讀后感是讀完一本書后自己的感受和思考的總結(jié)。讀后感要注意避免贅述故事情節(jié)和內(nèi)容，而要關(guān)注對(duì)書中意義和價(jià)值的思考和表達(dá)。以下是一些讀者書評(píng)中的讀后感摘抄，希望能給大家一些參考和借鑒。
平臺(tái)型組織讀后感篇一
《組織部來了個(gè)年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調(diào)到區(qū)委會(huì)后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個(gè)個(gè)鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對(duì)黨支部的歪風(fēng)邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習(xí)氣，勇敢的向上級(jí)提出批評(píng)，卻沒想到?jīng)]有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅(jiān)定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個(gè)涉世未深的新生兒踏進(jìn)社會(huì)，對(duì)一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應(yīng)該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應(yīng)該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實(shí)并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對(duì)革命的熱情被壓迫在社會(huì)的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會(huì)主義新勢(shì)力與舊官僚主義、形式主義作斗爭(zhēng)的象征。也許有的人會(huì)說，若干年后的林震，或許就會(huì)被社會(huì)同化，對(duì)社會(huì)屈服，成為下一個(gè)“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動(dòng)變?nèi)诵巍防锬蔷潇o宜對(duì)倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時(shí)候覺得社會(huì)不合理，要和社會(huì)作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會(huì)和解，個(gè)人與社會(huì)達(dá)到彼此的兩利。”選擇沒有對(duì)錯(cuò)，只要記住學(xué)會(huì)肯定自己的價(jià)值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會(huì)積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實(shí)打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當(dāng)她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認(rèn)不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵(lì)林震，支持他與一些組織部的歪風(fēng)邪氣作斗爭(zhēng)，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個(gè)年代，趙慧文是聰明的，既達(dá)到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個(gè)新式官僚主義形象，身上帶有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)和習(xí)氣，但卻一點(diǎn)也沒讓我討厭。他是一個(gè)有智有謀的人，會(huì)統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對(duì)一切事物看得最透徹的一個(gè)人物，心里面什么都明白。他有時(shí)能把工作做得很出色，并且還有一套堅(jiān)固的理論，“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論”、“成績(jī)基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個(gè)看透一切的“哲學(xué)家”，成了對(duì)事業(yè)、對(duì)生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強(qiáng)烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個(gè)紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實(shí)讓人覺得很動(dòng)容，他連用了幾個(gè)“我曾經(jīng)”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗?fàn)庍^？他也曾血?dú)夥絼倯阎鴿M腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實(shí)的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個(gè)角度說，林震只是組織部一個(gè)新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長(zhǎng)，他當(dāng)然可以將問題上報(bào)，可以主動(dòng)去抓工作，但要是出了什么差錯(cuò)，他努力幾十年的職位還保不保得??？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關(guān)心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當(dāng)?shù)木嚯x。他只是一個(gè)受害者，在現(xiàn)實(shí)生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復(fù)雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評(píng)論：“小說中的組織部?jī)?nèi)的人物的形象，就像我們?nèi)松亟?jīng)的幾個(gè)階段。林震是我們作為社會(huì)新鮮人的青澀時(shí)期，趙慧文是在社會(huì)受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時(shí)期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復(fù)雜的社會(huì)，劇烈變化的社會(huì)潮流中找到自己的位置。你會(huì)做一個(gè)林震那樣勇于抗?fàn)幍娜藛?，你?huì)因?yàn)榇煺鄱褛w慧文一蹶不振嗎，你會(huì)像韓常新那樣華而不實(shí)嗎，你會(huì)想劉世吾那樣看破世事嗎。總有一天你會(huì)的，我們有可能成為他們其中的一個(gè)人或他們的合體?！币苍S做一個(gè)理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯(cuò)誤的對(duì)立面斗爭(zhēng)的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會(huì)對(duì)林震說一句：“有原則的并不只有你一個(gè)人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實(shí)社會(huì)中學(xué)會(huì)適應(yīng)。成熟和單純永遠(yuǎn)不是對(duì)立的。
平臺(tái)型組織讀后感篇二
作品描寫了某區(qū)委組織部新來了個(gè)年輕人林震，他了解到組織部長(zhǎng)劉世吾和工廠建黨組長(zhǎng)劉新對(duì)生活缺乏熱情和敏感，對(duì)工作不講原則，對(duì)人民失去了責(zé)任感，使基層黨組織在發(fā)展方面出現(xiàn)了不少問題。林震尖銳地批評(píng)了機(jī)關(guān)工作中的消極因素。
小說表現(xiàn)了強(qiáng)烈的反官僚主義、主觀主義的思想主題，劉世這個(gè)官僚主義者形象的塑造也具有典型意義。
《組織部新來的年輕人》是一部描寫一個(gè)新人來到一個(gè)有著固定秩序，傳統(tǒng)習(xí)俗和價(jià)值約束的世界后與這些“規(guī)矩”發(fā)生摩擦的故事。闖入者一般都代表的是新生事物，由于舊勢(shì)力的強(qiáng)大，這種故事的結(jié)局一般都是悲劇。這部小說則有不同。小說為我們提供了一個(gè)開放式的結(jié)局，()說明作者也是抱著一種積極的心態(tài)來創(chuàng)作這部作品的。
林震無疑代表著理想的一面，但從小說敘述的角度來看，他更像一只“眼睛”，小說的基本情節(jié)便是根據(jù)他的見聞和感受展開的，我們也從這只“眼睛”中看到了現(xiàn)實(shí)中諸多難盡人意之處，而最突出的一點(diǎn)就是新政權(quán)中舊官場(chǎng)的種種陋習(xí)。
小說最成功的地方就是塑造了劉世吾這個(gè)形象。他堪稱組織部的靈魂，是現(xiàn)實(shí)的全部理性和非理性的代表，他參加革命多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，精明強(qiáng)干而且多才多藝。他對(duì)王清泉的處理很難說不恰當(dāng)，對(duì)趙惠文的勸說也很難說不合情，但為什么在林震和趙惠文的眼中他就不是一個(gè)好干部呢？因?yàn)樵谒砩嫌刑喙賵?chǎng)的一些不為人所察覺而又與主流價(jià)值觀不相適應(yīng)的東西。
林震代表著大多數(shù)剛走上工作崗位的年輕人，有朝氣，有想法，對(duì)舊觀念、舊事物抱著批判的態(tài)度，眼睛里揉不得沙子。這是年輕人性格中最寶貴的因素，也是改變常規(guī)的新鮮力量。正因?yàn)橛辛诉@些人的存在，我們的社會(huì)才有變革的可能。
平臺(tái)型組織讀后感篇三
陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的路徑。這就要求企業(yè)有增長(zhǎng)型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來機(jī)遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對(duì)或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ)，個(gè)體核心競(jìng)爭(zhēng)力的融合就是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，作為依附組織的個(gè)體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長(zhǎng)。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點(diǎn)，書中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績(jī)效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對(duì)其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。
陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對(duì)客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開始，可全程對(duì)最終價(jià)值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財(cái)務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場(chǎng)，對(duì)顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并培養(yǎng)出具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績(jī)。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的狀況，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。這也是碧桂園成倍增長(zhǎng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個(gè)小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤(rùn)最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢(shì)，物競(jìng)天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長(zhǎng)，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對(duì)方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績(jī)與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營(yíng)造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長(zhǎng)期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長(zhǎng)。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào)，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績(jī)效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫出不同的感想。
平臺(tái)型組織讀后感篇四
參加工作時(shí)間長(zhǎng)了，越來越容易看到對(duì)工作不用心的人，看到了很多得過且過的人。有時(shí)很納悶：怎么可以這樣呢？心里在為大家鼓氣，但看到的依然是大家的碌碌無為。
小時(shí)候，校門口貼著“教育要面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來”。這標(biāo)語充滿時(shí)代的氣息，于是我走向教育的路。一路奔來，對(duì)教育之路幻想著――心想自己一定能全身心投入教育事業(yè)，心想著教育世界的璀璨與輝煌。
然而，現(xiàn)實(shí)很殘酷。長(zhǎng)輩們讓我知道生活和理想有時(shí)背道而馳，額外的工作讓我知道一些和教育教學(xué)無半點(diǎn)關(guān)系的事情只有做了才能讓我繼續(xù)教育著。于是，有時(shí)很憤青。憤青時(shí)有時(shí)會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。
