讀后感是一種評價和解讀書籍的方式，可以幫助我們關(guān)注并思考作品中的主題和觀點。如何寫好一篇讀后感？要善于歸納思考，總結(jié)書籍中給予自己的啟示和感悟，發(fā)現(xiàn)其中的深層內(nèi)涵。閱讀這些讀后感，我們可以借鑒一些優(yōu)秀的表達方式和觀點。
目標(biāo)讀后感篇一
花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標(biāo)》，此書以小說的形式，說明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決復(fù)雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啟示——任何事物的本質(zhì)都是簡單的。
《目標(biāo)》中的鐘納教授采用提問的方式，給廠子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來機理，分析問題，解決問題，最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。
《目標(biāo)》一書中對傳統(tǒng)的制造業(yè)一些概念和一些績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標(biāo)相關(guān)。
本書首先給出了公司的最根本的目標(biāo)：賺錢。這個很好理解，但是在公司運營的時候，卻經(jīng)常被一些其他的目標(biāo)所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經(jīng)常說的提高生產(chǎn)效率，降低成本，這些目標(biāo)最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)，則往往造成公司報表很好看，但公司實際上卻不賺錢的現(xiàn)象。
有了衡量指標(biāo)和統(tǒng)一的認識，羅哥團隊開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產(chǎn)出并沒有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的。等等如此。
由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因為每個工廠都并存兩種現(xiàn)象。一個現(xiàn)象就是“依存關(guān)系”，另一個現(xiàn)象就是“統(tǒng)計波動”。
所謂“依存關(guān)系”就是產(chǎn)品在制造過程中各個工序之間存在先后次序，一個工序或一串工序完成后，另一個工序才能開始，后面的工序依賴前面的工序。
“統(tǒng)計波動”：某一類信息我們無法精確的預(yù)估，只能進行估算，估算方法不同結(jié)果也就有出入，也就屬于統(tǒng)計上的波動。在有了這些概念后，羅哥開始將相關(guān)理論與工廠的實際相結(jié)合，以尋求工廠走出困境的方法。
在陪兒子進行遠足的過程中，羅哥負責(zé)帶隊，通過觀察隊伍的行進速度，羅哥有了一個重大的發(fā)現(xiàn)：隊伍的行進速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，并讓其他同學(xué)分擔(dān)他的負重，最后隊伍順利到達露營地點。
由此，羅哥想到限制工廠有效產(chǎn)出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經(jīng)過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。
其中一個發(fā)現(xiàn)讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同于工廠停工一個小時。這個道理其實不難理解，可是居然很多人都會忽略。
本書的奇妙之處在于用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業(yè)管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。
首先，世界萬物都有其內(nèi)在的秩序和機理，而內(nèi)在的秩序和機理往往很簡單，我們抓住了事物的內(nèi)在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對未來工作擔(dān)心忐忑，不知如何培養(yǎng)自己能力的時候，想到其實他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應(yīng)該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。
所以，抓住事物的內(nèi)在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質(zhì)是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對其內(nèi)在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡就是這個道理。
其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現(xiàn)，不斷被推倒的，世界上沒有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應(yīng)你們公司的情況嗎？一切行動的準(zhǔn)則都應(yīng)該從目標(biāo)出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。
