業(yè)的特殊產(chǎn)業(yè)部門，呈現(xiàn)出員工年輕化、人才密集等特點（如圖1所示）。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和相關政策的實施，房地產(chǎn)市場逐步完善和成熟，當前的房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為包含土地、建筑、轉讓、租賃和金融服務的多鏈條、多部門的重要產(chǎn)業(yè)（喬曉剛、阮連法，2011）。
從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，房地產(chǎn)業(yè)與其他眾多行業(yè)相互滲透融合，滋生了眾多滿足不同消費需求的地產(chǎn)模式，其中以商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)三個細分產(chǎn)業(yè)為主，橫向拓展了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。房地產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)融合，就是與社會稀缺資源相結合形成新型的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)態(tài)，加快房地產(chǎn)的轉型升級，使開發(fā)商轉型為特色服務商，更注重城市運營，服務好城鎮(zhèn)發(fā)展。與其他產(chǎn)業(yè)的緊密聯(lián)系就要求房地產(chǎn)企業(yè)員工掌握必要的專業(yè)知識和技能，這也是對房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理部門提出的新要求。
從市場結構看，以土地、資源消耗為代價的粗放型傳統(tǒng)發(fā)展模式已經(jīng)終結，使得房地產(chǎn)市場格局發(fā)生轉變，一些依賴于傳統(tǒng)發(fā)展模式的房企將逐步退出市場，能夠順利轉型的房地產(chǎn)企業(yè)則會占有更大的市場份額，房地產(chǎn)市場結構由壟斷競爭向寡頭壟斷轉變。企業(yè)規(guī)模不斷壯大、人員流動性加大等特點進一步加大了房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理工作的難度。
當前我國房地產(chǎn)業(yè)人才類型主要分為特質型人才、核心人才、輔助性人才、通用型人才（見表1）。從經(jīng)營對象來看，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的對象是不動產(chǎn)，區(qū)位因素是房產(chǎn)最重要的特性，這種區(qū)域性特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員在市場調研、項目選擇、營銷策劃等經(jīng)營決策方面的能力；從業(yè)務活動性質來看，房地產(chǎn)企業(yè)主要是服務型企業(yè)，從事的業(yè)務活動主要是在各個領域提供服務，從土地開發(fā)、房屋開發(fā)到房屋出售出租等都是勞動服務活動，因此員工應具有把握市場需求的能力；從生產(chǎn)要素密集度來看，房地產(chǎn)企業(yè)是人才密集型企業(yè)，需要大量專業(yè)人才，既有專家型的管理人員和技術人員，也有學歷不高但實踐豐富的技術工人。
基于以上分析，房地產(chǎn)企業(yè)對于人力資源的需求有著自身特定的需求：（1）項目策劃能力強。項目策劃是房地產(chǎn)市場營銷的起點，要求策劃人員了解各細分市場的實際狀況和需求，比如了解各細分市場的人員結構，進而確定企業(yè)的目標市場，策劃出符合市場需求的房地產(chǎn)產(chǎn)品并對產(chǎn)品進行研究和分析，為企業(yè)投資決策提供理論依據(jù)。（2）善于策略創(chuàng)新。目前我國許多房地產(chǎn)的營銷方式、營銷策略都相像，缺乏創(chuàng)新。營銷的重點是其獨特的銷售主題，比如地塊區(qū)位與其建筑風格要匹配，這些特點企業(yè)間是拷貝不了的，這便要求相關工作人員具備敏銳的頭腦，善于創(chuàng)新。（3）人文知識豐富。受我國悠久文化的影響，人們對住宅的要求也很講究，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)人員必須具有豐富的人文知識，這樣才能真正滿足消費者的需求，開發(fā)出滿足市場需求的商品房。（4）具備扎實的專業(yè)知識和較強的再學習能力。房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展對工作人員提出更高的要求，具備扎實的專業(yè)知識的同時，還需要具有知識更新的能力。
構建人力資源管理模式論文篇四
深化企業(yè)人力資源管理,構建基于戰(zhàn)略性下的人力資源管理模式,是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內部需求。對此,筆者立足于企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,就如何構建戰(zhàn)略性下的人力資源管理模式提出了幾點見解。
1.人力資源管理體系不完善,缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源管理是企業(yè)內部管理的重要內容,直接關系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是,人力資源管理是一項復雜而細致的工作,包括人力資源的開發(fā)、激勵與整合等多方工作。從企業(yè)人力資源管理的實際情況來看,不少企業(yè)將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理,而缺乏人力資源管理體系的建設,導致人力資源管理缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃,無益于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.人力資源管理制度不到位,存在人力資源浪費的問題?！摆吚浴睕Q定了企業(yè)“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上,往往缺乏足夠的重視,低定位的尷尬窘境,弱化了人力資源管理的`效力。并且,企業(yè)人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理,對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略鮮有涉足。這樣一來,不利于人力資源管理目標的全面落實,人力資源的開發(fā)、整合及儲備顯然做得不夠,存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。
1.戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)人力資源價值的最大化。人力資源是企業(yè)創(chuàng)造效益的主體,而戰(zhàn)略人力資源管理則是實現(xiàn)人力資源價值最大化的重要舉措。戰(zhàn)略人力資源管理強調以戰(zhàn)略目標為導向,實現(xiàn)人力資源最優(yōu)化。通過對企業(yè)人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵,進而最大程度地開發(fā)、整合人力資源,促使企業(yè)實現(xiàn)人力資源價值的最大化。
2.戰(zhàn)略人力資源管理提高企業(yè)競爭力。短期來看,戰(zhàn)略人力資源管理可以降低離職率以節(jié)省人力資源管理成本;而長期來看戰(zhàn)略人力資源管理突顯人才儲備優(yōu)勢,以支撐企業(yè)的可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展力?，F(xiàn)代企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,在于企業(yè)可以在并不斷創(chuàng)新的管理機制驅動下,維持持續(xù)的創(chuàng)新能力,全方位提高企業(yè)的市場競爭力。此外,多元化的市場環(huán)境下,強調企業(yè)以戰(zhàn)略人力資源管理為依托,強化對市場環(huán)境變化的適應力。
創(chuàng)新人力資源管理模式,是企業(yè)優(yōu)化內部管理的重要內容。對于現(xiàn)代企業(yè)而言,人力資源管理模式的創(chuàng)新,關鍵在于構建以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導向、以質量領先戰(zhàn)略為主線、以成本壓縮戰(zhàn)略為指向的人力資源管理模式。
1.以創(chuàng)新戰(zhàn)略為導向,構建人力資源管理模式。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)面向未來發(fā)展的重要基礎,也是企業(yè)提升綜合競爭力的重要途徑。基于創(chuàng)新戰(zhàn)略下的人力資源管理模式,能夠更好地以創(chuàng)新戰(zhàn)略優(yōu)化人力資源配置、提高人力資源效力,夯實企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。首先,以企業(yè)職工為中心,切實為職工的全面發(fā)展提供科學的計劃。這樣一來,不僅提高了企業(yè)人資源的整體質量,而且有助于企業(yè)提升自我競爭力;其次,以培養(yǎng)職工“創(chuàng)新思維”為主體,為職工創(chuàng)造良好的內外空間,幫助職工提高創(chuàng)新能力。
2.以質量領先戰(zhàn)略為主線,構建人力資源管理模式。質量是企業(yè)的生命線,是企業(yè)塑造良好社會形象的有力保障。以質量領先戰(zhàn)略為主線,強調了優(yōu)化人力資源質量的重要性,職工具備良好的職業(yè)道德、專業(yè)水平,是確保質量領先的重要條件。首先,健全工作管理機制,認真落實工作管理控制。對于企業(yè)而言,應建立完善的企業(yè)管理制度,實現(xiàn)對職工思想行為的有效引導及規(guī)范。職工保持良好的綜合素養(yǎng),能在很大程度上確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的質量。其次,認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業(yè)發(fā)展的重要動力,也是人力資源價值最大化的重要內容。企業(yè)應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制,遵循公開、公正的原則,開發(fā)、整合優(yōu)質人力資源,促進企業(yè)又好又快發(fā)展。
綜上所述,在多元化的市場環(huán)境下,基于戰(zhàn)略性下的企業(yè)人力資源管理模式的構建,是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的戰(zhàn)略之舉。雖然企業(yè)人力資源仍存在一定的問題,但加強企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新,提高企業(yè)核心競爭力,是企業(yè)面向未來更好發(fā)展的有力保障。
構建人力資源管理模式論文篇五
摘要:人力資源管理的柔性化是知識經(jīng)濟時代的必然趨勢。本文分析了當前經(jīng)濟環(huán)境下傳統(tǒng)人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn),闡述了柔性管理的內涵、特征以及柔性人力資源管理模式的構建思路。
現(xiàn)代組織所處的環(huán)境正在從相對穩(wěn)定的靜態(tài)環(huán)境轉向日益復雜多變、充滿不確定性的動態(tài)環(huán)境。環(huán)境的復雜多變加劇了企業(yè)的競爭,全球人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈,對組織的人力資源管理工作也提出了新的要求。傳統(tǒng)的人力資源管理模式是在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略長期不變的情況下,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和運營模式而確定和實施的,包括人力資源規(guī)劃的制定,人員的選、用、育、留等,都是依賴于固定的模式、組織、規(guī)章制度進行的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一工作,側重于用人做事。而在不確定的經(jīng)營環(huán)境下,組織所處的內外環(huán)境變得復雜多變,人員的流動性加強,企業(yè)面臨人才短缺、人才流失的危機。如何把人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,如何進行薪酬管理、績效管理等相關的人力資源管理職能,都將變得復雜和難以確定。傳統(tǒng)人力資源管理工作中以工作任務為核心的剛性管理模式越來越不適應當今組織快速發(fā)展的需要。
柔性人力資源管理模式的提出,迎合了這一需要,它強調“以人為本”、以人的個性化管理為核心,對人力資源的管理隨時間、外部環(huán)境變化而變化。這種反應敏捷、靈活多變的柔性化管理模式,適應了當前經(jīng)濟環(huán)境的需要,是對傳統(tǒng)人力資源管理理念的一種提升,是人本管理的一種實踐形式。