1956年，“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”，按我們這一代年輕人看來，那時(shí)的人們應(yīng)該都是奮發(fā)圖強(qiáng)之人。有時(shí)在辦公室，長(zhǎng)輩們也常說“毛爺時(shí)代”如何好，如何廉潔。
于是，想起了王蒙所寫的《組織部來了個(gè)年輕人》，想起了那個(gè)被別人評(píng)為“理想主義者”的“林震”。
這篇小說告訴我，現(xiàn)實(shí)從來沒有理想過。
大家以為改革開放之前經(jīng)濟(jì)落后，人人都做事認(rèn)真。小說告訴了我們真相。
區(qū)委，神圣的地方；政府干部，高尚的人物。中國(guó)“進(jìn)入社會(huì)主義高潮”，人人“滔滔不絕地講著社會(huì)主義高潮中的各種氣象”。
小說以真實(shí)的筆調(diào)給我們展現(xiàn)了政府里忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場(chǎng)面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語。林震初到通華麻袋廠時(shí)，“工廠門口的警衛(wèi)同志聽說他是區(qū)委會(huì)的干部，沒要他簽名，信任地請(qǐng)他進(jìn)去了”，可見在那個(gè)時(shí)代官的威力真大，到哪都有特權(quán)。今天的官僚主義盛行可說是得益于那個(gè)時(shí)代的官，得益于老百姓的畏官心理（中國(guó)的官僚主義從來都沒有消退過）。
小說中的劉世吾曾說“黨工作者是醫(yī)生，他要給人治病，他自己卻是并不輕松的”。這話說得很經(jīng)典，我們黨內(nèi)確實(shí)有很多問題需要醫(yī)治。就說劉世吾這個(gè)人，他是組織部主要負(fù)責(zé)人，工作能力強(qiáng)，“一下決心，就可以把工作做得很出色。”從對(duì)林震所說的話來看他又是個(gè)看問題很透徹的人。在他給林震介紹組織部工作時(shí)說“‘把黨的生活建立在……上’，聽起來就象‘把生活建在登登登上’”，官腔十足。對(duì)生活的無奈與厭倦使他有著可怕的冷漠與麻木的心態(tài)和病癥，容忍一切。韓常新和王清泉的官僚主義就是他包庇出來的。他的冷漠與麻木，掛名的上司李宗秦有很大的責(zé)任。
王清泉，是仗著解放前的事跡混在機(jī)關(guān)單位的蛀蟲，劣跡斑斑、為官霸道。唯我獨(dú)尊，對(duì)魏鶴鳴大呼小叫，怒叱不斷，只會(huì)以上欺下。典型的只領(lǐng)功領(lǐng)錢的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于處理王清泉的問題時(shí)，劉世吾曾對(duì)林震說“我明天找他談話，有原則性的并不僅是你一個(gè)人。”而王清泉受到處罰是因?yàn)榱终鸷臀胡Q鳴把事情鬧大了，可見，事情不鬧大就跟原則扯不上邊。
韓常新這位工廠建黨組組長(zhǎng)，“比領(lǐng)導(dǎo)干部還象領(lǐng)導(dǎo)干部”。常?！把杆俚靥岣叩皆瓌t上分析問題和指示別人”。對(duì)于工作中出現(xiàn)的問題不積極處理，還打擊積極工作的魏鶴鳴和林震，可見韓也是黨干部中的敗類。韓到通華麻袋廠了解發(fā)展黨員工作時(shí)的做法完全是浮夸風(fēng)主義，追求數(shù)字結(jié)果，不注重過程，寫起文章來圓滑而又強(qiáng)拉硬扯，有濃重的八股文味道。對(duì)工作投機(jī)取巧和狐假虎威。這樣的人卻能夠步步高升，真的讓人心寒。
魏鶴鳴，是個(gè)正直的人，很想改進(jìn)工作，因?yàn)殚L(zhǎng)期受到王清泉的壓制，對(duì)現(xiàn)實(shí)心生不滿，又因上級(jí)的消極態(tài)度對(duì)工作不再有希望。當(dāng)林震來了調(diào)發(fā)展黨員工作時(shí)，“他好象應(yīng)付似的希望快點(diǎn)談完?！笨偟膩碚f他是個(gè)工作負(fù)責(zé)，關(guān)心群眾，充滿激情的年輕人。在林震的鼓勵(lì)下，魏鶴鳴給《北京日?qǐng)?bào)》揭露王清泉的劣跡，最終使上級(jí)將昏官王清泉徹查到底。
林震非常有個(gè)性，有理想、有抱負(fù)，不易被污濁的世風(fēng)污染。初入教育事業(yè)及組織部都非常好學(xué)，作風(fēng)踏實(shí)。單純，不免幼稚，“對(duì)于黨工作者（他是根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測(cè)他們的）生活，充滿了神圣憧憬”當(dāng)魏鶴鳴向林震發(fā)牢騷時(shí)，林震說“你別光發(fā)牢騷，你批評(píng)他，也可以向上級(jí)反映，上級(jí)決不允許有這樣的廠長(zhǎng)?！彼恢赖氖牵赫巧霞?jí)培養(yǎng)了這樣不負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)。
林震和劉世吾等人相比是弱小的，還曾有過惶惑，但沒有退卻，“越是有重重的困難越覺得是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時(shí)候?！泵鎸?duì)劉世吾的謬論“顯然成績(jī)是基本的，缺點(diǎn)是前進(jìn)中的缺點(diǎn)，我們偉大的事業(yè)，正是由于這些有缺點(diǎn)的組織和黨員完成著”，認(rèn)識(shí)到“人要在斗爭(zhēng)中使自己變正確，而不能等到正確了才去作斗爭(zhēng)。”擅自同意魏鶴鳴召集座談會(huì)時(shí)遭受批評(píng)時(shí)提出：“但是我不明白為什么我們不但不去主動(dòng)了解群眾的意見，反而制止基層這樣作”“掌握了而不去解決，這正是最痛心的！黨章上規(guī)定著，我們黨員應(yīng)該向一切違反黨的利益的現(xiàn)象作斗爭(zhēng)……”在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會(huì)上，他勇敢地站出來，提出一個(gè)人們需要深思的問題：“王清泉個(gè)人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個(gè)王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級(jí)的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機(jī)關(guān)的缺點(diǎn)！”批判道：“老韓同志知道缺點(diǎn)的存在是規(guī)律，但他不知道克服缺點(diǎn)前進(jìn)更是規(guī)律。老韓同志和劉部長(zhǎng)，就是抱住了頭一個(gè)規(guī)律，因而對(duì)各種嚴(yán)重的缺點(diǎn)采取了容忍乃至麻木的態(tài)度?！绷终疬@種敢向?qū)?quán)勢(shì)力叫板的精神很值得共產(chǎn)黨員尤其是年輕人學(xué)習(xí)。哪一天，這種向邪惡專權(quán)挑戰(zhàn)的做法能廣泛被肯定的時(shí)候，真正的民主時(shí)代就來臨了。
時(shí)代需要林震這種人。林震的激情與激進(jìn)，讓趙慧文這種有良知的青年找到前進(jìn)的力量和生活的溫暖，讓魏鶴鳴這種充滿激情的工作者激發(fā)出無限戰(zhàn)斗力量，讓韓常新這種投巧主義者無地自容，讓王清泉這種官僚主義者失去生存的土壤，讓李宗秦這種掛羊頭賣狗肉的領(lǐng)導(dǎo)顏面掃地，讓劉世吾這種木偶人再造成工作強(qiáng)人。林震這種人多了，我們的黨政機(jī)關(guān)才更“干凈”，人民群眾更擁護(hù)黨，每一個(gè)企業(yè)會(huì)更有進(jìn)步空間，社會(huì)會(huì)更和諧。
我和我身邊的每一個(gè)人都應(yīng)該有林震的激情。認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)與理想的距離，不應(yīng)接受現(xiàn)實(shí)麻木生活，而應(yīng)努力使現(xiàn)實(shí)靠近理想。
平臺(tái)型組織讀后感篇五
“戰(zhàn)略與文化對(duì)抗勝出的必定是文化”
——讀《未來的組織》。
20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)會(huì)（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會(huì)）審視了這個(gè)世紀(jì)最后十年中的領(lǐng)導(dǎo)者、組織、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，推出了三本著作，《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內(nèi)掀起了一場(chǎng)思想風(fēng)暴。
2012年7月在中國(guó)發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個(gè)部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設(shè)定方向，第二部分組織文化：價(jià)值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設(shè)計(jì)未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領(lǐng)導(dǎo)力。每一部分都由該領(lǐng)域理論上最權(quán)威、最富經(jīng)驗(yàn)的大師、實(shí)踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述，如，密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì)：不是結(jié)構(gòu)，而是能力”；《領(lǐng)導(dǎo)力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領(lǐng)導(dǎo)們“建立一個(gè)激動(dòng)人心的未來至關(guān)重要，那不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學(xué)高效組織研究中心的學(xué)者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀(jì)的二維組織結(jié)構(gòu)模型，直到未來所需的多維模型；隨著計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的能力提高，為適應(yīng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、細(xì)分環(huán)境的組織，未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國(guó)女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關(guān)鍵因素時(shí)指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對(duì)我們理解和設(shè)計(jì)管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。
但是關(guān)于戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進(jìn)行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對(duì)“戰(zhàn)略與文化的關(guān)系”的認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應(yīng)文化”，還是“文化順應(yīng)戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學(xué)習(xí)體會(huì)也談?wù)勥@個(gè)問題，共大家參考。
文化是一個(gè)非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個(gè)國(guó)家或民族的歷史、地理、風(fēng)土人情、傳統(tǒng)習(xí)俗、生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強(qiáng)制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個(gè)部分，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關(guān)方的追求等都對(duì)企業(yè)文化的形成具有強(qiáng)烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價(jià)值特征的特性。
戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對(duì)企業(yè)的謀略，都是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強(qiáng)的階段性、策略性特征。
文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)為三個(gè)方面：
一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識(shí)支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價(jià)值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標(biāo)的核心理念，不應(yīng)當(dāng)改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價(jià)值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅(qū)使的下意識(shí)處事方式、行為規(guī)范，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個(gè)道理，在冷兵器時(shí)代，蒙古作為一個(gè)強(qiáng)悍的游牧民族，武力強(qiáng)盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經(jīng)濟(jì)上還處于荒漠，不得不學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕?，不久卻將自己融入了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當(dāng)?shù)匚拿魉鞣?。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長(zhǎng)久以來深受希臘文化的熏陶，并且對(duì)希臘文化有著一種認(rèn)同感，使希臘文化更容易滲透進(jìn)羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國(guó)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團(tuán)的管理層為沃爾沃在中國(guó)規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國(guó)建設(shè)成沃爾沃的第二本土市場(chǎng)，宣布了中國(guó)區(qū)管理層團(tuán)隊(duì)，并計(jì)劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國(guó)達(dá)到20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅(jiān)持不同的觀點(diǎn)，認(rèn)為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅(jiān)持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點(diǎn)放在進(jìn)一步提高沃爾沃的工程技術(shù)和設(shè)計(jì)品質(zhì)，進(jìn)一步提升沃爾沃的全球競(jìng)爭(zhēng)力，支持沃爾沃“雙零雙強(qiáng)”計(jì)劃(即零傷亡零污染，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國(guó)建設(shè)沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個(gè)道理，美國(guó)女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應(yīng)文化核心理念”結(jié)論的原因就不足為怪了。