再次，事物是永恒變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時刻審視已有的規(guī)章制度是否適應(yīng)與企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展，若不適應(yīng)要盡快調(diào)整。
最后，時時刻刻牢記企業(yè)的目標(biāo)，目標(biāo)是一切行動的準(zhǔn)則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業(yè)的目標(biāo)。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。
目標(biāo)讀后感篇二
去年我讀過的一本書《目標(biāo)》，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現(xiàn)階段有著很大的幫助，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點體會：
小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱?。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標(biāo)，才能圍繞目標(biāo)進行有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢？只有認清目標(biāo)，才能聚焦目標(biāo)；而只有理清現(xiàn)狀，才能認清目標(biāo)。
這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是toc思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。
在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個工序；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能來自于一個部門或一個中心；在整個價值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度。”正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了?！?/p>
任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。
在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。
當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。
但是，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后，當(dāng)初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán)。
《目標(biāo)》一書的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的'讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。
在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實際的原則。好的理論只有聯(lián)系實際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
目標(biāo)讀后感篇三
故事的主人公叫羅哥，他經(jīng)營著一家效益很差的工廠。他的領(lǐng)導(dǎo)威脅他說，如果他不能在3個月內(nèi)扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關(guān)閉掉。同時，他的家庭也出現(xiàn)了危機，因為他每天忙于工作，基本上沒花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。
羅哥有個咨詢顧問叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設(shè)定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的.路程。羅哥在這個過程中發(fā)現(xiàn)，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的進度。于是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個調(diào)整后，大家都受不了費蒙的慢。緊接著發(fā)現(xiàn)他慢是因為背包里面背滿了大家的食物，于是大家做了分擔(dān)。費蒙的包袱輕了，緊接著整支隊伍按時到達了目的地。
羅哥將在這件事情中想到的，運用于企業(yè)的管理過程中。在生產(chǎn)完產(chǎn)品的整個流程中，只有最后一個流程完成了，才算是有效產(chǎn)出，否則只能算是庫存，屬于營業(yè)費用。而羅哥需要找到在生產(chǎn)過程中，瓶頸的環(huán)節(jié)是什么？因為它決定著整個流程的完成。對于工廠的管理來說，最佳狀態(tài)是有效產(chǎn)出的流量=市場需求。