“柔性”一詞源于英語“flexibility”,意為柔韌的、靈活的、能適應新環(huán)境的、可通融的,原指物質的一種物理特性,后引申到人,包括人的行為、思想。關于人力資源柔性管理的定義,聶會平、王培根、郭毅夫認為,人力資源柔性管理就是通過人力資源實踐柔性對現(xiàn)有員工技能、行為的調配和重構來獲取人力資源的整體柔性,從而使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)競爭力。朱曉輝、凌文檢()認為,柔性管理是知識經(jīng)濟時代的必然趨勢,而柔性管理的關鍵部分——人力資源管理的柔性化,主要包括領導的授權與員工的全面參與、工作分析的柔性化、員工的培訓與發(fā)展以及柔性的激勵措施。
綜合看來,柔性管理是相對于剛性管理而提出的一種新的管理思維和管理方式。剛性管理強調“以規(guī)章制度為本”而不是“以人為本”,主要是憑借制度約束、紀律監(jiān)督和賞罰分明的激勵對企業(yè)員工進行管理。這種機械的、非人性化的剛性管理模式,無法有效激勵員工、充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。而柔性管理是指“以人為中心”,依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理,它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上,采用非強制性方式,在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力,從而把組織意志變?yōu)閭€人自覺行動。從本質上說。柔性管理更加強調人在管理中的中心地位,要求用“柔性”的方式去管理和開發(fā)人力資源,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,從而使員工真正成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。
1內在驅動性。柔性管理的最大特點在于它主要不是依靠上級的權力影響力和監(jiān)管,而是依賴于員工的心理過程,從內心深處激發(fā)每個員工的內在潛力、主動性和創(chuàng)造精神。
2影響持久性。柔性化管理要求員工把外在的規(guī)定轉變?yōu)閮刃牡某兄Z,并最終轉變?yōu)樽杂X的行為,這一轉化過程是需要時間的。加之員工個體差異、組織歷史文化傳統(tǒng)及周圍環(huán)境等多種因素的影響,組織目標與個人目標之間往往難以協(xié)調。然而一旦協(xié)調一致,便獲得相對獨立性,對員工具有強大而持久的影響力。
3激勵有效性。柔性管理的激勵有效性主要表現(xiàn)在它體現(xiàn)了人的多層次需要方面,企業(yè)只有滿足員工的多層次需求才能實現(xiàn)對員工的有效激勵。柔性化管理正是堅持以人為本全面考慮員工的特性實施管理行為,尊重和實現(xiàn)員工的層次需求,因而,柔性化管理具有有效的激勵作用。
4快速適應性。主要表現(xiàn)在適應環(huán)境變化的及時性和應對能力方面。當今環(huán)境下,實行人力資源的柔性管理,一方面,能使員工面對復雜多變的環(huán)境靈活反應,迅速行動,避開威脅:另一方面,企業(yè)能積極應對環(huán)境變化帶來的各種影響,尤其是在難以預測的.不確定因素情況下,企業(yè)能及時準確地重組其人力和技術資源,獲得競爭優(yōu)勢和提高利潤。
(一)建立高素質的員工隊伍是實現(xiàn)柔性管理的關鍵。
傳統(tǒng)的管理組織結構是金字塔型的,其組織層次多,信息傳達緩慢,對環(huán)境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構,變金字塔或直線式為多功能網(wǎng)狀的扁平式組織結構,提高了信息的傳遞效率和工作效率,增強了部門間的溝通協(xié)作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心,使組織的能力更加柔性化,更具有動態(tài)性,能夠通過自我調整來適應外界環(huán)境的不同要求。
(三)激勵機制柔性化。
要實現(xiàn)持續(xù)有效的柔性管理,需要制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰(zhàn)略。員工在不同的事業(yè)發(fā)展階段有不同的需求,企業(yè)應根據(jù)員工不同的需求采取不同的激勵方式。赫茲伯格的雙因素理論要求:一方面,提供保健因素,以消除員工不滿;另一方面,提供大量激勵因素,促進員工努力工作。這樣可以實行任務合并,讓員工接觸客戶,感受工作的重要性;可以讓員工規(guī)劃、控制工作,使工作更有自主性;可以疏通反饋渠道,讓員工迅速知道績效情形等。因此,企業(yè)實行柔性的激勵措施要多樣化,要從長計議,全局考慮,做到保健因素與激勵因素相結合,在物質激勵的同時。注重精神嘉獎,適應不同員工不同層次的需求。
(四)企業(yè)文化柔性化。
的文化氛圍,以柔性方式管理多元文化,承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性、跨國性,使每位員工都能夠發(fā)揮創(chuàng)造力,敢于表達自己的想法。其次,通過建立學習型組織,創(chuàng)設共同愿景,在共同愿景的激勵下,保持員工強烈的學習愿望,推動員工間形成良好的人際關系和團隊精神。再次,企業(yè)文化要具有保鮮性。必須適時地變革企業(yè)文化。保持企業(yè)文化的時代性和先進性,使其符合企業(yè)進一步發(fā)展的目標和員工個人發(fā)展的需求,成為持續(xù)地激發(fā)員工工作動力的潛在力量。
四、結論。
在構建人力資源柔性化管理模式的過程中,我們提倡人力資源管理的柔性化,并不是對剛性管理的全盤否定,而是在剛性管理的基礎上對管理思想和方法的完善。只有堅持“以人為本”的柔性管理和“以規(guī)章制度為本”的剛性管理互為補充、剛柔相濟,才能真正做到一切以人為出發(fā)點,促進企業(yè)的和諧健康發(fā)展。
構建人力資源管理模式論文篇六
hr共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業(yè)員工檔案管理、薪酬發(fā)放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業(yè)務單位的人力資源狀況，加強管控。hr共享中心由集團公司統(tǒng)一建設，安排1名經(jīng)驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據(jù)集團發(fā)展適時調整。
4.2建設hr專家中心。
hr專家中心負責提供戰(zhàn)略研究、制度創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，負責匯總hrbp反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負責優(yōu)化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業(yè)戰(zhàn)略變革，確保各子公司的戰(zhàn)略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入hr專家中心的人員必須有專業(yè)的知識和豐富的從業(yè)經(jīng)驗，根據(jù)現(xiàn)有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優(yōu)秀的人力資源管理者共同建設hr專家中心。
4.3設置hrbp崗位。
hrbp負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執(zhí)行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發(fā)展通道、協(xié)調員工關系、洞察培訓需求等工作。hrbp要將人力資源管理與子公司業(yè)務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發(fā)展，但同時要注意，hrbp并不是子公司人力資源管理工作的執(zhí)行者。f集團下屬15家子公司中業(yè)務相似的可以共用一個hrbp。通過業(yè)務分析，安排10名hrbp擔任hrbp崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執(zhí)行者，同時負責對接hr共享服務中心的工作。
5f集團hrbp管理模式實施建議。
5.1獲取變革推力。
從集團層面來看，hrbp模式的推進是自上而下的，企業(yè)高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視，才能同步推動組織結構、戰(zhàn)略等各層面的變革，才能獲得企業(yè)員工和基層管理者的理解和支持。從業(yè)務層面來看，各個子公司高層管理者是推進hrbp模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業(yè)務單位各項工作中。f集團各子公司高層管理者多是業(yè)務部門成長起來的骨干，但對hrbp的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進hrbp模式。
5.2hrbp專員能力提升培訓。
一是業(yè)務能力培訓，人力資源業(yè)務伙伴不僅需要同時具備業(yè)務素質和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力，因此，需要對現(xiàn)有人力資源管理人員進行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業(yè)務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規(guī)范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。
5.3hrbp人員選拔與儲備。
新的管理模式的推進，關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業(yè)務合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在hrbp模式推進前，集團公司應該根據(jù)hrbp模式的要求構建勝任力模型，對現(xiàn)有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任hrbp崗位。
6結論與建議。
任何一種管理模式的推進都需要經(jīng)歷初步建立、改進優(yōu)化、追求卓越的階段，hrbp的推進也不是一蹴而就的。在hrbp模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業(yè)學習，結合企業(yè)自身發(fā)展情況適時改進。根據(jù)hrbp隸屬關系的不同，人力資源業(yè)務合作伙伴的操作模式主要有事業(yè)部型和人力資源代表型[5]，前者的hrbp隸屬于業(yè)務部門，后者的hrbp隸屬于人力資源部。f集團可以采取人力資源代表型模式，即hrbp在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的hrbp定期參加業(yè)務會議。業(yè)務會議供各hrbp崗位人員提出業(yè)務中遇到的問題，交流項目的推進情況。
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構建人力資源管理模式論文篇七
在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)的競爭已轉化為人才的競爭，管理的重點也相應地從物資資源管理轉向人力資源管理。借鑒與梳理國外先進的人力資源管理方法和國內幾家大型房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗具有很重要的意義。
國外的房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理體系研究經(jīng)歷了勞動關系、人際關系、組織科學及戰(zhàn)略管理等階段，人力資源管理的方法非常完善，在實際中給房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理實踐提供了有力指導。
3.1.2重視人才開發(fā)與長期培訓，積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
國外房地產(chǎn)企業(yè)非常重視人力資源，經(jīng)常對員工進行強有力的培訓，并將這種培訓看作是提升員工能力和激勵與保留員工的一種有效方式。比如，美國的帕爾迪房地產(chǎn)企業(yè)，每個員工平均每年都要接受不低于15個小時的培訓。同時，國外人力資源部門采用各種方式和員工溝通，了解員工的真正需求，聽取員工的建議，及時反饋給上級并給予滿足。并且讓員工全面了解企業(yè)發(fā)展目標，參與到企業(yè)的管理中去，充分體現(xiàn)“以人為本”的管理思想，讓員工和企業(yè)共命運、同發(fā)展，培養(yǎng)員工的共同價值觀，提高員工的歸屬感，為企業(yè)建立和諧的工作環(huán)境而努力。如日本的眾多房地產(chǎn)企業(yè)中，企業(yè)用的是終身聘請制，對員工提出的建議積極響應，給予員工良好的工作環(huán)境，激發(fā)員工的工作熱情。
3.1.3重視物質激勵與精神激勵相結合。
國外許多房地產(chǎn)企業(yè)非常重視改進與完善工人的福利待遇制度，結合員工的自身實際，有效激勵員工，從而形成靈活有效的分配制度。對員工進行崗位配置時主張人要適崗，人崗有效匹配，進一步完善用人機制。同時，還建立靈活的競爭機制，無論是管理層人員還是基層人員，互動往來，管理層能上能下，基層員工也是如此（張彥鵬，）。這一套有效的管理制度的實施前提是激勵機制的完善，建立激勵機制能夠讓企業(yè)的經(jīng)營者與所有成員都能夠實實在在的為企業(yè)工作。
3.1.4關注員工與企業(yè)核心價值觀的一致性。
發(fā)達國家的房地產(chǎn)企業(yè)非常重視員工價值觀的培養(yǎng)，招聘環(huán)節(jié)涉及相關的考核內容測試員工的價值觀，企業(yè)會根據(jù)員工的價值觀來判斷其是否為企業(yè)所需要的人才。同時，企業(yè)加強員工1核心價值觀保持一致，建立“命運共同體”.