其次，企業(yè)文化是需要建設(shè)的，而且這種建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經(jīng)過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設(shè)而成的。企業(yè)文化的建設(shè)始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實(shí)踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個(gè)成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)的，互相促進(jìn)的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實(shí)就會(huì)遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應(yīng)對(duì)企業(yè)文化加以充實(shí)，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習(xí)；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應(yīng)、協(xié)調(diào)。順應(yīng)企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時(shí)候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應(yīng)協(xié)調(diào)，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價(jià)值觀和行為不能改變，也不應(yīng)當(dāng)改變”。
第三，文化是企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的重要手段。企業(yè)是一個(gè)擁有特定目標(biāo)的組織，企業(yè)追求目標(biāo)的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計(jì)分卡）、bpr（流程再造）、精益生產(chǎn)、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應(yīng)了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強(qiáng)大的戰(zhàn)略武器。
通過對(duì)戰(zhàn)略與文化關(guān)系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)組織為適應(yīng)環(huán)境、贏得競(jìng)爭(zhēng)謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個(gè)國(guó)家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強(qiáng)的階段性、策略性特征，而文化則更強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢(shì)常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。
郭沙2013/7/2。
平臺(tái)型組織讀后感篇六
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略相關(guān)的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的dn，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方向能夠超越對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個(gè)點(diǎn)作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對(duì)性的選擇工具來強(qiáng)化組織能力。
平臺(tái)型組織讀后感篇七
＂啪?。⒉Ａ榱?，飛進(jìn)一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對(duì)我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結(jié)結(jié)巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對(duì)我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個(gè)人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．a(chǎn)aa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領(lǐng)下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．。
平臺(tái)型組織讀后感篇八
小說直接從題目就可以知道有個(gè)年輕人來到了組織部，而這個(gè)年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個(gè)富于理想主義精神、勇于進(jìn)取的人。當(dāng)他來到的組織部門時(shí)，對(duì)黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測(cè)黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當(dāng)中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長(zhǎng)的辦公室去報(bào)到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個(gè)有經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當(dāng)深?yuàn)W的概念。但是這時(shí)候他還是高興的。當(dāng)然正因?yàn)樗蛣⑹牢釋?duì)工作的態(tài)度的不同導(dǎo)致兩個(gè)人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會(huì)上林震顯得有點(diǎn)執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個(gè)人們需要深思的問題：“王清泉個(gè)人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個(gè)王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級(jí)的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機(jī)關(guān)的缺點(diǎn)！”但同時(shí)他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對(duì)，是納斯嘉的“對(duì)壞事絕不能容忍”對(duì)呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對(duì)。劉世吾老道有經(jīng)驗(yàn)，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對(duì)自己的生活方式有時(shí)也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對(duì)實(shí)際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢(mèng)想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱?dāng)他睜開眼睛來看現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對(duì)于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級(jí)知識(shí)分子，他們?cè)诟锩絹碇?，昂揚(yáng)興奮，對(duì)革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實(shí)際，他們便容易失望。特別是社會(huì)主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對(duì)于劉世吾來說，如果過去那種暴風(fēng)驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當(dāng)前需要進(jìn)行堅(jiān)韌、瑣屑的日常工作的時(shí)候，現(xiàn)實(shí)在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負(fù)擔(dān)。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應(yīng)運(yùn)而生。他自己的靈魂里害上了與時(shí)代對(duì)立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個(gè)年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實(shí)生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場(chǎng)面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語；那些假惺惺的場(chǎng)面在現(xiàn)實(shí)生活中還依稀存在。或許文學(xué)的價(jià)值就在這里吧，它反映的永遠(yuǎn)是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對(duì)生活充滿熱情，但是現(xiàn)實(shí)卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時(shí)候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭(zhēng)的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長(zhǎng)，成長(zhǎng)又會(huì)面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅(jiān)強(qiáng)?！?/p>
平臺(tái)型組織讀后感篇九
看這本書，主要是工作需要，公司即將并入一個(gè)新的集團(tuán)公司，要推行市場(chǎng)化、平臺(tái)化，很多同事對(duì)于這些概念不陌生，但也不深入，這個(gè)時(shí)候就需要學(xué)習(xí)了。當(dāng)工作需要看書學(xué)習(xí)的時(shí)候，說明組織很有學(xué)習(xí)意識(shí)，自己看書也說明自己還有學(xué)習(xí)精神，首先表揚(yáng)一下自己和公司。
首先說說公司的現(xiàn)狀吧，一個(gè)傳統(tǒng)的科層體系，從公司的高層到基層的執(zhí)行人員，中間還有公司機(jī)關(guān)和二級(jí)單位機(jī)關(guān)兩級(jí)，雖然目前部分權(quán)限已經(jīng)下放，但是更多的職權(quán)還是集中在公司機(jī)關(guān)，基層的活力還沒有釋放出來，更多被事務(wù)性的工作捆綁。舉個(gè)極端的例子，基層現(xiàn)在要進(jìn)行一項(xiàng)常規(guī)的作業(yè)，還需要履行報(bào)批程序；雖然有些應(yīng)急的工作可以先行實(shí)施，但后續(xù)的程序也一樣繁瑣?；鶎訂挝灰I一些常規(guī)的東西，依然要通過二級(jí)單位機(jī)關(guān)審批，而部門之間、專業(yè)之間的壁壘還沒有打通，各自為政的現(xiàn)象普遍存在。
如果公司要往平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)？首先應(yīng)該清楚，平臺(tái)型組織是一個(gè)什么樣的組織，它有什么特點(diǎn)，如何完成從傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)化，等等。很多人一直把“改革”“創(chuàng)新”掛在嘴邊，甚至拿一點(diǎn)點(diǎn)程序上的改良就當(dāng)作創(chuàng)新改革的也不在話下。企業(yè)的轉(zhuǎn)型改制非常重要，借著劃轉(zhuǎn)的好機(jī)會(huì)，以改革的名義對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，是一個(gè)非常好的契機(jī)。
接下來說說目標(biāo)，平臺(tái)型組織即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺(tái)，并通過開放的共享機(jī)制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過靈活的項(xiàng)目形式（也有企業(yè)將其稱為經(jīng)營(yíng)體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿足用戶的各類個(gè)性化需求。