過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現(xiàn)在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節(jié)，都貼上紅色標(biāo)簽，優(yōu)先生產(chǎn)，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節(jié)，想辦法如何提高產(chǎn)能，比如說錯峰安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產(chǎn)能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產(chǎn)周期（轉(zhuǎn)換、處理、排隊、等候等時間）。
經(jīng)過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。
目標(biāo)讀后感篇四
對于“目標(biāo)”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象?！澳繕?biāo)”是每個人激勵自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標(biāo)》，我對于“目標(biāo)”二字又有了新一層的理解。
本書的作者是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師艾利。高德拉特博士，他是“toc制約法”（theoryofconstraints）的創(chuàng)造者，《目標(biāo)》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導(dǎo)師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發(fā)展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標(biāo)”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地完成目標(biāo)。
本書的一開頭，便直入主題地提出一個問題，“什么是我們企業(yè)的目標(biāo)？”成本效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場占有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營成功的根本要素，而“賺錢”才是企業(yè)根本的目標(biāo)，也就是說，沒有“賺錢”這個目標(biāo)的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場占有率，再先進的設(shè)備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實實在在的產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的根基。厘清了目標(biāo)，企業(yè)還要解決價值流中的瓶頸因素，并一直為實現(xiàn)目標(biāo)而不斷推進改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產(chǎn)。擁有八十年歷史的豐田汽車是日本全經(jīng)濟的風(fēng)向標(biāo)，也是日本經(jīng)濟發(fā)展的引擎，據(jù)2014年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，囊括保時捷等高檔車的大眾集團的單臺汽車?yán)麧櫬蕛H為豐田的56%，是什么創(chuàng)造了“豐田奇跡”呢？美國麻省理工學(xué)院的學(xué)者們歷時五年，經(jīng)過廣泛的調(diào)查研究，終于得出結(jié)論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心就是顛覆傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶的立場上審視價值流，排除浪費，去產(chǎn)能、去庫存，這與我們供給側(cè)改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率”的方向非常契合。
縱觀我們的許多企業(yè)，在龐大的市場占有率中，忽略了成本、利潤、價值流的關(guān)系，以大成本推動大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。
更為難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動游戲”來解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個工序，而不是我們一直標(biāo)榜的最快效率”。在循序漸進的故事推進中，筆觸又推回核心管理學(xué)，幫助我們找到目標(biāo)，找到我們的企業(yè)為什么而運轉(zhuǎn)；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關(guān)鍵點；找到方法，找到解決問題的一系列連動機制；最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這么多事情沒有做好，才會讓目標(biāo)完成的稀里糊涂。目標(biāo)完成，絕不是靠運氣！