當前，我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展策略不同，協(xié)調性和專業(yè)性公司成為房地產(chǎn)發(fā)展的主流方向（趙莉，2011）。多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只注重短期盈利，忽視長期發(fā)展，導致人才流失嚴重，降低了企業(yè)的核心競爭力，不利于房地產(chǎn)企業(yè)長遠發(fā)展。
3.2.1人才供給結構與房地產(chǎn)業(yè)需求不匹配。
由于房地產(chǎn)行業(yè)的飛速發(fā)展，激勵更多的人員從事房地產(chǎn)行業(yè)，但是人員的專業(yè)知識和整體素質不高，短期內的人員膨脹導致專業(yè)化人才和高素質人才的流失。由于教育文化的差異，使員工很難與企業(yè)形成“命運共同體”,這也加大了企業(yè)在進行人力資源管理工作中的難度。
當前，中小房地產(chǎn)企業(yè)對于人力資源的管理認知和管理意識還停留在初期水平，管理以表層化為主，難以適應現(xiàn)代化和市場化的發(fā)展要求，導致房地產(chǎn)企業(yè)進行人力資源管理工作時出現(xiàn)各類問題（劉雅鴻，2013）。此外，仍有相當多的房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理部門的工作停留在為員工的考勤、分配、獎懲和控制與約束等簡單層面，員工大多是被動地依靠制度約束及強制執(zhí)行，并未做到“自愿”,缺乏運用人本管理思想激發(fā)員工的潛能和積極性。
3.2.3缺乏完善的機制、共同價值觀的培養(yǎng)。
主要表現(xiàn)為三個方面：首先，企業(yè)沒有完善的人才選拔機制，一般看重的都是學歷、工作資歷等，卻不重視人才創(chuàng)新能力、實際工作能力和員工自身價值觀，導致企業(yè)缺失綜合素養(yǎng)較高的人才。其次，沒有完善的員工培訓機制，我國房地產(chǎn)企業(yè)花費在人力資源培訓方面的資金、人力都遠遠無法達到發(fā)達國家的水平。房地產(chǎn)企業(yè)更注重資金回籠快且周轉充分，短時間內看不到培訓效果致使企業(yè)不愿過多投入資金，寧愿支付更多的薪酬給有經(jīng)驗的老手也不愿意花費更多的精力與時間來培養(yǎng)新人（李登民，2014）。過分關心短期盈利導致房地產(chǎn)企業(yè)留不住引進的人才，甚至也流失了大量原屬自己的人才。部分企業(yè)可能進行員工短期培訓，但是這種培訓和員工本身、企業(yè)發(fā)展狀況都不相符，很難真正發(fā)揮作用。最后，沒有有效的激勵機制，企業(yè)認為激勵就是簡單的金錢獎勵，缺乏對員工的精神激勵?；蛘咂髽I(yè)內部的加薪、升職也由于“裙帶關系”而缺乏透明度，影響了員工對企業(yè)文化的認同感，導致很多員工對企業(yè)失去了信任，嚴重的還會產(chǎn)生抵觸情緒（李二青，2014;伊黎陽，2014）。
3.2.4績效考核機制不健全，缺乏企業(yè)文化建設。
一方面，由于房地產(chǎn)業(yè)受地域和經(jīng)濟發(fā)展程度的影響，員工的績效考核標準往往不同。在這一過程中，出現(xiàn)考核形式和內容過于簡單、考核結果不公正等問題，致使管理層員工和基層員工的工資差距加大，薪資的顯著差異造成員工心理的不平衡，導致人才流失（孫建新，2012）。從長期看，這不利于企業(yè)文化的培養(yǎng)，使得相關工作人員缺乏主人公意識和企業(yè)榮譽感。
另一方面，很多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏正確的人才觀，導致人力資源管理沒能貼近人才，不能估計人才的全面發(fā)展需要，僅僅依靠物質刺激，利用高薪引進人才卻忽視員工自身的長期發(fā)展需要，沒有融入房地產(chǎn)企業(yè)文化建設，導致人才不能全身心投入到房地產(chǎn)企業(yè)中。房地產(chǎn)企業(yè)長久缺乏企業(yè)文化，很難形成一種“精神”上的財富，難以提高企業(yè)的凝聚力，從而阻礙企業(yè)的長期發(fā)展（王艷，2014）。
企業(yè)文化由物質文化、行為文化、精神文化構成，指在長期的經(jīng)營管理活動以及實踐中逐步形成并發(fā)展起來的，帶有企業(yè)自身特征的，能夠被組織成員接受及遵守的行為準則、精神風貌或者價值理念（張玉利，2010;牛建文，2010;弭偉，2014）。美國學者迪爾指出，企業(yè)文化的構成要素有企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、禮節(jié)和儀式、文化網(wǎng)絡。后來大量學者總結出企業(yè)文化具有導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、競爭功能。本文中提到的當前我國房地產(chǎn)人力資源管理所存在的問題，無論是房地產(chǎn)業(yè)管理理念落后，還是忽視對人才的培養(yǎng)等問題都滲透在企業(yè)文化的五個要素中，說明員工對企業(yè)文化的認知存在不足。著名學者小羅伯特·沃特曼闡明企業(yè)文化的駕馭力與凝聚力是卓越企業(yè)成功的.主要特征，可見企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。
房地產(chǎn)業(yè)是涉及多領域的特殊行業(yè)，它的文化內容應包含以下幾個方面：（1）本企業(yè)最基本的價值觀。（2）體現(xiàn)出房地產(chǎn)業(yè)特點：建筑的本質是人與自然的和諧。（3）員工要理解房地產(chǎn)業(yè)的精髓和本質，而非停留在簡單的蓋房子和賣房子。良好的文化會形成企業(yè)較佳的信譽，從而使企業(yè)得到用戶的好感和認可（閆慶收、孫福田，2010）。因此，將企業(yè)文化融入到房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理實踐中去，完善當前人力資源管理機制，尋求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是關鍵（如圖2所示）。
企業(yè)文化用企業(yè)基本價值觀的軟約束來緩沖和促進人力資源管理中具體制度更好的執(zhí)行。在房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，員工們并不能很快適應，甚至由于會影響其短期利益而產(chǎn)生抵觸情緒，此時就需要利用優(yōu)秀的企業(yè)文化來緩沖推行這些制度所帶來的振蕩。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理部門未能真正融入企業(yè)文化，僅僅口頭上宣傳企業(yè)文化的重要性，使企業(yè)文化所具有的導向作用、凝聚作用、激勵作用、約束作用、競爭作用沒有很好地挖掘出來。基于此，積極研究房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理相關機制，并結合企業(yè)文化建設，切實推動房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的實施，在此基礎上實現(xiàn)人力資源管理的科學管理，對提升房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績和保持企業(yè)的核心競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。
利用企業(yè)文化來促進房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理，必須要將企業(yè)文化滲透到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中。以企業(yè)文化為導向進行各項職能管理，實施有效的人力資源管理工作，有助于人才積極性的發(fā)揮，有利于提高員工的創(chuàng)新能力，使房地產(chǎn)企業(yè)得到持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
4.2.1轉變管理理念，遵循“以人為本”
房地產(chǎn)企業(yè)要遵循“以人為本”的人力資源管理理念，將企業(yè)文化凝聚力的優(yōu)勢充分體現(xiàn)在企業(yè)建設上（朱艷艷，）。實際工作中，受傳統(tǒng)觀念的影響和僵化管理模式的制約，很多企業(yè)管理者和人力資源管理者仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理方法對員工進行管理，從而挫傷了員工的工作熱情，大大降低了企業(yè)凝聚力。要注重與員工之間的交流，了解員工的價值觀，為員工營造有助于他們體現(xiàn)甚至創(chuàng)造自身價值的工作環(huán)境。弘揚企業(yè)的經(jīng)營理念，通過媒體等多種方式對外宣傳，對內鞏固，為創(chuàng)建良好健康的企業(yè)文化而努力。在企業(yè)的人力資源管理理念上要本著與時俱進的原則，引進最新最先進的管理模式，讓管理系統(tǒng)得以完善，提高員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更大效益，進而實現(xiàn)企業(yè)的循環(huán)發(fā)展。
4.2.2人才招聘與培訓機制。
在企業(yè)員工的招聘過程中，不能僅僅看應聘者的學歷水平，更要注重對素質、價值觀和專業(yè)水平的考核，看其是否與企業(yè)的核心價值觀一致。同時，還要提高對員工的培訓，扎實做好人才培養(yǎng)工作，將人才培養(yǎng)與完善培訓機制緊密結合，為員工提供可能的發(fā)展空間。不僅要考慮從業(yè)人員培訓的現(xiàn)實性，而且要考慮員工自身發(fā)展的可能性。在專業(yè)培訓的過程中要注重對員工自身潛能的挖掘，對培訓過程中出現(xiàn)的問題及時分析并調整。
4.2.3企業(yè)激勵約束機制。
目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)激勵機制單一，缺乏活力，嚴重影響了員工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。人力資源部門管理者應該根據(jù)員工的差異對他們進行個別化獎勵，從而達到激勵的最大效果（石晶巖，2014）。
（1）物質激勵與精神激勵相結合。
員工存在著物質需求和精神需求，相應的激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛最早提出需求層次理論，認為人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我價值實現(xiàn)需求，這五種需求的關系呈“金字塔”形。結合雙因素理論，利用物質和精神激勵的方式可以有效實現(xiàn)員工對基本需求的追求到自我價值的追求，這不僅可提高員工的工作積極性，也可以培養(yǎng)員工自身價值觀的形成，使個人目標與企業(yè)目標一致（如圖3所示）。
馬斯洛還指出，只有尚未滿足的需求才能影響員工的行為，已滿足的需求不再起激勵作用，設計差別化的激勵方式則顯得尤為重要（如圖4所示）。調查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)中的高級管理者和中層管理者更多的表現(xiàn)為對成就、權利、自我價值實現(xiàn)的追求，基層人員更多的是對生理需要、歸屬感的追求，因此企業(yè)建立激勵機制時應該識別員工的需求層次，只有未滿足的需求才起激勵作用。對管理層員工，企業(yè)應該創(chuàng)造使人發(fā)揮才能的工作環(huán)境，并給予工作本身的內在激勵，讓他們擔當具有挑戰(zhàn)性的工作。對于基層員工，更注重的是提供足夠的物質激勵，保證有安全的工作環(huán)境和基本工資的前提下，再創(chuàng)造機會讓員工追求更高層次的需求，增加其歸屬感和滿意度。企業(yè)的最終目標是鼓勵員工實現(xiàn)精神追求，獲得員工對企業(yè)文化的認同，增強員工的企業(yè)文化意識。