要說例子的話，平臺(tái)型組織即我們目前生活中總能看到的京東、淘寶等網(wǎng)購商店，他們的前端就是和客戶直接面對(duì)面接觸的觸屏，我們可以通過訪問客戶端選擇自己要的東西，支付之后等待物品的配送，很簡(jiǎn)單就實(shí)現(xiàn)了自己購物的目的。在這個(gè)平臺(tái)型組織的背后，還有數(shù)據(jù)處理的后臺(tái)，通過我們的瀏覽掌握了我們的偏好，然后將很多我們潛在購買的商品推薦給我們。平臺(tái)型組織還有很大一部分中臺(tái)處理，那就是銜接前臺(tái)和后臺(tái)的重要環(huán)節(jié)，從經(jīng)營(yíng)的角度看，包括供需雙方的對(duì)接、財(cái)務(wù)結(jié)算還有其他一些環(huán)節(jié)。
如果說平臺(tái)型組織發(fā)源于銷售企業(yè)，可以在銷售企業(yè)中推廣的話，那么平臺(tái)型組織是否適用生產(chǎn)企業(yè)？還是應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行分析，組織特點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置的具體情況都是考慮的范圍?！鞍验_火權(quán)交給現(xiàn)場(chǎng)人員”這一句話是對(duì)于層層授權(quán)的最直接詮釋，那么在生產(chǎn)企業(yè)能不能將開火權(quán)直接下達(dá)？?jī)杉?jí)機(jī)關(guān)如何精簡(jiǎn)做好中臺(tái)的工作？這些問題都是科層企業(yè)向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變的考慮因素。
最后說一說方式，其實(shí)改革就是最好的變革方式，確定了現(xiàn)狀和定位，也明確了改革的目標(biāo)，那么接下來就是實(shí)施的問題了?！镀脚_(tái)型組織》一書中提及了傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)健推行平臺(tái)型組織變革的方式：解凍—變革—再凍結(jié)的變革節(jié)奏和步驟。
改革其實(shí)是藝術(shù)和工程的結(jié)合，當(dāng)我們瞄準(zhǔn)未來更遠(yuǎn)的組織形態(tài)的時(shí)候，或許可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織存在的種種弊端；當(dāng)我們遵循著“決策—管控—反饋—調(diào)整”的治理閉環(huán)考慮企業(yè)管理時(shí)，或許可以從變革的節(jié)奏和步驟更加明確起來。
任正非先生說：戰(zhàn)略大致正確即可，關(guān)鍵看組織的活力。這個(gè)以人為本的想法提醒我們：在傳統(tǒng)企業(yè)變革的過程中，我們更多要依靠企業(yè)員工的努力和才智；平臺(tái)型組織的構(gòu)建中，我們只有充分利用平臺(tái)型組織這個(gè)平臺(tái)，匯聚更多人的聰明才智，這樣才能更好推動(dòng)平臺(tái)型組織的構(gòu)建和完善。
平臺(tái)型組織讀后感篇十
本書一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。
直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對(duì)整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長(zhǎng)。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績(jī)效考核就會(huì)帶來很大的績(jī)效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績(jī)效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。
價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績(jī)效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場(chǎng)敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績(jī)效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對(duì)于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)；第四，確保人們因?yàn)楹玫目?jī)效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績(jī)效。
過段時(shí)間還需要把這本書再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長(zhǎng)！
平臺(tái)型組織讀后感篇十一
《三國(guó)時(shí)期英雄人物個(gè)體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個(gè)等式對(duì)我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關(guān)于思辨的書，但唯獨(dú)這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結(jié)。
道：成功=可測(cè)量性+可放大性。數(shù)學(xué)專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長(zhǎng)，但對(duì)于文科生出身的我來說，數(shù)學(xué)領(lǐng)域的可測(cè)量性和可放大性簡(jiǎn)直就是噩夢(mèng)。出于對(duì)“成功”奧秘的渴求，半知半解的對(duì)這樣一個(gè)問題進(jìn)行了了解?？蓽y(cè)量性就是將測(cè)量的事物進(jìn)行量化，通過這樣一個(gè)過程能夠大致的得出一個(gè)估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)再增長(zhǎng)，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠(yuǎn)大且宏觀的前途。ceo就是一種同時(shí)具備可測(cè)量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測(cè)量性，ceo所作出的決策決定了整個(gè)公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測(cè)量性只是為了引出三國(guó)的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們?cè)谶@里將三國(guó)的故事中每個(gè)割據(jù)勢(shì)力比作一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，現(xiàn)在，每股勢(shì)力都在同一個(gè)時(shí)代背景下努力的壯大自己的隊(duì)伍，都希望能通過戰(zhàn)爭(zhēng)來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當(dāng)時(shí)的能夠得到自己的土地和人民，更遠(yuǎn)大的理想是結(jié)束一個(gè)**的時(shí)代統(tǒng)一中華，對(duì)于每一個(gè)割據(jù)勢(shì)力來說都有自己的一個(gè)主要的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，他們?cè)谡麄€(gè)格局中扮演著重要的角色，一個(gè)團(tuán)體在這場(chǎng)**中的成就是可以被估值的，占領(lǐng)了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測(cè)量，因此，這樣的團(tuán)體就具備了可測(cè)量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個(gè)變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們?cè)谶@里要給可放大性立下一個(gè)自己的標(biāo)準(zhǔn)：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，我們很容易看出決定了一個(gè)團(tuán)體可放大性的因素就是他們的大bo，在當(dāng)時(shí)有一個(gè)時(shí)髦的稱謂，叫做主公。
在三國(guó)時(shí)期眾多的團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人中給我印象最深的有兩個(gè)，一個(gè)是袁紹，另外一個(gè)是劉備，從某種程度上來說，他們其實(shí)就是當(dāng)時(shí)背景下的兩個(gè)極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢(shì)力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當(dāng)時(shí)最有可能取代漢王朝的勢(shì)力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個(gè)爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢(shì)力前一直被人取笑），沒有任何的財(cái)力物力，可以說連當(dāng)時(shí)的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個(gè)世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個(gè)成就一番王業(yè)，一個(gè)郁郁而終。袁紹團(tuán)隊(duì)和劉備團(tuán)隊(duì)是當(dāng)時(shí)非?；馃岬膭?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)出身顯貴，一個(gè)沒落貴族，他們兩個(gè)的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個(gè)人對(duì)他的評(píng)價(jià)是，器小無遠(yuǎn)見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實(shí)，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻(xiàn)帝流落在外，按理來說，如果誰把這個(gè)當(dāng)時(shí)名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進(jìn)諫，希望袁紹能夠把獻(xiàn)帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個(gè)沒落的天子，我們迎過來沒一點(diǎn)用處，還浪費(fèi)一個(gè)人的糧食，猶豫不決，錯(cuò)失了最好的良機(jī)，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠(yuǎn)了，因?yàn)楂I(xiàn)帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營(yíng)許都剩下的就是老弱病殘，這個(gè)時(shí)候謀士田豐進(jìn)諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個(gè)萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯(cuò)過一次絕佳的機(jī)會(huì)，雖說不可能鏟除曹氏勢(shì)力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關(guān)系，難怪曹操會(huì)無所顧忌的傾巢而出，就是因?yàn)樗系搅嗽B不可能有這樣的見識(shí)。
第三件事發(fā)生在袁氏勢(shì)力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭(zhēng)，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢(shì)力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長(zhǎng)線作戰(zhàn)的曹軍要強(qiáng)，但是這個(gè)時(shí)候的袁紹已經(jīng)進(jìn)入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關(guān)入了大牢，而且還被假象迷惑，對(duì)沮授的建議也置之不理，最終導(dǎo)致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標(biāo)志著袁紹勢(shì)力正式從歷史舞臺(tái)退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實(shí)是一個(gè)有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠(yuǎn)見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個(gè)王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會(huì)讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個(gè)童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機(jī)意識(shí)減弱，個(gè)人驕縱情緒高漲，對(duì)什么都不看在眼里，形成了自己一個(gè)狹隘的世界觀，從十八路諸侯會(huì)盟輕視劉備和不思進(jìn)取只為一點(diǎn)眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風(fēng)格，做事太猶豫，戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對(duì)于劉備來說，我個(gè)人對(duì)他的評(píng)價(jià)是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個(gè)大熔爐下，能夠堅(jiān)持自己立身原則的確實(shí)不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關(guān)，他認(rèn)為一個(gè)帝王之后就應(yīng)該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認(rèn)同，我只求自己?jiǎn)栃臒o愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實(shí)是因?yàn)樗@樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個(gè)人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請(qǐng)獎(jiǎng)賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個(gè)時(shí)候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會(huì)惹怒這個(gè)笑面虎，這也是他當(dāng)時(shí)表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們?cè)賮碇缶?