如果您想了解關(guān)于《目標(biāo)》更多的事，推薦看看這本書，確定一個正確的目標(biāo)，用正確地方法去完成目標(biāo)，創(chuàng)造事業(yè)和人生的雙贏！
目標(biāo)讀后感篇五
今天早上，我讀了《小學(xué)生魅力閱讀》之《分段實現(xiàn)大目標(biāo)》這篇文章。內(nèi)容主要是這樣的：有一次馬拉松長跑比賽，一位叫山田本一的日本選手出乎意料地獲得了冠軍，記者問他為什么會奪取世界冠軍時，他卻說：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！焙髞淼?一次馬拉松比賽，山田本一又一次獲得了冠軍，記者第二次采訪他時，他還是說：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！焙髞恚谧詡髦惺沁@么說的：“每次比賽前，他都要把賽道分成幾段，比賽開始后，他就奮力地沖向第一個小段，再沖向第二個小段，四十多公里的賽程，就給他非常輕松地跑完了。
這篇文章告訴我一個很大的啟示：那就是，我立志想做一名醫(yī)生，那么，我就要考上一所好的大學(xué)，雖然，考上一所好的大學(xué)離我還很遙遠，但是，我可以分段實現(xiàn)我的大目標(biāo)，那么，小目標(biāo)就要融入到每一天，每一件小事上。比如說：“每次作業(yè)都要批到“優(yōu)+”，每一次考試都要考到班里前三名，每年都要拿到“三好學(xué)生”，爭取拿到獎學(xué)金……直到達成我的夢想。當(dāng)然，途中也離不開爸爸媽媽的鞭策和自己自控能力的提高。
把一個大目標(biāo)科學(xué)的分解為若干個小目標(biāo)落實到每一件小事上，實在是一種生活的大智慧。
目標(biāo)讀后感篇六
每當(dāng)我碌碌無為，心猿意馬時，耳邊總有老師充滿期待的聲音：“人的一生，就是在遼闊的海洋上尋找燈塔的過程，因為它吸引我們的目光，牽引我們的靈魂，這燈塔正是我們的人生目標(biāo)。因為它的存在，我們的生命才有價值和意義。當(dāng)時，我只不過是個傻蛋，對這番抽象的話，根本沒有體會其意。
值得慶幸的是，在偶然之際，我從比爾蓋茨的身上找到了盼望已久的答案，陶醉在這番意味深長的忠告里，我漸漸領(lǐng)會到其中的真理。昔日的我總把目標(biāo)視之為高不可攀。如今，我知道了，我們應(yīng)該做到“分解目標(biāo)，循序漸進”。比爾蓋茨16歲要賺到10000美元，結(jié)果事實見證了他的計劃，21歲要擁有自己的公司，他夢想成真。也許我們會把脖子拉得長長，滿懷焦急的心緒去眺望遠方的目標(biāo)，心想一步達成?？墒遣恍校聦嵶C明，在分好人生的`步驟后，我們就要腳踏實地，一步一個臺階地走。因為成功容不得半點粗心。多少人半途而廢，大多是他們忽略了分解目標(biāo)，看不到點滴成功的積累而導(dǎo)致的。因此，1%目標(biāo)的實現(xiàn)是成功，2%目標(biāo)的實現(xiàn)也為成功，3%……日積月累，到達理想的彼岸，則指日可待。
目標(biāo)讀后感篇七
讀《給忍耐一個目標(biāo)》有感給《給忍耐一個目標(biāo)》是作家查一路寫的，這篇文章主要描述的是，只要你能給忍耐一個目標(biāo)，我們的生活將會苦盡甘來。
文章著重介紹了兩件事。一是一小孩和他爸爸去超市購物，因人太多，在出口處稍不留神兩人走散了，父親焦急難耐四處尋找，小孩也到處張望搜尋父親的身影，最后小孩選擇到超市的門口守候他父親的歸來。為了看見四面八方的來人，尋找他的目標(biāo)，盡管門內(nèi)涼風(fēng)習(xí)習(xí)，門外天氣炎熱，小孩依然站在太陽底下被烈日烤曬了好幾個小時，卻沒有一點恐懼、焦灼和難過，若在平時他的忍耐力最多只能支持幾分鐘，最后，父親終于在超市的.門口驚喜的找到了小孩。讀完后大家都會看出主題——他給了忍耐一個目標(biāo)，因此，他才會在這么炎熱的時間里耐心地等待。
第二件事也是發(fā)生在一個熾熱的夏天。兩個拳擊手比賽，第二個拳擊手因受到重創(chuàng)而不能攻擊，只能站在那里讓別人攻擊，可他還是堅持到了最后，大家問他為什么他要這樣的忍耐而不認輸，而他卻驚奇的說：“我當(dāng)時根本就沒有忍耐這個意識閃過?！彼麩o意識地給了忍耐一個目標(biāo)，所以才會努力的堅持到了現(xiàn)在。
讀完這篇《給忍耐一個目標(biāo)》后，我才知道只要忍耐有目標(biāo)，生活將會越來越美好。
目標(biāo)讀后感篇八
這是本關(guān)于管理學(xué)的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經(jīng)歷，給我們很好的詮釋了管理這門學(xué)科。管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。
首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標(biāo)，目標(biāo)。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標(biāo)的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標(biāo)，他根本不知道他應(yīng)該朝那個方向去努力。事實是在他后期明確了他的目標(biāo)后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。