（2）個人激勵與群體激勵相結合。
隨著網(wǎng)絡技術、全球化、組織變革的興起，工作更多以團隊、項目組的形式開展，這點在房地產(chǎn)企業(yè)顯得更加突出。在企業(yè)中，個體行為不可避免受到其所在群體的影響，群體亦對其成員有多方面的功能，人力資源管理部門有必要制定面向群體的激勵措施。如對可比的不同團隊進行評比，獎勵工作績效高的團隊，促進不同群體間的良性競爭。同時，融入企業(yè)文化的理念，促進團隊的精神追求，使個人目標與企業(yè)目標一致，實現(xiàn)與企業(yè)的核心價值觀的吻合，這樣做不僅真正留住人才，更能促進高績效團隊的建立。
（3）正面激勵與負面激勵相結合。
由強化理論可知，激勵分為正面激勵與負面激勵。正面激勵是對員工符合企業(yè)目標的行為進行獎勵；負面激勵是對員工違背企業(yè)目標的行為進行懲罰，使之不再發(fā)生。沒有正面激勵就難以引發(fā)員工行為的內在動力；沒有負面激勵就難以保證員工起碼的努力程度和努力的方向。
4.2.4完善績效考核機制，營造企業(yè)文化氛圍。
房地產(chǎn)考核制度應該和薪酬相互掛鉤，提高企業(yè)人力資源管理效率。應該建立健全薪酬制度，將企業(yè)員工的工作內容、職業(yè)規(guī)劃都納入到企業(yè)管理過程中，融入房地產(chǎn)業(yè)的文化特色。然而，我國中小房地產(chǎn)企業(yè)嚴重忽視了企業(yè)文化的作用，一度認為薪酬越高員工的努力程度就越高，結果導致中小房地產(chǎn)企業(yè)員工薪酬增速與企業(yè)凈利潤增速相違背，呈負相關，而理想的薪酬激勵應該是薪酬總額漲跌與純利潤漲跌保持高度正相關，表明這些企業(yè)薪酬處于相對“透支”的不健康運營狀態(tài)中，企業(yè)存在一定的運營風險（孟平生，2012）。當然，一些房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬控制方面過于吝嗇，同樣不能有效激勵員工。同時，企業(yè)要試圖對員工的價值觀進行考核，并設法使其認同本企業(yè)的文化，培養(yǎng)自身價值觀與文化價值觀的耦合。在員工自身價值觀與企業(yè)核心價值觀一致的前提下，只要保證薪酬合理，員工的努力程度就會越來越大。反之，如果員工不認同企業(yè)的文化，薪酬的高低就決定了貢獻的大?。ㄈ鐖D5所示）。
構建人力資源管理模式論文篇八
房地產(chǎn)業(yè)是綜合性強的行業(yè)，該行業(yè)關鍵人才均為稀缺性人才，如建筑設計類、工程類、成本控制類的人才等。當前房地產(chǎn)業(yè)處于轉型階段，誰占有更多優(yōu)秀人才資源，誰的核心競爭力就越強。同時，該行業(yè)具有季節(jié)性特點，導致的人口流動大、員工教育文化差異等問題加大了房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的難度。房地產(chǎn)業(yè)要轉型成功，人力資源管理部門務必采取措施提高管理水平，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)的季節(jié)性變化使得某一段時間進入該行業(yè)的人員大幅度增加，淡期時一部分人員退出該行業(yè)。這一現(xiàn)象就要求企業(yè)人力資源管理部門積極的做好規(guī)劃，以免阻礙企業(yè)的正常運營。而戰(zhàn)略人力資源管理就要求人力資源管理部門轉換自己的角色，聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略目標，更多地從事戰(zhàn)略性管理工作，如人力資源發(fā)展規(guī)劃與政策的制定、人才的開發(fā)與支持、員工的教育培訓與生活規(guī)劃等。人力資源管理部門應該積極參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定與實施，成為企業(yè)與員工之間溝通的橋梁，對人員變動等突發(fā)事件做出積極地回應。
5.2完善培訓體系，加強人員隊伍建設。
對當前房地產(chǎn)企業(yè)而言，應該把提高人力資源的質量擺在首要位置。為了更好地留住核心人才，提升基層員工質量，改善企業(yè)人力資源管理水平，企業(yè)應加大對員工的培訓力度，有目標的對員工進行培訓。
5.2.1培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力。
隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展以及人口結構的轉變，市場和企業(yè)也相應的回歸理性，從當前的市場需求層面來看，消費者的觀念正從簡單的居住空間上升為精神享受，生活方式發(fā)生了轉變。而以年輕人為主力的置業(yè)者對房子提出了更高的個性化要求，這就對產(chǎn)品的個性化創(chuàng)新提出更高要求。當前房地產(chǎn)企業(yè)缺乏此類洞察力強的員工，因此企業(yè)要完善培訓制度，培養(yǎng)員工洞察市場變化的能力，按市場實際需要培養(yǎng)人才的創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的核心競爭力。
5.2.2定向培養(yǎng)。
近年來，我國已經(jīng)成為全球最大的資本輸出國。有數(shù)據(jù)顯示，我國跨境房地產(chǎn)投資可能超過300億美元，折合人民幣1866億元。萬科、碧桂園、萬達、綠地、首創(chuàng)對外均有動向。為適應時代發(fā)展要求，企業(yè)應加大對員工培訓的投資，建立學習型組織或增加培訓課程，保持企業(yè)的活力，提高員工的工作能力。鼓勵滿足要求的員工出國深造，使企業(yè)文化深入人心，使員工工作更加投入。
5.2.3崗位輪換。
房地產(chǎn)企業(yè)綜合性強，員工有必要熟悉各崗位工作內容。為加強部門間的溝通，人力資源部門應制定計劃，實施崗位輪換，也叫崗位交流，即將有關聯(lián)的部門，在明確交流體驗重點后，有計劃、有安排進行的一種部門間業(yè)務代培（李杰，）。
這樣做不僅可以加強公司團隊能力和各部門的業(yè)務往來，同時也可以提高員工的業(yè)務能力，甚至可以產(chǎn)生許多業(yè)務交織后延展深化的新工作領域，使公司的業(yè)務水平得到提高，使員工對企業(yè)文化的認同感得到增強。
5.2.4注入綠色創(chuàng)新思維。
目前，環(huán)境承載能力已達到或接近上限，發(fā)展綠色低碳循環(huán)發(fā)展新方式顯得尤為重要。我國的房地產(chǎn)業(yè)走綠色、低碳、循環(huán)的路線更重要的意義在于房地產(chǎn)與20多個產(chǎn)業(yè)相關，若推動綠色低碳戰(zhàn)略，不僅將拉動上游的綠色生產(chǎn)，也將帶動下游的綠色消費，低碳戰(zhàn)略也將是品牌房地產(chǎn)企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢所在。因此，企業(yè)在員工的培訓過程中，不僅要注重員工的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和營銷能力，還要注重對員工綠色創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
5.3豐富激勵措施，吸引并保留人才。
5.3.1注重對員工自身價值觀的培養(yǎng)。
首先，將員工看作是房地產(chǎn)企業(yè)的資本，將員工放在與企業(yè)同等重要的地位，并建立薪酬激勵、環(huán)境激勵、發(fā)展激勵、領導激勵等多方面的激勵機制，才能促進員工工作效率提高、減少員工流失、滿足員工自我成就感，最終減少房地產(chǎn)企業(yè)人力資本投資的不確定性。
其次，企業(yè)應通過福利措施形成與員工共進退、共發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關系，培養(yǎng)員工價值觀與企業(yè)價值觀的一致性，讓員工忠實于企業(yè)。只有這樣，企業(yè)與員工才能與員工達成一種默契，真正建立信任與承諾關系，從根本上減少人才流失進而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
5.3.2股權激勵。
為加強企業(yè)高級人才隊伍建設，留住企業(yè)核心人才，人力資源部門在制定激勵措施時，在不影響企業(yè)利益的條件下，針對高層人員考慮結合股權激勵措施穩(wěn)固人心，提高房地產(chǎn)業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
5.4建立公平、公正的績效考核機制。
企業(yè)在建立員工績效考核機制時，要做到差異化。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，人力資源管理的對象不僅是各種層次的技術和管理人員，還要包括生產(chǎn)人員、銷售人員和服務人員。績效考核時，要從實際情況出發(fā)，結合員工的工作性質、難易程度等，建立公正的績效考核體系，形成公平的薪酬制度。
6結語。
我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的科學管理，房地產(chǎn)企業(yè)面臨轉型時期，更需要優(yōu)秀的人力資源為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。加強房地產(chǎn)企業(yè)的思想與觀念轉變，在企業(yè)文化視角下創(chuàng)新人力資源管理機制，更加凸顯人的文化意義與文化價值，也更能體現(xiàn)人的價值與潛能。只有利用現(xiàn)代化和人性化的人力資源管理手段，將人力資源管理與企業(yè)的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，打造出新時期人力資源管理的新機制，使企業(yè)的人力資源管理更富有生命力，使房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中具有獨特的競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)長遠發(fā)展提供有力保障。
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構建人力資源管理模式論文篇九
摘要：
按照國家推行的公共財政政策，水利工程管理單位符合公共財政的公共特性。是公共財政的主要支持對象，要求其必須加快改革，徹底改變計劃經(jīng)濟體制下所形成的思維方式和管理模式：在市場經(jīng)濟條件下政府將對基拙性事業(yè)進行扶持，特別是對工程實施規(guī)范的財政支持，這將給水利工程運行維護管理開辟正常的投入渠道，也將使水利管理單位出現(xiàn)新的發(fā)展轉機。
關鍵詞：
水利工程；管理；管理職責。
一、明確水利工程管理單位的性質。
根據(jù)水管單位承擔的任務和收益狀況，將現(xiàn)有水管單位分為三類：第一類是指承擔防洪、排澇等水利工程管理運行維護任務的水管單位，稱為純水管單位，定性為事業(yè)單位。
第二類是指承擔既有防洪、排澇等任務，又有供水、水力發(fā)電等經(jīng)營性功能的水利工程管理運行維護任務的水管單位，稱為準水管單位。準水管單位依其經(jīng)營收益情況確定性質，不具備自收自支條件的，定性為事業(yè)單位具備自收自支條件的，定性為企業(yè)。
目前已轉制為企業(yè)的，維持企業(yè)性質不變。
第三類是指承擔城市供水、水力發(fā)電等水利工程管理運行維護任務的水管單位，稱為經(jīng)營性水管單位，定性為企業(yè)。水管單位的具體性質由機構編制部門會同同級財政和水行政主管部門負責確定。
二、界定好水利工程管理單位的主要職責。
水利工程管理單位應在原有縣級河務局和水閘管理單位的基礎上進行改革，不成立新的管理機構。其主要職責包括水行政管理和水利工程管理兩大職責。
1、水行政管理職責。
（l）負責《水法》、《防洪法》《河道管理條例》等法律、法規(guī)的實施和監(jiān)督檢查，負責管理范圍內的水行政執(zhí)法、水政監(jiān)察，依法查處水事違法行為，負責調處水事糾紛。