，劉備面?duì)那個(gè)問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機(jī)，吞吐天地之志也”曹操對(duì)劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動(dòng)聲色，既是機(jī)智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個(gè)人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡(jiǎn)直就跟遜色萬分，這個(gè)就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長(zhǎng)，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報(bào)竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時(shí)閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領(lǐng)徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會(huì)背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動(dòng)，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時(shí)時(shí)都可以見到的，他是一個(gè)自律的人，能夠在各個(gè)場(chǎng)合知道自己的身份，也能夠時(shí)刻以皇室宗親的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，也正是因?yàn)樗倪@些個(gè)人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個(gè)理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯(cuò)，但還有一個(gè)根本因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會(huì)來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國(guó)史成了諸葛亮個(gè)人能力舞臺(tái)秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個(gè)不同的人，兩種不同的命運(yùn)，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟(jì)于事，想要成功是可測(cè)量性與可放大性的完美結(jié)合，對(duì)于個(gè)體行為的可放大性研究都逃不出一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學(xué)》里面所說的“修身、齊家、治國(guó)、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨(dú)特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個(gè)“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡(jiǎn)單，這必然是一個(gè)長(zhǎng)期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應(yīng)該拒絕這樣一個(gè)過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對(duì)“人”這樣一個(gè)字眼展開了永不停息的探討與爭(zhēng)辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認(rèn)同的觀點(diǎn)就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個(gè)人該如何管理自身個(gè)體行為，個(gè)體應(yīng)該樹立什么樣的價(jià)值觀，對(duì)待各類事物應(yīng)該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個(gè)長(zhǎng)期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會(huì)，去領(lǐng)悟，而要將個(gè)體行為可放大性延伸到正無窮時(shí)，我們首先要做到的就是，成為一個(gè)人，無愧于心，無愧于社會(huì)。
平臺(tái)型組織讀后感篇十二
一、單項(xiàng)選擇題。
b、近因效應(yīng)b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實(shí)質(zhì)。
c、對(duì)比效應(yīng)c、德爾菲法c、亞當(dāng)斯c、規(guī)范承諾c、社會(huì)組織c、風(fēng)氣。
d、定型效應(yīng)d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神。
3、一種集中各方面專家的意見，預(yù)測(cè)未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會(huì)比較理論，是美國(guó)籍在20世紀(jì)60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)大大損害員工的。
6、組織形象對(duì)組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關(guān)系-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--的。
二、多項(xiàng)選擇題。a、內(nèi)和外通d、事業(yè)成功。
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個(gè)體因素。
3、組織文化一般可分為這幾個(gè)層次。a、觀念層。
b、器物層。
c、精神層。
d、制度行為層。
e、組織風(fēng)氣層。
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經(jīng)濟(jì)因素。
e、群體因素。
c、社會(huì)因素。
b、眾志成城。
e、遠(yuǎn)大目標(biāo)。
c、心情舒暢。
b、型方式b、領(lǐng)導(dǎo)b、觀念。
c、型方式c、承諾c、社會(huì)理想。
d、型方式d、制度d、社會(huì)環(huán)境。
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價(jià)值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測(cè)驗(yàn)。
c、道德協(xié)調(diào)。
d、認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)。
為深刻，對(duì)以后該對(duì)象的印象起著強(qiáng)烈的影響是指。
a、委任新領(lǐng)導(dǎo)a、合作型a、魅力型d、變革型。
b、增加工資b、競(jìng)爭(zhēng)型。
c、削減人員c、復(fù)雜性。
d、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)d、分離型。
c、交易型。
e、重新編組e、學(xué)習(xí)型。
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應(yīng)特質(zhì)大體上可分為種。6、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領(lǐng)導(dǎo)模式。
b、前進(jìn)型。
e、基于價(jià)值觀型。
三、判斷題。
1、信息技術(shù)的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高使管理跨度的擴(kuò)大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認(rèn)識(shí)與判斷。3、組織認(rèn)同和組織承諾是一回事。
4、在最低標(biāo)準(zhǔn)水平上妥協(xié)是委員會(huì)的缺點(diǎn)之一。5、雙因素理論是德國(guó)心理學(xué)家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財(cái)力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質(zhì)利益是相對(duì)次要的因素。
9、自尊心弱的人對(duì)外界影響不是很敏感。10、群體動(dòng)力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋。
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡(jiǎn)答題。
1、簡(jiǎn)述態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)含義及態(tài)度對(duì)人行為造成的影響。2、簡(jiǎn)述政治行為涉及的領(lǐng)域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題。
1、試用組織行為學(xué)中已學(xué)的有關(guān)理論，分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)中獎(jiǎng)金發(fā)放措施的利弊，提出相應(yīng)的改進(jìn)方法。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、b6、d。
二、多項(xiàng)選擇題1、√6、×。
四、名詞解釋1、組織：是對(duì)完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個(gè)別屬性或個(gè)別部分在人腦中的反應(yīng)。3、規(guī)范承諾：是社會(huì)規(guī)范對(duì)個(gè)體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時(shí)常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設(shè)而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡(jiǎn)答題1、答：認(rèn)知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認(rèn)知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領(lǐng)域是：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，部門間協(xié)調(diào)，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠(chéng)布公的組織氣氛，提供客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使個(gè)人與組織目標(biāo)一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題。
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、√9、×。
5、×10、√。
一、單項(xiàng)選擇題。
連續(xù)性a、目標(biāo)因素于。
a、語義障礙，理解差異。
c、個(gè)體差異造成的“選擇性知覺”a、經(jīng)濟(jì)a、態(tài)度a、安全需要。
b、內(nèi)在b、情感b、求美需要。
b、情緒造成溝通。
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實(shí)現(xiàn)需要。
d、精神d、價(jià)值d、社交需要。
b、塞利士b、較低層次b、相關(guān)性b、領(lǐng)導(dǎo)人因素。
c、馬斯洛c、所有層次c、自學(xué)性c、群體因素。
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素。
4、領(lǐng)導(dǎo)者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應(yīng)特別注重下屬需要的滿足。5、對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，學(xué)習(xí)是很重要的。
6、途徑――目標(biāo)理論中，權(quán)變因素除職工特點(diǎn)外，還有。
7、個(gè)人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價(jià)值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬。
b、社會(huì)b、強(qiáng)化。
c人性c、激勵(lì)。
d、道德d、反饋。
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關(guān)系的先。
8、絕大多數(shù)人?？是笠环N能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個(gè)體對(duì)外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項(xiàng)選擇題這幾方面而進(jìn)行分類。a、實(shí)踐性研究d、研究目標(biāo)a、自學(xué)性。
b、果斷性。
b、理論性研究。
c、應(yīng)用廣度。
e、研究可控制性。
c、堅(jiān)持性。
d、自制性。
e、承受性。
2、意志是人的主觀能動(dòng)性的具體情況，其對(duì)行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個(gè)最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)面。
b、委任專制的領(lǐng)導(dǎo)者。
d、發(fā)布失真的信息。
e、重新編組。
4、各國(guó)學(xué)者對(duì)冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設(shè)，但主要可歸類成以下方。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
a、責(zé)任分?jǐn)俛、上下級(jí)關(guān)系勢(shì)的需要。a、結(jié)構(gòu)。
b、領(lǐng)導(dǎo)人物b、任務(wù)結(jié)構(gòu)。
c、社會(huì)比較c、組織目標(biāo)。
d、效用改變d、職務(wù)權(quán)力。
e、文化放大e、群體素質(zhì)。