其次，當(dāng)我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標(biāo)之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標(biāo)，有效產(chǎn)出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標(biāo)是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調(diào)控這三個指標(biāo)才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產(chǎn)值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制了這些要素，目標(biāo)才會離你更接近。
最后，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人具有很強的思考能力和學(xué)習(xí)能力。當(dāng)我們有了明確的目標(biāo)，知道了通往目標(biāo)的過程中有幾個重要的指標(biāo)和制約因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標(biāo)和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學(xué)會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責(zé)?！币粋€真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴(yán)謹(jǐn)思考能力的決策者。他的思想不會局限于已有的條條框框，是適應(yīng)于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
目標(biāo)讀后感篇九
人們常聽說，“有志者事竟成”“偉大的目標(biāo)形成偉大的人物?！苯裉煳铱戳艘黄恼隆赌繕?biāo)的威力》是關(guān)于哈佛大學(xué)的一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查，它證實了這個道理。目標(biāo)對人生有巨大的導(dǎo)向性作用，你選擇什么樣的目標(biāo)就會有什么樣的成就，有什么樣的人生。
這篇文章主要講：哈佛大學(xué)驚醒一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有3%的人有著清晰且長期的目標(biāo)，25年來，這些人生活充實，成為社會頂尖人士，并且一直不曾改變自己的目標(biāo)。還有10%的人有著一些短期的目標(biāo)，隨著自己的努力和時間，他們的目標(biāo)被逐一達成，生活條件也漸漸改善，他們成為社會的專業(yè)人士。剩下的87%有的生活很平穩(wěn)，但是沒有什么大的成績。還有一些，生活在社會的`最低層不但不能為國家效力，還常常等待別人的救濟，不停的埋怨社會，抱怨社會。我們是人，我們可以為自己確立一個目標(biāo)，這是做人的本分之一。沒有目標(biāo)，我們就不會努力，因為我們不知道為什么要努力。有些人不去設(shè)定目標(biāo)的原因是因為：不知道目標(biāo)的重要性；定了目標(biāo)不知道怎樣達成；不知道怎樣訂目標(biāo)。其實目標(biāo)有著很大的威力：給人指引明確的方向；目標(biāo)使人感受到生存的意義和價值；目標(biāo)能使自己更好的把握明天，清楚現(xiàn)在最重要的是什么。有了目標(biāo)會知道自己該做什么，在做什么。
有時候一天下來，反思自己這一天的生活，如果沒做什么事常會有空虛之感，做了有意義的事就會很高興，覺得生活挺有意義的。有一名女子曾說過，出名要趁早。我看，確立目標(biāo)要趁早。成大事不在于力量的大小，而在于能堅持多久。目標(biāo)明確，意志堅定的人一定能成就大事。人是不能被打敗的，只要我們心中有目標(biāo)，有信念。即使過程艱幸，最終也能有所收獲，為自己定一個長遠的人生目標(biāo)，然后努力去實現(xiàn)它。
目標(biāo)讀后感篇十
這是艾利.高德拉特博士用小說的口吻、構(gòu)架來敘述說明“如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題”的一本企業(yè)管理的書籍。主要介紹制約理論，即處理生產(chǎn)過程中的瓶頸問題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向我們闡明了簡單有效的企業(yè)管理知識。
“晴天霹靂”，故事的開篇是由一個麻煩開始的。
羅哥是一個瀕臨倒閉工廠的廠長，非常不喜歡事業(yè)部副總裁皮區(qū)這個同事的做派，更加不歡迎他到廠子里來的，而事實上皮區(qū)的到訪也確實給工廠管理帶來了“麻煩”。也就是從這個麻煩開始，工廠的一系列問題逐漸暴露在我們面前：他們是一家本該運營良好的工廠，有技術(shù)、有最好的數(shù)控機床、有機器人、還有完善的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，積極向上，上下級關(guān)系也不錯；生產(chǎn)材料沒有問題，市場也確實需要他們的產(chǎn)品。但是就是這樣一個工廠，卻因為混亂的管理狀態(tài)，無序的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)成本，較長的交貨周期，大量積壓未完成的訂單等等這些問題，使得工廠處于一種很危險的狀態(tài)。直到今天，這個他不喜歡的事業(yè)部副總裁皮區(qū)的到來，給了他一個三個月的期限：“如果不能扭虧為盈，就要關(guān)掉工廠”。才迫使他停下來，仔細思考到底如何解決問題。（也許我們的生活也只是少了一個“三個月的期限”，所以，保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。感應(yīng)一下危機，重新審視一下自己的目標(biāo)，想想該怎么辦，我們會過得更好）。