（2）根據(jù)治理開發(fā)總體規(guī)劃，負責編制管理范圍內的水利工程綜合規(guī)劃和有關專業(yè)規(guī)劃，規(guī)劃批準后負責監(jiān)督實施組織開展管理范圍內的水利建設項目的前期工作，編報水利投資的年度建設計劃。
（3）負責管理范圍內的水資源統(tǒng)一管理，組織擬定水量分配方案，實施水量統(tǒng)一調度和監(jiān)督管理，根據(jù)授權實施取水許可制度。
（a）負責編制管理范圍內防御洪水預案并監(jiān)督實施，指導、監(jiān)督管理范圍內灘區(qū)、蓄滯洪區(qū)的安全建設；負責管理范圍內的防汛抗早指揮部防汛辦公室的日常工作。
2、水利工程管理職責。
（1）負責管理范圍內的河道、堤防、險工、控導、涵閘等水利工程的管理、運行、調度和保護，保證水利工程安全和發(fā)揮效益。
（2）協(xié)助做好管理范圍內水利工程建設項目的建設與管理：負責河道管理內建設項目的審查與監(jiān)督；負責落實水利工程建設與管理標準。
（3）負責水利工程的資產(chǎn)管理：負責簽訂維修養(yǎng)護合同及監(jiān)督檢查維修養(yǎng)護合同的執(zhí)行情況。
（’）負責管理范圍內的水利工程治理開發(fā)和管理的現(xiàn)代化建設。
三、對水利工程管理單位重新定崗、定員。
事業(yè)性質的水管單位，其編制由機構編制部門會同同級財政部門和水行政主管部門核定。實行水利工程運行管理與維修養(yǎng)護分離（以下簡稱管養(yǎng)分離垢的維修養(yǎng)護人員、準水管單位中從事經(jīng)營性資產(chǎn)運營和其他經(jīng)營活動的人員，不再核定編制。各水管單位要根據(jù)國務院水行政主管部門和財政部門共同制定的'《水利工程管理單位定崗標準》，在批準的編制總額內合理定崗。
《定崗標準》應以管理單一工程的基層水管單位（獨立法人）為對象進行定崗定員。對一個管理單位同時管理多個水利工程的、實行集約化管理，水管單位的單位負責、行政管理、技術管理、財務與資產(chǎn)管理、水政監(jiān)察以及輔助類崗位應統(tǒng)一設置，合理歸并。建立綜合素質較高的管理隊伍，降低工程管理成本。對其富余人員實行轉崗分流，要全面實行聘用制，按崗聘人，競爭上崗，并建立嚴格的目標責任考核制度。在水管單位建立競爭激勵機制，積極推行人事、勞動、分配制度改革。具體標準為：同時管理水閘、泵站及1一4級河道堤防工程的管理單位，其單位負責、行政管理、技術管理、財務與資產(chǎn)管理及水政監(jiān)察等5類崗位的定員總數(shù)，以單個工程上述5類崗位定員總數(shù)最大值為基數(shù)，乘以1。0一1。3的調整系數(shù)；運行、觀測類崗位定員按各工程分別定員后累加，鼓勵一人多崗，相近崗位予以歸并。水利工程管理單位應遵循最優(yōu)結構、最佳組合、最少崗位的原則進行定崗定員。
四、改革后水管單位與養(yǎng)護單位的關系。
推行“管養(yǎng)分開”是提高工程管理水平和降低維護運行管理費用的有效辦法。按照建管一致的原則和水利工程建設項目法人制，以縣市為單位成立水利工程項目法人啞主）統(tǒng)一建設和管理所屬的水利工程，并實行“管養(yǎng)分開”，參照建設項目管理，由項目業(yè)主對水利工程的運行維護管理工作實行招標，以物業(yè)管理的方式將運行維護管理工作承包給專業(yè)化的水利工程管理單位。
一是在關系上，水管單位與水利工程維修養(yǎng)護單位不存在隸屬關系，雙方具有平等的法人地位，是甲乙方合同關系。維修養(yǎng)護單位定性為企業(yè)并與水管單位徹底分離，水管單位和維修養(yǎng)護單位真正變成了兩個平等的社會法人主體，這樣有利于維修養(yǎng)護工作向市場化、社會化發(fā)展，有利于維修養(yǎng)護工作水平的提高。維修養(yǎng)護單位定性為企業(yè)后，成為獨立的法人單位，財務獨立核算、自負盈虧，并且通過社會競爭承擔維修養(yǎng)護任務，在維修養(yǎng)護資金的使用上合理合規(guī)，在體制上能夠避免資金的違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。在人員管理上，由于水管單位和維修養(yǎng)護單位不再是上下級的隸屬關系，而成為兩個不同的單位，水管單位人員就不能在維修養(yǎng)護單位中兼職，兩個單位的人員流動要按照人事調動手續(xù)辦理，有利于雙方人員的嚴格管理。維修養(yǎng)護單位定性為企業(yè)，利用水管體制改革的優(yōu)惠政策，將分流到維修養(yǎng)護企業(yè)的人員的基本養(yǎng)老保險納入當?shù)厥〖壣鐣y(tǒng)籌。
二是水利工程管理對養(yǎng)護單位的控制手段要有所變化，水管單位作為甲方，根據(jù)維修養(yǎng)護范圍、任務，確定維修養(yǎng)護項目，養(yǎng)護單位作為乙方，兩者進行充分協(xié)商后簽定維修養(yǎng)護合同。合同中明確管、養(yǎng)雙方職責與業(yè)務內容，甲方主要職責是為乙方提供工作生活基本設施、維修養(yǎng)護機具、生活設施；制定養(yǎng)護計劃，安排工作內容和任務；定期、不定期對乙方合同規(guī)定項目的執(zhí)行情況及任務完成情況、質量標準進行督促、檢查和考核；負責合同完成質量、計量及合同費用的結算；為乙方的養(yǎng)護工作創(chuàng)造良好的外部環(huán)境依法保護乙方養(yǎng)護人員的合法權益；負責合同養(yǎng)護項目以外的其它工程費用。乙方主要職責是按照合同要求，制訂每月的維修養(yǎng)護計劃具體負責所轄堤防的維修養(yǎng)護，完成甲方安排的其它臨時性工作任務，并接受甲方檢查考核。合同簽訂后，乙方按照合同要求，進行堤防工程的養(yǎng)護維修，加強堤防的經(jīng)常性管理；甲方按照養(yǎng)護標準和考核細則對其養(yǎng)護工作量、質量進行驗收，按合同支付養(yǎng)護經(jīng)費。水利管理單位要加強對水利工程維修養(yǎng)護的日常管理和監(jiān)督檢查工作。水利工程管理單位要根據(jù)有關工程維修養(yǎng)護規(guī)范、規(guī)定和管養(yǎng)雙方簽定的維修養(yǎng)護合同，定期檢查水利工程維修養(yǎng)護情況，包括施工進度、工程形象面貌、質量和完成的實物工作量。日常監(jiān)督檢查結果作為合同驗收的主要依據(jù)之一。
構建人力資源管理模式論文篇十
隨著新經(jīng)濟環(huán)境的逐漸多元化，對我國政府機關單位的人力資源管理提出了更高的要求。所以，傳統(tǒng)人力資源管理模式不僅無法更好地適應新經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展趨勢，更會影響行政單位的穩(wěn)定工作進度，進而對我國整體社會建設水平形成阻礙。由此可見，做好人力資源管理工作，利用有效對策妥善解決其中出現(xiàn)的問題，具有必要性。
（一）未能徹底打破傳統(tǒng)管理模式桎梏。雖然新經(jīng)濟環(huán)境為政府機關單位人力資源管理提供了新的改革契機，但是傳統(tǒng)陳舊管理模式和觀念所形成的桎梏，并不是短時間內可以徹底打破的。為此，政府部門人力資源管理中通常過度重視制度事件，從而嚴重忽略了職工的主體地位。在強調服從組織安排和工作調度需求重要性的同時，未能充分考慮職工的個性發(fā)展，這種管理背景顯然無法讓員工感受良好的人文關懷，自主工作積極性和奉獻熱情大大降低。此外，人力資源管理部門沒有及時組織現(xiàn)有員工參與專業(yè)培訓，導致管理思想及綜合水平得不到更新和加固，更深層次的工作潛能得不到全面挖掘。完善的獎懲制度和考核體系也是創(chuàng)新政府機關單位人力資源管理的重要內容，要注意不能在實際工作中出現(xiàn)用人調配不公平現(xiàn)象，以及只重視政績忽略地方經(jīng)濟發(fā)展整體規(guī)劃。
（二）內部機構存在不合理的職能劃分。在人力資源管理工作實際進展中，某些部門缺乏合理的職能劃分，不僅影響人力資源管理水平，還會在很大程度上影響政府單位整體辦事效率。一方面很多下級單位的執(zhí)行權限模糊不清，在完成上級命令時，沒有全面考慮人民群眾的公共服務需求。另一方面內部人力資源配置中，以黨代政思想無法與實際生活緊密相連，導致人力資源管理工作難以更進一步優(yōu)化。
（三）人才選拔錄用機制不夠完善健全。健全完善的人才選拔機制，對政府人力資源管理至關重要，與其日常工作的順利開展以及政府職能高效落實緊密相連。而通常情況下，政府機關選拔錄用人才的機制都是采用公務員考核，雖然可以在很大程度上保證人才質量，提升政府機關單位的形象，以及辦公人員的整體素養(yǎng)。但是結合新經(jīng)濟時代公務員選拔情況看來，還不夠完善健全，其中存在的漏洞導致人才選拔過程中出現(xiàn)一定的不合理性。一是公務員報考條件過高，地域和學歷歧視問題嚴重。二是考核內容不夠透明，存在不公平競選的情況。三是政治審核過程不夠嚴格，具有明顯的形式化，部分有才無德的人員混雜其中，于政府單位整體進步提升無益。
（一）健全人力資源管理制度。新經(jīng)濟環(huán)境下人力資源管理，要想切實滿足時代發(fā)展需求，進一步發(fā)揮其工作本身價值，首先就要健全人力資源管理制度。針對實際工作中存在的漏洞，深入且詳細分析原因，并總結出合理有效的解決對策。逐漸結合政府人力資源環(huán)境變化，對管理制度進行更新完善，同時在實際工作開展中，要注意管理經(jīng)驗的積累，爭取在最大程度上健全政府部門人力資源管理體系。除此之外，根據(jù)實際工作情況，不斷修改完善人力資源管理制度，不僅可以推動社會經(jīng)濟的更高層次發(fā)展，還能夠充分發(fā)揮政府職能，增強群眾對政府部門的信服度，對后續(xù)自主積極配合政府政策，提高工作效率和質量大有裨益。
（二）優(yōu)化人力資源管理機制。為了讓政府機關單位的人力資源管理盡可能符合新經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化人力資源管理機制勢在必行。首先，政府要明確自身用人標準，可以利用員工在崗貢獻確定其績效和優(yōu)待程度，對于提高員工職業(yè)素養(yǎng)，維護整體工作進度和質量方面，可以采用競爭機制，不僅充分調動政府公務員的工作積極性，還在根本上保證了行政單位用人調配的公平性，正確劃分員工職能。其次，良好的員工激勵機制同樣必要。既可以滿足員工的自我發(fā)展需求，激發(fā)公務員的創(chuàng)造能力，還可以切實優(yōu)化政府單位人力資源管理效果。
（三）完善政府人員績效考核。政府從業(yè)人員的績效考核，是檢驗政府單位人力資源管理效果的`直接途徑。為此在實際人力資源管理中，政府單位盡可能做到責任落實到個人，并將其職能責任納入考核標準。一是可以保證工作失誤或出現(xiàn)問題后，可以第一時間找到根源，進行針對性彌補，最大程度上減少損失，維護政府單位的工作效益。二是能夠借此激發(fā)員工的自主工作熱情和責任意識，進而在根本上優(yōu)化工作質量和效率，為新經(jīng)濟環(huán)境下的人力資源管理落實，提供強而有力的保障。另外，政府單位的服務對象是群眾，所以其人力資源管理考核，可以鼓勵群眾參與，增加政府人員考核、晉升等環(huán)節(jié)的透明度，同時增加對政府機關的信任程度，突出政府人力資源管理工作的公正性。
三、結束語。
總之，政府部門人力資源管理問題，是新經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)發(fā)展壯大的核心內容，務必要結合各方面因素，對其加以有效完善健全。挖掘政府人力資源管理潛能的同時，改善存在漏洞的工作現(xiàn)狀，切實拓寬其發(fā)展前景。
【參考文獻】。
[3]燕紅.行政事業(yè)單位人力資源管理中的問題與解決策略[j].企業(yè)改革與管理,(8).
構建人力資源管理模式論文篇十一
畢業(yè)了，必須要提交畢業(yè)論文，合格方可畢業(yè)。現(xiàn)在的畢業(yè)論文要求挺高的，需要有理論部分，實際應用部分。畢業(yè)生們最好需要有充分的時間做好準備，寫出有質量的論文。下面給大家提供論文范文一篇——企業(yè)人力資源管理模式研究，希望能夠幫到大家!