5、菲德勒模型中，決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計(jì)劃地對(duì)的基本組成進(jìn)行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形。
b、目標(biāo)。
c、技術(shù)。
d、領(lǐng)導(dǎo)。
e、員工。
三、判斷題。
1、當(dāng)承諾的目標(biāo)是行為結(jié)果時(shí)，個(gè)體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質(zhì)和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當(dāng)于本質(zhì)上對(duì)立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因?yàn)橹{傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進(jìn)展，因?yàn)槿藗兘K日處于“消防救火”式的運(yùn)轉(zhuǎn)之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對(duì)的。9、組織承諾指向不同，其強(qiáng)度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征和品質(zhì)是遺傳和實(shí)踐兩方面形成的。
四、名詞解釋。
1、性格：2、閉鎖率：3、團(tuán)隊(duì)情商：4、組織道德：5、目標(biāo)組織文化：
五、簡(jiǎn)答題。
1、如何正確理解沖突與競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別？
2、學(xué)習(xí)型組織有哪些基本特征？
六、論述題。
1、在實(shí)際工作中你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效？假如你是領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c。
二、多項(xiàng)選擇題1、√6、×。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、×9、√。
5、√10、×。
四、名詞解-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
釋
1、性格：指一個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對(duì)象的反映綜合起來，形成一個(gè)整體。3、團(tuán)隊(duì)情商：指一個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力。
4、目標(biāo)組織文化：指領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價(jià)值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個(gè)人與集體、個(gè)人與社會(huì)、組織與社會(huì)之間關(guān)系的準(zhǔn)則與規(guī)范。
五、簡(jiǎn)答題。
1、答：沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競(jìng)爭(zhēng)不同，沖突的產(chǎn)生不僅會(huì)個(gè)體體驗(yàn)到一種過分緊張的情緒，而且還會(huì)影響到正常群體內(nèi)人與人之間的關(guān)系，也包括群體與群體之間的關(guān)系。沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方，而競(jìng)爭(zhēng)的雙方則具有同一目標(biāo)，不需要發(fā)生勢(shì)不兩力的爭(zhēng)斗。
2、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標(biāo)。
六、論述題。
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析。
一、單項(xiàng)選擇題。
b、彈性b、情感。
c、雙因素c、意向。
d、激勵(lì)d、感覺。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
2、人對(duì)事物的看法、評(píng)價(jià)及帶評(píng)價(jià)意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復(fù)雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會(huì)理想b、差異不大。
d、自我實(shí)現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠(yuǎn)d、人際知覺d、始終一致。
4、m=是美國(guó)心理學(xué)家首先提出的期望理論。5、非正式組織構(gòu)成了一個(gè)的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結(jié)構(gòu)。
7、組織文化建設(shè)必須按照相應(yīng)的規(guī)律來進(jìn)行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團(tuán)隊(duì)要有相乘性地共同學(xué)習(xí)。
9、組織行-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
為學(xué)特別注重的研究，因?yàn)樗c人的行為密切相關(guān)。10、不同文化的人對(duì)人性看法是的。
二、多項(xiàng)選擇題的因素組成的，同時(shí)也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小。
b、環(huán)境b、努力程度。
c、實(shí)踐c、理解深度。
d、社會(huì)d、激勵(lì)力度。
2、波特和勞勒的激勵(lì)模式中告訴人們工作的實(shí)際績(jī)效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質(zhì)c、溝通d、生產(chǎn)率e、群體意識(shí)。
b、有效性。
c、內(nèi)部適應(yīng)性。
d、外部適應(yīng)性。
e、實(shí)踐性。
b、潛移默化b、價(jià)值觀念。
c、規(guī)范作用c、具體制度。
d、篩選作用d、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)換。
e、凝聚作用e、人員變動(dòng)。
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備。
三、判斷題。
1、組織承諾與員工離職毫無關(guān)系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價(jià)值體系和資源配置活動(dòng)的結(jié)合體。3、崇尚成功，忽視道德內(nèi)涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準(zhǔn)則。4、不同文化背景下對(duì)組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務(wù)的性質(zhì)無關(guān)。6、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)之一是委曲求全，折中調(diào)和。
7、當(dāng)一個(gè)人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時(shí)，會(huì)感到群體的壓力。有時(shí)這種壓力非常大，會(huì)迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。
8、一般認(rèn)為，組織中的管理者屬于冒險(xiǎn)回避型不存在個(gè)體差異。9、人力資源實(shí)際上是經(jīng)濟(jì)力的核心。
10、一門學(xué)科應(yīng)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)方法的程度，取決于人們對(duì)這門學(xué)科的研究對(duì)象的認(rèn)識(shí)水平。
四、名詞解釋。
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
概念技能：4、結(jié)構(gòu)論：5、歸屬需要：
五、簡(jiǎn)答題。
六、論述題。
1、根據(jù)有關(guān)理論分析我國(guó)改革開放后農(nóng)業(yè)組織制度巨大變革的動(dòng)因、進(jìn)程和成功經(jīng)驗(yàn)。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、b6、b。
二、多項(xiàng)選擇題1、×6、×。
四、名詞解釋。
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調(diào)節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實(shí)現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個(gè)體行動(dòng)的自。人許諾將來一定如何，實(shí)質(zhì)上是個(gè)體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個(gè)體對(duì)一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力。
次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。
五、簡(jiǎn)答題。
1、答：外向性；隨和性；責(zé)任心；情緒穩(wěn)定性；經(jīng)驗(yàn)開放性。
外向性對(duì)應(yīng)預(yù)測(cè)管理和銷售；隨和性對(duì)應(yīng)需要大量合作的事；責(zé)任心強(qiáng)工作績(jī)效高；情緒穩(wěn)定性差工作績(jī)效低；經(jīng)驗(yàn)開放性強(qiáng)培訓(xùn)效果好。
2、√7、√。
3、√8、×。
4、×9、√。
5、×10、√。
相互溝通、有效管理、價(jià)值取向。
六、論述題。
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--。
平臺(tái)型組織讀后感篇十三
現(xiàn)代教學(xué)組織管理，是以構(gòu)建高效能的教學(xué)管理組織為其前提條件的?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織，是隨著教學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大、班級(jí)授課制的出現(xiàn)，現(xiàn)代學(xué)校的產(chǎn)生而逐漸構(gòu)建起來的?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織的構(gòu)建，推動(dòng)和促進(jìn)了教學(xué)組織管理的發(fā)展和完善。現(xiàn)代教學(xué)管理組織，作為現(xiàn)代教學(xué)管理的重要工具和手段，已為越來越多的教學(xué)管理者所運(yùn)用，并在提高教學(xué)質(zhì)量、培養(yǎng)合格人才中發(fā)揮著極其重要的作用。
一、教學(xué)管理組織的特征。
教學(xué)管理組織，作為人類社會(huì)的一個(gè)專門性組織，并不是從人類社會(huì)一開始就有的，而是近代學(xué)校教育產(chǎn)生和發(fā)展的產(chǎn)物和結(jié)果。嚴(yán)格地說，現(xiàn)代教學(xué)管理組織是隨著教學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，班級(jí)授課制的出現(xiàn)和現(xiàn)代學(xué)校的產(chǎn)生而逐漸構(gòu)建起來的。作為教學(xué)管理組織，從它構(gòu)建的那一天起，就既是靜態(tài)的組織機(jī)體，又是動(dòng)態(tài)的管理職能，是兩者對(duì)立統(tǒng)一的集合體。從靜態(tài)看，教學(xué)管理組織是一個(gè)根據(jù)一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)而建立起來的組織機(jī)體；是不斷循環(huán)的教學(xué)活動(dòng)得以正常進(jìn)行的基本條件和保證。從動(dòng)態(tài)看，教學(xué)管理組織反映了教學(xué)管理的組織職能，是圍繞一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)建立組織機(jī)構(gòu)，對(duì)組織中的全體人員安置職位，明確職責(zé)和職權(quán)，規(guī)定管理體制及信息交流等一系列管理職能，使之在實(shí)施教學(xué)目標(biāo)的活動(dòng)中，獲得最大的效益。據(jù)此，我們認(rèn)為教學(xué)管理組織，就是按照一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)，運(yùn)用組織要素，進(jìn)行有機(jī)組合并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的一種專門性社會(huì)組織。
教學(xué)管理組織與其它社會(huì)管理組織相比，既有相同于一般社會(huì)管理組織的普遍性，又有不同于一般社會(huì)管理組織的特殊性。就其特殊性而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.存在的永恒性。
伴隨著人類社會(huì)的產(chǎn)生和發(fā)展，產(chǎn)生了各種各樣的社會(huì)管理組織。但從總體上來看，它們大都是一個(gè)歷史范疇，即在一定的歷史條件下產(chǎn)生，又在一定的歷史條件下消亡。而教學(xué)管理組織則不然，自從它產(chǎn)生以后，就為人類社會(huì)所必需。只要人類社會(huì)存在一天，教學(xué)管理組織就有其存在的必然性。這是因?yàn)槿祟惿鐣?huì)的延續(xù)和發(fā)展，人類自身的繁衍和個(gè)體的生存與發(fā)展，一時(shí)一刻也離不開教育培養(yǎng)人的職能作用。教育的永恒性，決定了教學(xué)管理組織存在的永恒性。
2.自身的教育性。
一般的社會(huì)管理組織的存在和發(fā)展，最主要的就是行使某一領(lǐng)域或某一方面專門的管理職能，以保證所要控制的某種活動(dòng)得以正常進(jìn)行。而教學(xué)管理組織的產(chǎn)生和發(fā)展，除了必須行使教學(xué)方面的管理職能，為提高教學(xué)質(zhì)量服務(wù)外，還必須發(fā)揮它的教育功能。這是因?yàn)閷W(xué)校里特別是中小學(xué)里的一切，不管是物質(zhì)的，還是精神的；不管是有形的，還是無形的，都會(huì)對(duì)青少年學(xué)生發(fā)生潛移默化的教育影響。教學(xué)管理組織當(dāng)然也不可能例外。不僅如此，教學(xué)管理組織自身的教育性，要比其它因素直接和明顯得多。