羅哥在老師鐘納的幫助下，找到所有企業(yè)的基本目標(biāo)，即賺錢，所謂采購的成本效益，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高市場占有率和顧客滿意度等都不是目標(biāo)，只是達到目標(biāo)的手段而已（課上餐飲店的事例，其實我們要解決的也是這個問題即把該賺的錢賺回來，企業(yè)最終的目的是賺錢）。
羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產(chǎn)力，這套方法包括：
1、有效產(chǎn)出；
2、存貨；
3、營運費用；三個指標(biāo)。
羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結(jié)到對這三個指標(biāo)的影響。鐘納還告訴羅哥，生產(chǎn)過程中并存著“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計波動”兩個現(xiàn)象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過程中的依存關(guān)系和統(tǒng)計波動的影響。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了階段性的勝利。接下來，由于過度專注瓶頸資源，導(dǎo)致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們有進一步進行了多項改革，最終打造工廠成為事業(yè)部，而羅哥也成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個優(yōu)秀的主管，管理好整個事業(yè)部，他和同事總結(jié)扭虧為盈的經(jīng)驗，并將之概括成流程步驟：
步驟一，找出系統(tǒng)的瓶頸。
步驟二，決定如何激發(fā)瓶頸的潛能。
步驟三，其他的一切配合上述決定。
步驟四，瓶頸松綁。
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。
他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：
1、應(yīng)該改變哪些事情？
2、要朝什么方向改變？
3、要如何改變？
整部小說脈絡(luò)分明，有危機，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉(zhuǎn)的起伏。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點：
首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是唯一正確的。在書中，鐘納用了三個不同于會計體系的指標(biāo)：有效產(chǎn)出，存貨，營運費用，來支撐企業(yè)管理的目標(biāo)。這三個指標(biāo)涵蓋了企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)及運營活動中的所有項目。書中的事業(yè)部管理者一直強調(diào)低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小說卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產(chǎn)的批量，某些工序需要增加準(zhǔn)備時間，在現(xiàn)有的會計制度下貌似增加了成本，但事實上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們一直認為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，因為它為企業(yè)所有，并會給企業(yè)帶來收益，但是書中卻將之化為債務(wù)，細想之下這種觀點很有道理。所以，本書顛覆了一些我們本以為是真理的觀點。
其次，很多復(fù)雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實并不平常。在企業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團隊，甚至為個人定下了很多目標(biāo)：采購物美價廉的原材料、生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品、提高員工工資福利、爭取更大的市場占有率等等。其實，企業(yè)的目標(biāo)很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是普通大眾都明白的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現(xiàn)目標(biāo)的手段罷了。另外，在小說的最后幾節(jié)中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結(jié)論是：歸根結(jié)底，企業(yè)管理中錯綜復(fù)雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識。