摘要：企業(yè)人力資源管理活動中的人力資源管理模式占著十分重要的角色。我國企業(yè)人力資源管理方式呈現(xiàn)著多種模式并存的現(xiàn)象，因此，尋找最佳人力資源管理模式實踐的新走向是很重要的。
西方人力資源管理從上世紀六十年代的檔案式管理，再到七八十年代的職能式管理，人力資源管理模式的發(fā)展經(jīng)歷了將近一個世紀。就目前來說，當前中國的企業(yè)進入市場競爭雖然只有幾十年的時間，但是因為市場變化的速度很快，企業(yè)人力資源管理的發(fā)展轉型也很快。因此，研究中國企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展趨勢。這對于進一步改善企業(yè)的人力資源管理模式具有十分重要的意義。
在對于人力資源管理模式的研究當中，有兩個模式。一個是操作層面和戰(zhàn)略層面，另一個是主動型和反應型。我們把這兩個模式結合起來進行考慮，這樣就形成了一個人力資源管理模式分類的新框架。我們將四個模式放在時間序列當中，我們可以看到它們在實質上對應了人力資源管理發(fā)展的四個階段。
第一，操作反應型。西方人力資源管理處在一個檔案式的階段。這一階段的人力資源管理活動致力于基礎的任務。它說明了依據(jù)企業(yè)的日常需求，人力資源部門應該如何做反應，才能保證這些基礎任務實現(xiàn)。這些任務包括管理的福利保險，這樣就可以維持市場的工資，雇傭初級的員工，和提供基礎的技能訓練。
第二，操作主動型。上個世紀七十年代到八十年代，這個時期的企業(yè)經(jīng)歷了大量的變革。他們經(jīng)歷了合并，重組，經(jīng)營建設，人員壓縮，還有破產(chǎn)等等，在混亂的環(huán)境當中，也給人力資源管理提供了一個很好地發(fā)展環(huán)境。這個時期的人力資源管理模式主要就是基礎任務設計。這樣的活動主要包括人力資源管理工作流程的再創(chuàng)造，在人力資源管理活動當中應該采用全面質量管理的原則，這樣才能保證員工隊伍的士氣，體現(xiàn)出一個團隊的合作力和凝聚力。
第三，戰(zhàn)略反應型。人力資源管理在戰(zhàn)略性思維的指導之下，迫切需要一種規(guī)劃的方法來知道組織改革和企業(yè)發(fā)展的不斷變化。因此，產(chǎn)生的戰(zhàn)略反省型人力資源管理活動就會專注于企業(yè)戰(zhàn)略。也就是在明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況之下，人力資源管理活動應該怎么做才能幫助企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。這種活動包括確定和開發(fā)技術的只是，還有戰(zhàn)術機能。建設和企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求一致的企業(yè)文化，以促進變革管理和組織人力資源服務的中心。
第四，戰(zhàn)略主動型。這個世紀開始，人力資源管理進入了戰(zhàn)略主動型管理的階段。這個階段的人力資源管理活動致力于創(chuàng)造未來戰(zhàn)略備選的方案。這種活動包括構建一種創(chuàng)新的而文化，確定并購的可能性，創(chuàng)建保持的產(chǎn)品，營銷資本等符合市場一流標準的企業(yè)內部能力。
中國企業(yè)的人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了短短的幾十年。這濃縮了西方企業(yè)一個世紀的歷程。我國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理發(fā)展的層次較低，發(fā)展程度也不太相同?？傮w來說有以下的特點：
第一，從組織的發(fā)展方面來看，中國大部分的國內企業(yè)處在組織的結構化階段。很多企業(yè)還沒有形成一支具有專業(yè)知識的人力資源對于。但是在人力資源管理活動上，卻處于檔案行和事務性的工作，沒有更多地和企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展相互結合。但是值得高興的是，中國大多數(shù)的企業(yè)集團都建立了一個規(guī)范的人力資源管理體系，工作評價成為了人力資源管理的重要手段。而且人力資源規(guī)劃也成為了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。第二。從員工的安排來看，人力資源規(guī)劃有限，對于人員的招聘和選拔幾乎很少可以和企業(yè)戰(zhàn)略或者組織的能力相結合。目前企業(yè)的招聘方式很多，這是一方面。但是另一方面，篩選的方式采用評估中心或者是心理測試的現(xiàn)代技術手段的卻很少。特別是對于國有企業(yè)，干部任用的.話，按照資格排輩的現(xiàn)象比較常見，管理層干部老齡化，有能力的年輕干部卻不能很快的得到提拔，這樣就造成了企業(yè)人才的缺失，從而影響了長遠的發(fā)展。第三，從員工的長遠能力看，很多企業(yè)只是重視中高級人才的管理，但是卻忽視了對于普通員工的管理和開發(fā)。有的企業(yè)覺得高級的管理人才和高級的技術人才對于公司的貢獻是很大的，但是一線的工人不是那么重要。許多企業(yè)為了降低成本的聘用文化程度不太高的人，但是卻不對他們進行培訓教育，這樣就導致了員工的素質底下，給企業(yè)的生產(chǎn)和管理帶來了很多的不方便。第四。從激勵員工來看，很多國內企業(yè)的激勵制度是不健全的，獎懲不分開。對于國有企業(yè)來說，激勵工作沒有做好也是目前存在的一個很大的問題。國企在工資，薪酬等物質刺激方面和外企或者民營的企業(yè)方面存在著很大的差距。尤其是中高層管理的人員和企業(yè)骨干人員的收入差距顯得更加明顯。第五，從員工的關系來看，國內的很多企業(yè)缺乏文化的凝聚力，在共享信息，員工交流，團隊合作等方面做得不是很好。民營企業(yè)的勞資關系也出現(xiàn)了很多新的問題。
構建人力資源管理模式論文篇十二
從日本的調查結果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項權威的調查統(tǒng)計，目前，日本引進年薪制的企業(yè)大約占3成左右，認為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠，但不久的將來會落實下來”的人力資源管理科長占82%。
年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動化、合同雇員的擴大”的傾向進一步加強。對企業(yè)運營成本影響大的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢必快速進展，其發(fā)展的大方向不容質疑。問題是在這個大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領域。
第一，企業(yè)各自的獨特性。盡管，目前人們普遍倡導“按照企業(yè)戰(zhàn)略進行人力資源管理制度改革”，但事實上日本企業(yè)普遍存在著進行與其他公司性質相似的改革的現(xiàn)象?！耙騽趧恿α鲃踊髽I(yè)再也不能無視勞動力市場和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧绤柕闹贫饶軌蚝戏ɑ?、什么樣的嚴厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠表現(xiàn)公司獨自風格的和在市場上能夠獲得好評的人力資源管理制度才是最重要的。
第二，人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性。根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關制度相匹配。比如：為了使勞動力流動合理化，以終身雇傭為前提的福利和退休金制度必須重新研究。在短時間內進行全面的改革是難以辦到的。對既得利益問題的處理上有難以協(xié)調的部分。但是，對矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計劃是重要的。
第三，長期的和全面的觀點。在人才流動率很高的當今社會，必須把長期的勞動力市場狀況以及勞動市場中本企業(yè)的地位放在視野內，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才?優(yōu)秀人才在何處被長期培養(yǎng)，是否能設想他們向半途錄用勞動市場流動?”、勞動市場的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力?”等所謂對公司在勞動力市場的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進行深入的研究和分析。
企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機制和成果主義條件下的評價標準的調整和實踐明顯落后于現(xiàn)實的需要。
日本人力資源管理體系的演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯空n題。重視成果的“嚴厲制度”和促進勞動力合理流動的“溫情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助于對優(yōu)秀人才的錄用和挽留?！肮べY制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護理等緊急的時候充實保障制度”，倡導這種具有靈活性的制度的企業(yè)正在不斷增加。此外，在強調成果主義和競爭激烈的環(huán)境下，員工的精神緊張和抑郁癥等成了深刻的社會問題。這些問題的研究不僅對日本企業(yè)人力資源管理質量的提高具有重要意義，而且對正在處于急劇變動中的我國企業(yè)人力資源管理的模式轉變也同樣具有重要的啟示。
構建人力資源管理模式論文篇十三
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：
1．靈活的人力資源配置。
一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。
2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理。
美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。
3．強化培訓。
美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學班等等。但總的.來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。
4.強烈物質刺激為基礎的工資制度。
[1][2][3][4][5]。
構建人力資源管理模式論文篇十四
摘要：文章通過分析不同研究下的人力資源管理模式分類，結合筆者自身體會，指出個人認識的人力資源管理模式，并探討了人力資源管理模式劃分的基礎和影響人力資源管理模式選擇的影響因素。
人力資源管理是對人的藝術化管理方式，在不同的企業(yè)和環(huán)境中，人力資源管理模式的情況差別巨大。本研究從人力資源管理模式的分類和影響人力資源管理模式選擇因素方面進行探討，以期達到提高企業(yè)人力資源管理效率和效果的目的。
人力資源管理的定義目前還未統(tǒng)一,部分人認為人力資源管理模式等于人力資源管理系統(tǒng),在西方的人力資源管理中,可將管理模式分為哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。另外一種觀點認為人力資源管理模式是對于不同組織下的管理模式差異的分類形式。按照這種解釋方式，我國的人力資源管理模式可以分為控制性模式和承諾性模式。還有的觀點認為，人力資源管理模式是在人力資源管理系統(tǒng)上添加了更多的管理思想。這種情況下，人力資源管理模式又可以分為最佳和非最佳兩種類別。筆者認為人力資源管理模式是一種對人力資源管理活動的分析、歸納和總結。在活動中我們通過科學的管理思想實現(xiàn)人力資源管理的最終目的，理解管理行為的規(guī)律，抓住管理過程的重點過程，并將其作為日后指導人力資源管理工作的方案。這種模式是對有關的人力資源管理思想的集中展現(xiàn)，也是對人力資源管理的最佳概括，在實現(xiàn)方式上一般通過流程圖形式進行表現(xiàn)。
人力資源管理實踐中的分類仍然是仁者見仁智者見智的情況，從文獻記錄來看，人力資源管理實踐總計大約有幾十種，這些不同的劃分是按照不同的標準或維度進行的。戴爾進行人力資源的哲學分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為投資型、參與型和使用型三種。沃爾頓進行了人性假設的分析，將人力資源管理系統(tǒng)分為以控制成本為目的的控制性人力資源管理系統(tǒng)和以提高員工承諾為目的的承諾型人力資源管理系統(tǒng)。德萊瑞和多替將人力資源李彤分為市場導向性和內部發(fā)展型。而萊派克和斯內爾將人力資源管理系統(tǒng)分為內部開發(fā)式，這種管理模式是將對員工的長期的培養(yǎng)作為，企業(yè)和組織發(fā)展進步的內在動力，讓企業(yè)和員工間形成相互信任和忠誠的關系；獲取式，不進行員工的培養(yǎng)和開發(fā)，直接通過人才市場獲取現(xiàn)有的人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要；契約式，該種人力資源管理模式則注重將員工的合同作為員工發(fā)展進步的重要依據(jù)，看中對條件的履行和工作的執(zhí)行；聯(lián)盟式，采用此種管理模式下的企業(yè)常會雇傭短期服務的人才幫助企業(yè)管理和生產(chǎn)，這是一種松散式的、不固定式的合作關系，通過保持雙方良好的合作關系，實現(xiàn)彼此各自的利益。盡管不同的研究學者對于人力資源管理系統(tǒng)的觀點和見解不同，但不同的研究中又具有相同的共同點，例如人力資源管理系統(tǒng)的結構框架。人力資源管理系統(tǒng)的結構框架中的實踐行為包括了行為的目的、過程、內容、方法等。對于不同的人力資源管理目的，人力資源管理模式可以分為人事管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、綜合性人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式；對于不同的人力資源管理過程來說，人力資源管理模式可以分為職能人力資源管理模式、組合人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式和最佳人力資源管理模式；人力資源管理過程的不同，人力資源管理模式還可以分為專業(yè)化人力資源管理模式、內部型人力資源管理模式、外部型人力資源管理模式、戰(zhàn)略型人力資源管理模式；后按照人力資源管理方法的不同，人力資源管理模式可以分為經(jīng)驗型人力資源管理模式、系統(tǒng)型人力資源管理模式、數(shù)字型人力資源管理模式、開發(fā)型人力資源管理模式。