3.結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)明性。
一般的社會(huì)管理組織，特別是復(fù)雜的社會(huì)管理組織，其結(jié)構(gòu)往往是大幅度和多層次性的。而教學(xué)管理組織，特別是本章所要著重研究的中小學(xué)教學(xué)管理組織，在其結(jié)構(gòu)上則就要簡(jiǎn)單明了得多。一般情況下，它僅有校長(zhǎng)室（教務(wù)處）、教研組（年級(jí)組）和教師三個(gè)層次，每個(gè)層次所管轄的人員也都比較有限，因而具有管理層次少、管理幅度小的特點(diǎn)。
4.溝通的精神性。
一般的社會(huì)管理組織，往往是圍繞著一定群體的物質(zhì)利益而展開各種各樣的管理活動(dòng)的，因而它們之間的信息溝通往往帶有明顯的物質(zhì)性。而教學(xué)管理組織雖然也可能服務(wù)和服從于一定社會(huì)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，但是就其內(nèi)部而言，不管哪一個(gè)層次，哪一類人員之間的信息溝通，都是圍繞著“傳道、授業(yè)、解惑”進(jìn)行的，因而帶有鮮明的精神性或者說非物質(zhì)性的.特點(diǎn)。這種信息溝通的非物質(zhì)性，使教學(xué)管理組織自身的純潔，有了較為可靠的保證。
5.建制的靈活性。
一般的社會(huì)管理組織，特別是官方的社會(huì)管理組織，它的產(chǎn)生和發(fā)展一般都有嚴(yán)格的規(guī)定，從上到下也往往有固定的模式，在其建制上常常是大同小異。教學(xué)管理組織的建制，雖然也有一定的原則和規(guī)范，但適應(yīng)教學(xué)管理的需要是其核心的要求。不要說不同類型不同規(guī)模學(xué)校的教學(xué)管理組織，在其建制上可以有所不同；就是相同類型相同規(guī)模學(xué)校的教學(xué)管理組織，在其建制上也可以有所不同。這在教育管理體制特別是學(xué)校內(nèi)部管理制改革以后，已成為一種客觀存在的事實(shí)。教學(xué)管理組織建制的靈活性，帶來了教學(xué)組織管理的有效性。
二、教學(xué)管理組織構(gòu)建的意義。
如前所述，構(gòu)建教學(xué)管理組織，是實(shí)施教學(xué)組織管理的前提條件。如果離開了教學(xué)管理組織的構(gòu)建及其作用的發(fā)揮，教學(xué)組織管理就會(huì)走入死胡同。由此可見，構(gòu)建教學(xué)管理組織，對(duì)于教學(xué)組織管理的順利進(jìn)行和健康發(fā)展，有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。具體地說，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
教學(xué)組織管理的重要任務(wù)之一，就是要把教學(xué)線的所有人員組織起來，納入一定的組織系統(tǒng)之中，并形成合理的組織結(jié)構(gòu)，做到人盡其才，才盡其用，從而發(fā)揮整體大于部分之和的功能。而要完成這個(gè)任務(wù)，就必須構(gòu)建和依靠教學(xué)管理組織。這是因?yàn)?，?gòu)建和完善教學(xué)管理組織的過程，也就是組織和調(diào)配教學(xué)人員的過程，也就是把不同性質(zhì)的教學(xué)人員安置在不同的教學(xué)崗位上的過程，也就是把各類教學(xué)人員納入組織系統(tǒng)之中并形成合理結(jié)構(gòu)的過程，也就是根據(jù)教學(xué)的不同需要發(fā)揮不同教學(xué)人員不同作用并形成合力的過程。這就是說，構(gòu)建和完善教學(xué)管理組織的過程，也就是實(shí)施教學(xué)組織管理的過程，它們之間具有內(nèi)在同一性。
教學(xué)組織管理，離不開教學(xué)管理組織內(nèi)外的信息溝通。教學(xué)組織管理的信息溝通，當(dāng)然不能排斥非正式渠道非組織系統(tǒng)的溝通，但在實(shí)際工作中，起著主要作用。使用頻率最高的還是正式渠道組織系統(tǒng)的溝通。這就是說，要使教學(xué)組織管理的信息溝通順暢、快捷、準(zhǔn)確、有效，就必須構(gòu)建和依靠教學(xué)管理組織，以建立鍵全教學(xué)網(wǎng)絡(luò)，疏通聯(lián)系渠道，從而實(shí)現(xiàn)上下貫通，左右協(xié)調(diào)，保證思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)步調(diào)上的一致性。只有這樣，教學(xué)組織管理的優(yōu)勢(shì)，才能得到有效的發(fā)揮，并使之逐步走上科學(xué)化的軌道。
教學(xué)組織管理的目的，是為了更好地實(shí)施和實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，不斷提高教學(xué)質(zhì)量，努力培養(yǎng)合格人才。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，有大量具體而細(xì)致的工作需要我們?nèi)プ?。其中首先是必須把教學(xué)總目標(biāo)具體化，并分解到不同的部門和個(gè)人，從而使不同的部門和個(gè)人明確各自在實(shí)施和實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)中，各有哪些權(quán)力，應(yīng)負(fù)多少責(zé)任，做到各行其權(quán)，各負(fù)其責(zé)，避免權(quán)力爭(zhēng)奪和責(zé)任推諉現(xiàn)象的發(fā)生。做好這項(xiàng)工作的中心環(huán)節(jié)，就是構(gòu)建和完善教學(xué)管理組織。這是因?yàn)?，只有?gòu)建和完善教學(xué)管理組織，才能使教學(xué)的目標(biāo)分解到不同的部門和個(gè)人成為可能，并明確落實(shí)各種職責(zé)，使教學(xué)組織管理具有規(guī)范化的操作程序。
根據(jù)組織管理的一般要求，我們可以對(duì)教學(xué)組織管理作一簡(jiǎn)要的界定：教學(xué)組織管理是指根據(jù)教學(xué)管理的需要，建立健全教學(xué)管理組織，并在組織內(nèi)部劃分一定的層級(jí)，設(shè)置一定的職位，配備一定的人員，賦予一定的權(quán)力，落實(shí)一定的職責(zé)；同時(shí)圍繞提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)合格人才這個(gè)根本目的，來確定教學(xué)管理組織內(nèi)部上下級(jí)之間隸屬關(guān)系和橫向間的分工協(xié)作關(guān)系，從而使教學(xué)管理組織的組織、協(xié)調(diào)、控制等管理職能，得到最充分的發(fā)揮，促使教學(xué)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)單地說，教學(xué)組織管理，就是構(gòu)建教學(xué)管理組織，并充分發(fā)揮其管理職能，以保證教學(xué)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的過程。
從上述教學(xué)組織管理內(nèi)涵的界定中，我們可以清楚地看到，教學(xué)組織管理與教學(xué)管理組織是有其內(nèi)在聯(lián)系的。教學(xué)管理組織是教學(xué)組織管理得以須利進(jìn)行的前提條件，教學(xué)組織管理是教學(xué)管理組織得以發(fā)揮作用的重要途徑，教學(xué)組織管理如果離開了教學(xué)管理組織的構(gòu)建及作用的發(fā)揮，它的發(fā)展就會(huì)走進(jìn)死胡同。同樣，教學(xué)管理組織如果不用來進(jìn)行教學(xué)組織管理，那么它的存在就是沒有必要的了。因此，教學(xué)組織管理與教學(xué)管理組織兩者之間是相互依存，缺一不可的，研究教學(xué)組織管理不能不著重探討教學(xué)管理組織的構(gòu)建等問題。
正因如此，教學(xué)組織管理的有效性，就取決于教學(xué)管理組織結(jié)構(gòu)的合理化、職責(zé)分工的嚴(yán)密化、組織紀(jì)律的嚴(yán)明化、影響方式的最優(yōu)化等多方面的因素。其中最重要的是能否建立健全教學(xué)指揮系統(tǒng)，能否充分發(fā)揮教導(dǎo)處的功能，能否切實(shí)加強(qiáng)教研組的建設(shè)，能否合理安排好教師的工作。如果這些工作做好了，那么教學(xué)組織管理的有效性，就會(huì)得到保證，并大大提高。
平臺(tái)型組織讀后感篇十四
上個(gè)世紀(jì)，還未改開迎接西方思潮以前，中國(guó)文學(xué)似乎更受俄國(guó)浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導(dǎo)致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個(gè)年輕人》。
我總覺得“組織部來了個(gè)年輕人”是個(gè)很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會(huì)”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個(gè)年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個(gè)年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會(huì)因這不確定因素而煥發(fā)出新機(jī)。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵(lì)––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時(shí)候?。 钡緛砟菚r(shí)候?qū)懽黠L(fēng)格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關(guān)鍵是由此是更嚴(yán)重的幼稚?。毫终鹜耆詡€(gè)人為中心去思考行動(dòng)，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動(dòng)的，應(yīng)該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應(yīng)該符合且盡快符合自己心中所想的那個(gè)理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實(shí)與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”，李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實(shí)在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會(huì)認(rèn)為自己有什么錯(cuò)，反而會(huì)揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實(shí)就是不如自己的心意。
怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務(wù)實(shí)地沉下心來干，而且必須認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)中種種復(fù)雜的觀念和關(guān)系。林震這樣的人，我覺得放在大躍進(jìn)里一定是排頭兵，而且還會(huì)不滿于領(lǐng)導(dǎo)班子過于守舊，裹足前進(jìn)的，抓緊時(shí)間多快好省，最后在經(jīng)歷某些事情后開始對(duì)此產(chǎn)生些懷疑，然后有些迷惘…我想這是一個(gè)套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實(shí)顛三倒四而生氣憤怒，最關(guān)鍵這還是個(gè)理想主義逐漸夢(mèng)碎的年代，官僚主義還是小意思，大躍進(jìn)人民公社三年“自然災(zāi)害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實(shí)中到處碰壁到頭破血流。
平臺(tái)型組織讀后感篇十五
許久沒有整理自己的書柜了，不知不覺已蓋上了點(diǎn)灰塵，整理時(shí)發(fā)現(xiàn)了這本書《幼兒園組織與管理》,應(yīng)該是讀本科時(shí)的書籍，上面還記錄了老師的聯(lián)系方式。再次翻開這本書，覺得很多內(nèi)容是非常實(shí)用的。本書共分十一章，涵蓋幼兒園全面管理內(nèi)容，更好地理解什么是管理？什么是幼兒園管理？管理的方法等。
管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。
幼兒園是對(duì)幼兒實(shí)施教育的機(jī)構(gòu)，是幼兒集體生活的場(chǎng)所，幼兒的安全至關(guān)重要。隨著社會(huì)的發(fā)展，對(duì)幼兒園的任務(wù)提出了越來越高的要求。整個(gè)幼兒教育的核心為幼兒園的課程與安全工作，保證幼兒身心全面發(fā)展。
書中細(xì)致闡述到幼兒園所有的涉及的內(nèi)容，如安全工作做到1.預(yù)防為主，防患未然；2.組織有序，和諧自然；3.提供充分的活動(dòng)時(shí)間和空間4.教育與信任并重，處理好"管"和"放"的關(guān)系。
（一）建立完善的幼兒園安全管理制度。
（二）制定合理的安全管理措施。
1.提高教師自身的安全意識(shí)，做到防患于未然。
要做好幼兒安全教育，作為是幼兒教育工作者必須以身作則言傳身教，所以必須提高教師自身的安全意識(shí)，在日常生活中時(shí)要時(shí)刻關(guān)注幼兒的安全。定期組織安全工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，結(jié)合安全活動(dòng)，設(shè)置一些有關(guān)的模擬情景，讓教師們討論，通過反復(fù)思考，與實(shí)際操作，共同提高工作能力。提高教師自身的安全意識(shí)，還應(yīng)提高教師處理意外事故的能力，一旦發(fā)生事故，應(yīng)懂得如何在最短的時(shí)間里給予處理，將損傷減少到最低限度。
2.讓安全教育深入幼兒的心中，使其學(xué)會(huì)自我保護(hù)。
幼兒園的安全教育包括防電、防火、防中毒、防燙傷、防墜傷，防異物入口、鼻、耳等內(nèi)容。由于幼兒的本身的年齡特點(diǎn)，采取講故事、背兒歌、玩游戲等方式進(jìn)行教育。家長(zhǎng)或教師對(duì)耳聞目睹的有關(guān)墜傷、藥物中毒等事件，應(yīng)及時(shí)講給幼兒聽，使他們引以為戒，強(qiáng)化他們的安全意識(shí)，培養(yǎng)其應(yīng)急能力。教師還可圍繞安全教育這一主題，結(jié)合語言故事、兒歌、常識(shí)、游戲等教育手段，組織一些自救活動(dòng)或游戲，為幼兒創(chuàng)設(shè)磨練的環(huán)境和設(shè)置情景，讓幼兒在活動(dòng)中了解必要的應(yīng)急知識(shí)及自我保護(hù)的技能。例如：寒假期間在放煙火時(shí)，幼兒在了解了火的用途和危害后，可以進(jìn)行自救演習(xí)，用毛巾、床單塞門縫，用濕毛巾捂嘴巴，以及緊急情況出現(xiàn)時(shí)如何快速離開危險(xiǎn)場(chǎng)地。