再次，老師鐘納教導(dǎo)羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導(dǎo)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動印證，最后找出答案。我想鐘納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實質(zhì)，使之在以后的問題前能靈活運用，而不是簡單地告訴他答案。
最后，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因為自己是廠長，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團隊的力量，才能讓工廠扭虧為盈。
總言之，《目標(biāo)》是一本很有價值，很值得一讀的書。讀這本書，給我最大的收獲就是如何管理、思考以及向目標(biāo)進發(fā)。這對我的生活，學(xué)習(xí)以及以后的工作都會大有裨益。
目標(biāo)讀后感篇十一
迎接新時代，總公司做出了“交通強國，鐵路先行”的戰(zhàn)略部署，向200萬干部職工發(fā)出了奮勇先行的動員令。鐵路必須率先實現(xiàn)現(xiàn)代化，為決勝全面建成小康社會，進而為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家提供有力支撐。每名鐵路人都要發(fā)光、發(fā)熱，戮力同心，奮勇向前！
新的發(fā)展背景下需要新的技術(shù)裝備作為支撐，科技創(chuàng)新始終是我們這一代人努力的方向。我們擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的“復(fù)興號”，制定了自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它擁有更低的噪音，更平穩(wěn)的制動，給旅客帶來了更舒適的乘車體驗。鐵路工程建造技術(shù)繼續(xù)保持著世界領(lǐng)先的水平，不久的將來，無人駕駛，北斗定位，5g通信等先進技術(shù)與鐵路技術(shù)融合，將會使鐵路運輸更加安全高效。國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，必將驅(qū)動中國鐵路實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
“向安全要效率，向安全要效益”，安全始終是鐵路運營的主題，是發(fā)展之“本”。雖然據(jù)統(tǒng)計我國的鐵路各項安全指標(biāo)優(yōu)于大多數(shù)國家，但安全之路任重而道遠。鐵路總公司把安全作為推動鐵路高質(zhì)量發(fā)展的最有力保障，中國鐵路的安全可靠、行穩(wěn)致遠，必將成為領(lǐng)先世界的最強實力。
也許我們沒親歷過安全事故，但每一條安全規(guī)章都是鮮血和淚水換來的，無視規(guī)章作業(yè)就是對生命的不負責(zé)！身為現(xiàn)場人員更應(yīng)該有“如履薄冰”、“如臨深淵”、“如坐針氈”的危機感，居安思危才能有備無患。
作為剛?cè)肼凡痪玫哪贻p大學(xué)生，首先要把“交通強國，鐵路先行”作為我們前進的精神力量，貫徹集團公司、段提出的各項要求，落實好每日的工作任務(wù)，對于自己負責(zé)的`工區(qū)事項、管理的設(shè)備做到心中有數(shù)，時刻把安全放在心中，發(fā)揮黨員的模范帶頭作用，在工作生活上熱心幫助同事謀求共同提高。把母?！案r實揚華，自強不息”的校訓(xùn)融入到自己的靈魂里，不必過于追求職場上華而不實的東西，一步一個腳印走好眼前的路。
目標(biāo)讀后感篇十二
故事的主人公叫羅哥，他經(jīng)營著一家效益很差的工廠。他的領(lǐng)導(dǎo)威脅他說，如果他不能在3個月內(nèi)扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關(guān)閉掉。同時，他的家庭也出現(xiàn)了危機，因為他每天忙于工作，基本上沒花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。
羅哥有個咨詢顧問叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設(shè)定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的路程。羅哥在這個過程中發(fā)現(xiàn)，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的進度。于是他建議把走得最慢的'費蒙放在最前面走，做完這個調(diào)整后，大家都受不了費蒙的慢。緊接著發(fā)現(xiàn)他慢是因為背包里面背滿了大家的食物，于是大家做了分擔(dān)。費蒙的包袱輕了，緊接著整支隊伍按時到達了目的地。
羅哥將在這件事情中想到的，運用于企業(yè)的管理過程中。在生產(chǎn)完產(chǎn)品的整個流程中，只有最后一個流程完成了，才算是有效產(chǎn)出，否則只能算是庫存，屬于營業(yè)費用。而羅哥需要找到在生產(chǎn)過程中，瓶頸的環(huán)節(jié)是什么？因為它決定著整個流程的完成。對于工廠的管理來說，最佳狀態(tài)是有效產(chǎn)出的流量=市場需求。