企業(yè)的人力資源管理模式的選擇并不是完全固定和統(tǒng)一的'，需要根據(jù)企業(yè)情況，與企業(yè)的經(jīng)營管理情況和企業(yè)文化相契合，方為最佳的適合本企業(yè)的人力資源管理模式。因此企業(yè)的人力資源管理模式需要將多方面的因素考慮進來，如企業(yè)戰(zhàn)略、生命周期、規(guī)模、行業(yè)特點、人才資源特點，相關法律規(guī)定等。對人力資源管理模式選擇的主要影響因素進行更加深入細致的探討，如下文所示。
（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的方向和動力，目前企業(yè)的一切行動和管理都是為了這個大方向做準備的，為實現(xiàn)這個目標需要采取盡可能的資源優(yōu)化配置和行動方案。在實踐過程中，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為人力資源管理的方向標，需要做到保證企業(yè)資源規(guī)劃的合理性和經(jīng)營組織的合規(guī)性，保證人力資源管理的政策和企業(yè)員工工作水平和職能相統(tǒng)一，保證企業(yè)內部的人力資源管理工作與外界大環(huán)境向符合，符合未來社會經(jīng)濟發(fā)展的要求。一方面企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略會影響到企業(yè)的人力資源管理模式的選擇，另一方面人力資源管理模式也是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要途徑。一個是結果，一個是達成結果的必經(jīng)過程，兩者軍事企業(yè)發(fā)展的重要工作內容。
（二）企業(yè)規(guī)模。
企業(yè)的規(guī)模通常用企業(yè)的凈資產(chǎn)或企業(yè)員工的多寡來衡量，當企業(yè)的規(guī)模較小時，企業(yè)的抗風險能力較弱，一旦出現(xiàn)少數(shù)人員離職或資金周轉困難，就會嚴重影響企業(yè)的正常運轉，此類企業(yè)的相關制度和經(jīng)營策略尚未完全成型，仍是趟著水過河，走一步看一步。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)工作員工配備逐漸齊整，設備資金相對充裕時，企業(yè)的經(jīng)營層次才會相應的得到提高，漸漸開始制定較為完善的企業(yè)發(fā)展方針，認真思考企業(yè)的人力資源管理模式，為企業(yè)的人才吸收和發(fā)展制定適合企業(yè)自身的一套管理方法。通常情況下，當企業(yè)的規(guī)模較大時，內部型的人力資源管理模式才能發(fā)揮出其應有的管理作用。
（三）企業(yè)文化。
根據(jù)企業(yè)的文化特征選擇不同人力資源管理模式，不同的文化背景和企業(yè)文化管理下，企業(yè)的人力資源管理模式有著明顯的區(qū)別。在中國的傳統(tǒng)文化中，更加看重道德管理、家長制管理，道德管理一般存在于企業(yè)領導相對開明，管理相對松散的企業(yè)，強調人的道德力量對于員工長久發(fā)展和工作能力培養(yǎng)的作用，家長制管理則一般存在于企業(yè)創(chuàng)業(yè)實踐不長，企業(yè)管理中年齡偏大的企業(yè)中，強調家長式的領導和管理。由于企業(yè)文化與企業(yè)管理者的自身管理認識息息相關，實際上是領導人的管理文化的集中體現(xiàn)，因此可以看出企業(yè)文化對于人力資源管理模式的選擇的影響十分重要。
四、結語。
人力資源管理模式在不同的分類維度上有著眾多的分類方式，但不論分類如何變化人力資源管理活動的結構要素是相同的，從這些要素出發(fā)就能找出適合自身企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。另外，影響人力資源管理模式的因素有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模等，這些因素直接或間接的影響了企業(yè)人力資源管理方法的選擇。
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構建人力資源管理模式論文篇十五
“人力資源”概念的提出已有半個多世紀的時間，人力資源作為社會發(fā)展的主要稀缺資源已為各方面所認同，同時也得到眾多企業(yè)實踐的檢驗和證明。隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益凸顯，特別是在經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯的情況下，外部環(huán)境的變化對人力資源管理提出了許多新的問題，這些問題需要人力資源管理理論研究者們給出答案，以支持企業(yè)的發(fā)展需要。
摘要：近年來，隨著科技進步和經(jīng)濟的進一步發(fā)展，人力資源逐漸成為企業(yè)管理的重要組成部分。為了促進企業(yè)發(fā)展，完善人力資源管理模式就顯得尤為重要。本文基于現(xiàn)代經(jīng)濟告訴發(fā)展的條件下企業(yè)如何進一步發(fā)展的研究背景，從管理學的角度對國內企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式的現(xiàn)狀、存在的問題及產(chǎn)生原因進行了分析，并在進行改革現(xiàn)有的人力資源管理模式的必要性探討的基礎上，提出了完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式的具體對策，為規(guī)范企業(yè)人力資源管理，促進企業(yè)合理有序的向前發(fā)展，提供了一些切實可行的指導性意見，為其指明了前行的正確方向。
引言：隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，各國之間的貿易往來日益密切，企業(yè)之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開放以后，大量的外國資本以及大批外國企業(yè)瘋狂的涌進中國，并憑借其充足的資金、先進的科學技術以及豐富的管理經(jīng)驗，大范圍的占領國內市場，極大的沖擊了國內的中小型乃至大型企業(yè)的發(fā)展狀況，遏制了我國企業(yè)的進一步發(fā)展。為了改善企業(yè)當前發(fā)展的不利局面，在資金、科學技術以及管理經(jīng)驗落后的情況下，我國企業(yè)只能大力加強人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發(fā)揮人的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進一步發(fā)展。
人力資源管理如今已成為企業(yè)管理的中重要組成部分。管理學上強調，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發(fā)揮其本身應有的最大作用，從而獲取最大價值。而人力資源管理模式的提出就是以最大限度的發(fā)揮人力資源的價值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經(jīng)濟學家提出，并在西方實行幾十年，取得了很好的實施效果。而我國實施較晚，改革開放后，經(jīng)過多年的學習和探索我國才開始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，并在企業(yè)的建設與發(fā)展中起到了十分重要的作用。
雖然，改革開放后，我國企業(yè)的人力資源管理模式不斷發(fā)展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業(yè)仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒有深刻認識到人力資源管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，導致企業(yè)內部管理不善，管理結構混亂，工作效率極低。為此，本文以實證分析為研究方法，通過企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀，對企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展展開了一系列的探討與分析。
目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，如聯(lián)想、海爾以及長虹等大型企業(yè)，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業(yè)管理的過程中取得了很好的成績，推動了企業(yè)的發(fā)展。雖然國內的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問題：
1.1過分的以企業(yè)管理者為中心，人力資源管理過程中忽視了“人力資源”
我國部分企業(yè)的人力資源管理模式是主要以企業(yè)管理者(主要是公司內部高層人員)為主導的，決策和管理過于個人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎，憑借個人的喜好做出相應的決策，導致了決策缺乏科學性和可行性。同時，降低了企業(yè)員工的工作熱情及工作效率，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展進程。
1.2缺乏科學合理的管理結構，且人力資源管理的內容過于空洞，缺乏具體落實措施。
對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理模式進行調整和改革，可以進一步完善“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態(tài)，以實現(xiàn)以人為本，從而最大限度的調動員工的積極性。
改革企業(yè)現(xiàn)有的.人力資源管理模式有利于提高企業(yè)內部管理的效率，增加決策的科學性和可行性，發(fā)揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力，保證企業(yè)生存和進一步發(fā)展。
3.1堅持以企業(yè)員工為中心，重視對“人力資源”的心態(tài)的把握。
我國企業(yè)應該加大對企業(yè)員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問題，盡可能的把握“人力資源”的心態(tài)，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時加以提高，以增強人們工作的熱情以及積極性;經(jīng)常組織員工培訓，從而滿足員工促進自身發(fā)展的需要。
3.2健全人力資源模式的相關機制，制定具體有效的管理方針，進行理性化管理。
企業(yè)應該明確各部門責任，健全人力資源模式的相關機制，制定一系列規(guī)范、統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)章制度，努力用制度規(guī)范員工的行為，對員工進行科學有效的管理;并且，要采用科學的用人機制，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的理性化管理。
4.結論。
目前,我國企業(yè)對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績，但由于其本身的發(fā)展還處于初步探索的階段，再加上我國企業(yè)的管理發(fā)展不充分，缺乏創(chuàng)新的意識和現(xiàn)金的管理經(jīng)驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經(jīng)驗)，無法為該項工作提供一個研究基礎，所以對企業(yè)人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問題。因此，我國的企業(yè)要加強對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術支持與投資力度，從而為企業(yè)建立一個合理有效的人力資源管理模式，提高企業(yè)內部管理的效率，提高人力資源所創(chuàng)造的價值，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。
構建人力資源管理模式論文篇十六
隨著社會經(jīng)濟的日益發(fā)展，加劇了企業(yè)間的競爭力度，為了在市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)要不斷的完善企業(yè)自身的管理模式，隨著時代的發(fā)展而進行創(chuàng)新，將企業(yè)自身的優(yōu)勢發(fā)揮出來。人力資源管理是企業(yè)的結構不可或缺的一部分，是優(yōu)化人力資源、提升質量、維護企業(yè)穩(wěn)定性的重要手段。所以，只有確保了人力資源管理的科學性、有效性，給企業(yè)樹立正確的創(chuàng)新工作原則，全方位的彰顯人力資源管理水平的價值，對企業(yè)發(fā)展起到積極的作用。