這本書應(yīng)該把它放身邊，隨時(shí)可以讀，提升自我的管理能力。
平臺(tái)型組織讀后感篇十六
桂商加貿(mào)發(fā)〔2016〕31號(hào)。
各市商務(wù)局(委)：
由海南省商務(wù)廳、商務(wù)部外貿(mào)發(fā)展局等部門聯(lián)合主辦的第二屆海南國(guó)際旅游貿(mào)易博覽會(huì)(以下簡(jiǎn)稱“海博會(huì)”)，定于2017年1月在三亞市舉辦。應(yīng)海南省商務(wù)廳的邀請(qǐng)，我廳將組團(tuán)參加本屆海博會(huì)。現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下：
一、名稱：第二屆海南國(guó)際旅游貿(mào)易博覽會(huì)。
三、地點(diǎn)：美麗之冠大樹酒店。
四、博覽會(huì)主要內(nèi)容。
(一)開幕式。
(二)會(huì)議和論壇。
主要有中國(guó)(海南)國(guó)際經(jīng)貿(mào)合作會(huì)議，海南國(guó)際旅游島商業(yè)高峰論壇，中國(guó)在場(chǎng)-國(guó)際當(dāng)代藝術(shù)論壇等。
(三)展覽。
展覽板塊分為國(guó)際貿(mào)易區(qū)、服務(wù)貿(mào)易區(qū)、國(guó)際旅游島展區(qū)、當(dāng)代藝術(shù)展區(qū)、旅游文化商品展區(qū)、國(guó)際旅游房地產(chǎn)展區(qū)、國(guó)際房車露營(yíng)展區(qū)、國(guó)際美食文化展區(qū)等8大展區(qū)。
五、廣西團(tuán)參加的主要活動(dòng)。
(一)開幕式、經(jīng)貿(mào)合作會(huì)議和高峰論壇。
(二)服務(wù)貿(mào)易展區(qū)。
為推動(dòng)服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展，2017年海博會(huì)新增服務(wù)貿(mào)易展區(qū)，重點(diǎn)聚焦服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，宣傳和展示服務(wù)貿(mào)易發(fā)展成果和發(fā)展思路。廣西展區(qū)56平方米，將以產(chǎn)品展示、圖片及文字介紹、播放宣傳片等形式，重點(diǎn)突出我區(qū)文化出口、民族醫(yī)藥特色、旅游產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì)等成果和發(fā)展情況。
(三)專業(yè)洽談。
海博會(huì)組委會(huì)邀請(qǐng)了世界500強(qiáng)、中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)參會(huì)，會(huì)議期間將舉行綜合招商活動(dòng)。我廳將組織團(tuán)隊(duì)人員參與洽談。
請(qǐng)各市商務(wù)局(委)組織相關(guān)企業(yè)和單位參加本屆海博會(huì)。參會(huì)報(bào)名表(見附件)請(qǐng)于12月20日前傳真我廳。
特此通知。
附件：2017年海博會(huì)報(bào)名回執(zhí)。
廣西壯族自治區(qū)商務(wù)廳。
2012月5日。
附件。
2017年海博會(huì)報(bào)名回執(zhí)。
單位名稱：姓名。
性別。
職務(wù)。
電話。
email。
平臺(tái)型組織讀后感篇十七
利用三天的時(shí)間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時(shí)間對(duì)于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個(gè)課題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€(gè)全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機(jī)，個(gè)人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長(zhǎng)期的發(fā)展。
本書提供的是一個(gè)激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們?cè)诳焖侔l(fā)展的變革的時(shí)代中能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來。下面就談?wù)勛x完本書后的一些感想。
一
快速變化時(shí)代下的組織特征。
現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對(duì)行業(yè)認(rèn)知的一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代。不確定性的飛速變化是這個(gè)時(shí)代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個(gè)飛速變化的時(shí)代，強(qiáng)化組織的危機(jī)意識(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐才是一個(gè)組織長(zhǎng)期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務(wù)型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個(gè)綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認(rèn)為對(duì)手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是我們固認(rèn)的對(duì)手，但是目前的技術(shù)革新以及資本市場(chǎng)的進(jìn)入，已經(jīng)在慢慢改變這個(gè)傳統(tǒng)的礦山服務(wù)行業(yè)。
隨著大型機(jī)械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術(shù)應(yīng)用，目前全國(guó)的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預(yù)測(cè)隨著機(jī)械技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會(huì)不會(huì)全部由機(jī)械破碎采掘替代，在隧道掘進(jìn)盾構(gòu)機(jī)已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機(jī)已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應(yīng)用，機(jī)械技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
二
政策影響。
隨著國(guó)家去產(chǎn)能政策的實(shí)施及環(huán)保要求。目前的達(dá)不到行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的小型礦山被強(qiáng)制關(guān)停。但是對(duì)于資源的需求不會(huì)改變，在一個(gè)大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對(duì)資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個(gè)新導(dǎo)向。
從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應(yīng)這一現(xiàn)狀。這就要求公司對(duì)以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進(jìn)行改變。由以前的固定廠點(diǎn)生產(chǎn)、庫房?jī)?chǔ)存、配送變成針對(duì)某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個(gè)訂單時(shí)間短，準(zhǔn)備期不超過24小時(shí)），而且針對(duì)目前的安保形式，大規(guī)模的庫房?jī)?chǔ)存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對(duì)目前的以生產(chǎn)為主向服務(wù)轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術(shù)的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
四
個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個(gè)人的發(fā)展需要組織做為平臺(tái)，離開組織個(gè)人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。同樣個(gè)人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當(dāng)于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長(zhǎng)。
個(gè)人創(chuàng)新對(duì)于組織的作用。
一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個(gè)體，打造價(jià)值共享，是一個(gè)組織的管理核心。
個(gè)體在組織中所實(shí)現(xiàn)的一般有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)所得，個(gè)人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時(shí)個(gè)體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關(guān)系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯(cuò)誤也較多。組織應(yīng)充分尊重這百分之二十的強(qiáng)烈想發(fā)展的個(gè)體，應(yīng)該能包容這些個(gè)體所犯的錯(cuò)誤，不能應(yīng)為干的多錯(cuò)的多而在升值及獎(jiǎng)勵(lì)中打擊這些個(gè)體，導(dǎo)致組織一潭死水，從而導(dǎo)致人才的流失。
組織在發(fā)展個(gè)體時(shí)的方法。
第一、充分發(fā)揮個(gè)體作用（或建立新的合伙制度）。
對(duì)于目前公司的運(yùn)行實(shí)際，公司的個(gè)體應(yīng)該就是項(xiàng)目部，怎么樣去激活這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部的作用，是一個(gè)值得研究的課題。項(xiàng)目部及子公司目前的運(yùn)行模式就是公司下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部按照指標(biāo)完成任務(wù)。充分授權(quán)項(xiàng)目部，擴(kuò)大項(xiàng)目權(quán)力，激活其開拓能力，將項(xiàng)目部看成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實(shí)是一個(gè)需要討論的課題。保證其在開拓市場(chǎng)的能力，財(cái)權(quán)分配能力，人事任命權(quán)力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對(duì)于目前的運(yùn)營(yíng)模式，公司的部門機(jī)關(guān)擔(dān)負(fù)的是管理模式，這種等級(jí)森嚴(yán)的官僚體系管理不適應(yīng)目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)有目前的管理職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨(dú)立運(yùn)行單元的項(xiàng)目部串聯(lián)好，保證每個(gè)單元個(gè)體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個(gè)體之間的運(yùn)行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個(gè)體單元的發(fā)展服務(wù)。
第
三、
對(duì)于員工來說，他的項(xiàng)目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。
而項(xiàng)目經(jīng)理作為公司組織的個(gè)體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動(dòng)所得，更多的是個(gè)人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實(shí)的權(quán)力感。
公司項(xiàng)目單元基本都在野外，對(duì)于家庭的照顧很少，有時(shí)候工作難免照顧不到家庭。現(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個(gè)平衡，這時(shí)候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學(xué)問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應(yīng)該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個(gè)體。
第四、組織要善于學(xué)習(xí)改變。
在傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的關(guān)系里往往是組織要求個(gè)體多一點(diǎn)，特別是個(gè)體對(duì)組織的忠誠(chéng)、服從以及效績(jī)。而現(xiàn)代職場(chǎng)關(guān)系個(gè)體更需要的是與組織的平等，公正的對(duì)待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關(guān)系，而是與組織的共生關(guān)系。
在目前這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個(gè)體感恩組織，相互平等的對(duì)話，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個(gè)新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時(shí)間里再次拜讀此書相信會(huì)有更好的理解，不管是個(gè)體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時(shí)代里不斷學(xué)習(xí)才能不被這個(gè)大時(shí)代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
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