對于人力資源管理模式的界定，中外專家給出的看法是不同的，對人力資源管理模式的客觀存在有很大的出入。本文通過研究與分析得出，人力資源管理模式不同與人力資源管理系統(tǒng)，前者主要是指管理者在長期的管理與實踐工作經(jīng)驗中總結出的管理方法與企業(yè)管理內容，具有很強的科學性，可以有效的指導管理工作。人力資源管理模式可以按照不同的角度進行有效的分析，分為很多的類型，基于管理的終目將人力資源管理模式分為四種類型，即：職業(yè)人力資源管理模式、戰(zhàn)略性人力資源管理模式、人事人力資源管理模式和綜合性的人力資源管理模式?；诠芾磉^程可以分為：組合人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業(yè)人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式。基于管理內容的角度看，人力資源管理模式可以分為：內部性、外部性、專業(yè)性和戰(zhàn)略性的人力資源管理模式?；诠芾矸椒ǖ慕嵌瓤?，人力資源的管理模式可以分為：經(jīng)驗性、系統(tǒng)性、開發(fā)性、數(shù)字性的人力資源管理模式。按照選擇管理目的、過程、內容和方法的不同，可以對人力資源管理模式做出相應的調整，以適應企業(yè)管理的不同需求。
1.企業(yè)自身規(guī)模。
企業(yè)自身的管理規(guī)模由企業(yè)所擁有的員工數(shù)量、注冊資金的多少等因素決定，當企業(yè)的注冊資金很少，人數(shù)不多的時候，企業(yè)的就不同很大，企業(yè)的內部結構也會很單一，規(guī)章制度不是很完善。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在規(guī)模、資金、人員數(shù)量上都會不斷的擴大，而且需要對企業(yè)的內部結構進行完善，因此，要加強對企業(yè)人力資源的管理制度進行不斷的創(chuàng)新與改善，全方位的調整企業(yè)的結構。因此說，只有當企業(yè)具有了一定的規(guī)模時，才能使用人力資源管理模式，基于此原因，人力資源管理模式才能發(fā)揮出企業(yè)自身的巨大作用，提高企業(yè)管理工作的整體水平。所以推斷出，企業(yè)自身的規(guī)模，是影響人力資源模式選擇的重要因素之一。
2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是企業(yè)制定的長遠的發(fā)展計劃，和完成長遠計劃需要實施的步驟。主要的企業(yè)戰(zhàn)略內容包括：企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展計劃、企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)的整體定位等。因此，人力資源管理水平要與企業(yè)的發(fā)展放在同一水平線上，確保企業(yè)健康的、平穩(wěn)的經(jīng)營與發(fā)展，所以，人力資源管理的模式要建立在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目的基礎上，與時俱進，不斷的進行完善與調整。人力資源管理模式如果不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，就無法達到統(tǒng)一的高度，使得管理水平與經(jīng)濟效益不能提高，制約了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。因此，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展因素是影響人力資源管理模式的重要因素，人類資源對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃起到了推動作用。
3.企業(yè)的文化。
基于制度的角度看，文化是制約企業(yè)實踐的重要制度，人力資源管理模式在不同的文化背景下，顯現(xiàn)出不同的模式。我國文化發(fā)展以儒家思想作為背景，主要強調道德理論思想與以人為本的中庸之道，這些文化背景深刻的烙印在人們的內心深處，影響著人力資源管理工作的發(fā)展。首先，人存在的價值體現(xiàn)，就是人的道德性。其次，領導理念受到家長式的影響。再次，中庸之道的主要內容以和諧人際關系為主。最后，我國追尋的是以人為本，天人合一的管理理念。而西方國家企業(yè)文化主要以法治為主，體現(xiàn)的是個人主義，以給的奮斗為主，進行定量與科學的分析方法，因此，西方國家的人力資源管理模式更加的規(guī)范化、法制化。技術化。所以說，企業(yè)文化是影響人力資源管理模式的重要因素。
4.企業(yè)的所有權。
當企業(yè)的所有權不同的時候，企業(yè)要面臨的管理方式也將發(fā)生變化。本文基于國有企業(yè)對員工的薪資待遇與福利等管理制度進行論述，國有企業(yè)員工的福利與待遇相對私有企業(yè)要高很多，但是，國有企業(yè)的管理理念沒有與時俱進，僅僅停留在對人事的管理工作中，忽略了公司員工對公司發(fā)展的期望值。而在私營企業(yè)中，人事管理制度運用的比較靈活多變，大多數(shù)啟用外部化的人事管理模式。因此說，企業(yè)的制度決定了人事管理的實踐，企業(yè)要依據(jù)不同的所有權選擇合適的人力資源管理模式，制定個性化的管理方案，因此，企業(yè)所有權對人力資源管理模式具有重要的選擇作用。
三、結束語。
綜上所述，人力資源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力資源管理模式是客觀存在的，而且在企業(yè)發(fā)展的實際工作中被廣泛的應用。在選擇企業(yè)人力資源管理模式的時候，受到諸多因素的影響，本文主要針對幾個因素進行了分析，以促進企業(yè)人力資源管理的水平，提高企業(yè)的生產(chǎn)積極性，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻:。
構建人力資源管理模式論文篇十七
摘要：企業(yè)人力資源管理活動中的人力資源管理模式占著十分重要的角色。我國企業(yè)人力資源管理方式呈現(xiàn)著多種模式并存的現(xiàn)象，因此，尋找最佳人力資源管理模式實踐的新走向是很重要的。
西方人力資源管理從上世紀六十年代的檔案式管理，再到七八十年代的職能式管理，人力資源管理模式的發(fā)展經(jīng)歷了將近一個世紀。就目前來說，當前中國的企業(yè)進入市場競爭雖然只有幾十年的時間，但是因為市場變化的速度很快，企業(yè)人力資源管理的發(fā)展轉型也很快。因此，研究中國企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展趨勢。這對于進一步改善企業(yè)的人力資源管理模式具有十分重要的意義。
在對于人力資源管理模式的研究當中，有兩個模式。一個是操作層面和戰(zhàn)略層面，另一個是主動型和反應型。我們把這兩個模式結合起來進行考慮，這樣就形成了一個人力資源管理模式分類的新框架。我們將四個模式放在時間序列當中，我們可以看到它們在實質上對應了人力資源管理發(fā)展的四個階段。
第一，操作反應型。西方人力資源管理處在一個檔案式的階段。這一階段的人力資源管理活動致力于基礎的任務。它說明了依據(jù)企業(yè)的日常需求，人力資源部門應該如何做反應，才能保證這些基礎任務實現(xiàn)。這些任務包括管理的福利保險，這樣就可以維持市場的工資，雇傭初級的員工，和提供基礎的技能訓練。
第二，操作主動型。上個世紀七十年代到八十年代，這個時期的企業(yè)經(jīng)歷了大量的變革。他們經(jīng)歷了合并，重組，經(jīng)營建設，人員壓縮，還有破產(chǎn)等等，在混亂的環(huán)境當中，也給人力資源管理提供了一個很好地發(fā)展環(huán)境。這個時期的人力資源管理模式主要就是基礎任務設計。這樣的活動主要包括人力資源管理工作流程的再創(chuàng)造，在人力資源管理活動當中應該采用全面質量管理的原則，這樣才能保證員工隊伍的士氣，體現(xiàn)出一個團隊的合作力和凝聚力。
第三，戰(zhàn)略反應型。人力資源管理在戰(zhàn)略性思維的指導之下，迫切需要一種規(guī)劃的方法來知道組織改革和企業(yè)發(fā)展的不斷變化。因此，產(chǎn)生的戰(zhàn)略反省型人力資源管理活動就會專注于企業(yè)戰(zhàn)略。也就是在明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況之下，人力資源管理活動應該怎么做才能幫助企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。這種活動包括確定和開發(fā)技術的只是，還有戰(zhàn)術機能。建設和企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求一致的.企業(yè)文化，以促進變革管理和組織人力資源服務的中心。
第四，戰(zhàn)略主動型。這個世紀開始，人力資源管理進入了戰(zhàn)略主動型管理的階段。這個階段的人力資源管理活動致力于創(chuàng)造未來戰(zhàn)略備選的方案。這種活動包括構建一種創(chuàng)新的而文化，確定并購的可能性，創(chuàng)建保持的產(chǎn)品，營銷資本等符合市場一流標準的企業(yè)內部能力。
中國企業(yè)的人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了短短的幾十年。這濃縮了西方企業(yè)一個世紀的歷程。我國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理發(fā)展的層次較低，發(fā)展程度也不太相同?？傮w來說有以下的特點：
第一，從組織的發(fā)展方面來看，中國大部分的國內企業(yè)處在組織的結構化階段。很多企業(yè)還沒有形成一支具有專業(yè)知識的人力資源對于。但是在人力資源管理活動上，卻處于檔案行和事務性的工作，沒有更多地和企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展相互結合。但是值得高興的是，中國大多數(shù)的企業(yè)集團都建立了一個規(guī)范的人力資源管理體系，工作評價成為了人力資源管理的重要手段。而且人力資源規(guī)劃也成為了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。第二。從員工的安排來看，人力資源規(guī)劃有限，對于人員的招聘和選拔幾乎很少可以和企業(yè)戰(zhàn)略或者組織的能力相結合。目前企業(yè)的招聘方式很多，這是一方面。但是另一方面，篩選的方式采用評估中心或者是心理測試的現(xiàn)代技術手段的卻很少。特別是對于國有企業(yè)，干部任用的話，按照資格排輩的現(xiàn)象比較常見，管理層干部老齡化，有能力的年輕干部卻不能很快的得到提拔，這樣就造成了企業(yè)人才的缺失，從而影響了長遠的發(fā)展。第三，從員工的長遠能力看，很多企業(yè)只是重視中高級人才的管理，但是卻忽視了對于普通員工的管理和開發(fā)。有的企業(yè)覺得高級的管理人才和高級的技術人才對于公司的貢獻是很大的，但是一線的工人不是那么重要。許多企業(yè)為了降低成本的聘用文化程度不太高的人，但是卻不對他們進行培訓教育，這樣就導致了員工的素質底下，給企業(yè)的生產(chǎn)和管理帶來了很多的不方便。第四。從激勵員工來看，很多國內企業(yè)的激勵制度是不健全的，獎懲不分開。對于國有企業(yè)來說，激勵工作沒有做好也是目前存在的一個很大的問題。國企在工資，薪酬等物質刺激方面和外企或者民營的企業(yè)方面存在著很大的差距。尤其是中高層管理的人員和企業(yè)骨干人員的收入差距顯得更加明顯。第五，從員工的關系來看，國內的很多企業(yè)缺乏文化的凝聚力，在共享信息，員工交流，團隊合作等方面做得不是很好。民營企業(yè)的勞資關系也出現(xiàn)了很多新的問題。
當前，我國總體人力資源競爭力薄弱。少數(shù)優(yōu)秀的國有和民營企業(yè)在人力資源管理的標準化，系統(tǒng)化方面做得很不錯，也有少數(shù)知名的外企進入到了人力資源管理的戰(zhàn)略主動型階段。總體上，我國企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)著多種模式并存的局面：
第一，操作反應型的人力資源管理模式。這個問題比較突出的是對于員工能力和激勵方面的問題，如薪酬結構不合理，沒有有效地激勵手段，這些問題都給企業(yè)的生存和發(fā)展造成了各種顯性的或者隱性的困難。第二，操作主動型的人力資源管理模式。國內一些經(jīng)營狀況比較好的民營企業(yè)和許多的企業(yè)集團，在人力資源管理的規(guī)范化方面取得了不少的成績。有的甚至也朝著戰(zhàn)略反應型模式進行過渡。第三，戰(zhàn)略反應型和戰(zhàn)略主動型人才資源管理模式。少數(shù)在中國取得了好的成績的外資企業(yè)，因為受到海外母公司的影響，人力資源管理早已經(jīng)進入到了戰(zhàn)略反應型模式，并且朝著戰(zhàn)略主動型繼續(xù)的發(fā)展。這些企業(yè)的人力資源管理在組織有機化的大環(huán)境下面，通過兩種途徑專注于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
我國已經(jīng)進入了一個將知識看做主要部分的全新競技時代。在這樣一個迅速變化的時代，人力資源的特殊性成為了企業(yè)過度的核心部分。人力資源的價值也成為了衡量企業(yè)整體競爭力強弱的標志。同時，我國人力資源管理面臨著全球一體化的趨勢，比如說網(wǎng)絡信息化，組織變革的速度等知識的力量的挑戰(zhàn)等等。為了適應新經(jīng)濟時代的游戲規(guī)則的基本要求，我國企業(yè)的人力資源管理要以更加積極地姿勢出現(xiàn)，從而呈現(xiàn)出了新的特點。
結束語：
國內的環(huán)境競爭日益激勵，因此對我國企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求。目前來說，我國的大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理變革來說，迫切需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況，然后在引進合適自己的人力資源管理模式，這樣才能盡快適應市場競爭的需要。
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