過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現(xiàn)在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節(jié)，都貼上紅色標(biāo)簽，優(yōu)先生產(chǎn)，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節(jié)，想辦法如何提高產(chǎn)能，比如說錯峰安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產(chǎn)能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產(chǎn)周期（轉(zhuǎn)換、處理、排隊、等候等時間）。
經(jīng)過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。
管理的常識。
而鐘納是羅哥獲得轉(zhuǎn)變的“關(guān)鍵教練”。羅哥說：事實上，鐘納的功勞比我大，鐘納給我了所有的答案，我只不過是個執(zhí)行的機器而已。其實羅哥有點謙虛，鐘納給他的是問題，他引導(dǎo)羅哥去思考，自己去找到問題的答案。
在整篇文章的最后，作者提出了“當(dāng)自己的鐘納”。
給我的啟示。
這本書用通俗易懂的比喻，讓我理解了供應(yīng)鏈的邏輯。建議負責(zé)工廠管理的人員，可以閱讀思考。
羅哥在最開始的時候，也非常努力地運營著工廠，但是還是擺脫不了威脅被關(guān)閉的境地。思路很重要。
鐘納在教練羅哥的過程中，不是告訴他一二三四怎么做，而是用問題啟發(fā)他思考。于我而言，現(xiàn)在的我已經(jīng)放棄了有個師傅，能夠一步步地教我怎么做的階段，更多地是遇到問題，怎么樣想辦法去解決吧。不要期望有救世主，自己就做個執(zhí)行的工具，這是不可能的。
溫水煮青蛙，青蛙有一天就死了。當(dāng)羅哥被威脅失業(yè)的時候，他才主動地去想辦法解決問題，轉(zhuǎn)換思路。一次又一次的危機，才是人生成長的動力。人就是要皮實點，轉(zhuǎn)危為安。玻璃心要不得，一批評就碎成渣，沒有一點自信。
人生就是一次一次地磨煉和成長吧！
目標(biāo)讀后感篇十三
《目標(biāo)的作者》高德賽，主人公羅哥，哈有自他的同時，家人們，還有教授鐘納。
羅哥是白靈鎮(zhèn)上一個工廠的廠長，他剛上任的時候，預(yù)期特好，而實際情況更為糟糕，工廠累積了大量的，訂單延遲客戶怨聲載道，費用不斷的增加，公司總部決定：三個月后如果還是持續(xù)虧損狀態(tài)，直接關(guān)閉工廠。
面對這樣的困境，廠長羅哥陷入沉思，在物理學(xué)教授鐘納的引導(dǎo)下，逐漸理清了思路，讓工廠在短短三個月內(nèi)賺錢了。
面對復(fù)雜混亂的工廠，工廠的唯一目標(biāo)不是生產(chǎn)產(chǎn)品，是賺錢。
如何衡量工廠賺錢了沒?一是營用費用的減少，庫存減少，有效產(chǎn)出增加。
最后找工廠中存在的短板，制約因素導(dǎo)致了很多問題，瓶頸決定了大家整體的進度。
先出瓶頸后，圍繞它展開一系列的上下游的調(diào)整，不斷的改正，最終工廠積壓的訂單全部完工，獲得了客戶的滿意評價，庫存減少視頻，在產(chǎn)品的數(shù)量正好，不會堆積如山，工廠的利潤也增加了，得到事業(yè)部的認可，可以持續(xù)的開下去。
羅哥和鐘納處理問題的方式，跳出了很多人的固定的思維和多年形成的成規(guī)陋習(xí)的影響。
但是有這樣固定思維的人特別多，依照的是多年前的方式，而且對目前來說是不適用，而且他們把這套固定思維當(dāng)做金科玉律，不愿意改變。
包括這個過程中，如何把自己的想法跟工廠各個部門的負責(zé)人去溝通，也是顯得尤為重要，鐘納對羅哥思維引導(dǎo)的方式，也是常識性的問答，卻幫助他找到核心的問題。
我們以后還會遇到各種問題，但是如何培養(yǎng)的是這種找到本質(zhì)問題的思維方式特別多重要。
鐘納為什么每次沒有直接給羅哥答案?而是通過一些蘇格拉底似的問答去引導(dǎo)羅哥自己去思考。
在書中看到這樣一段話，是羅哥和妻子的對話，也把我最近存在的困惑揭開了。
羅哥：不要給答案絕對有它的道理，當(dāng)你試圖說服某個盲目遵循通行做法的人時，直接把方案講出來會毫無效果。
事實上只有兩種結(jié)果，要么他不了解你的意思，要么他理解你的意思。第一種結(jié)果不會有什么壞處，他會把你的意見當(dāng)成耳旁風(fēng)。第二種情況還可能更糟糕，他們或許了解了你的意思，但是要把你傳達的信息看的比批評還要糟糕。
朱莉說：我還是不相信單單問問題會更有效。
羅哥思考了一下，感覺朱莉說的對，每次他單單問問題的時候，別人會理解為他很傲慢，更糟糕的是，認為他只不過是在挑毛病。
看到這段話對我觸動特別大，只是目前還沒有想到更好的辦法，但是好的是，解釋了我這周的困惑。
目標(biāo)讀后感篇十四
通過對劉董事長講話的反復(fù)學(xué)習(xí)，愈發(fā)感到董事長的居安思危之情。要做百年企業(yè)，更要居安思危。講話中，董事長語重心長地指出了當(dāng)前形勢下的，存在的一些問題，這些問題，如不認真面對，而是諱疾忌醫(yī)，勢必影響到興達的健康發(fā)展，影響到董事長率領(lǐng)興達向國際化一流企業(yè)進軍的進程。董事長以他敏銳的眼光，指出了當(dāng)前存在那些短木板，并諄諄教導(dǎo)我們務(wù)必居安思危，反思自省，在發(fā)展的道路上保持清醒的認識。，老老實實去學(xué)習(xí)，提高自己的素質(zhì)，提高企業(yè)的組織管理水平。但目標(biāo)是什么呢？不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。這是多么真切的話語啊！
怎樣改變企業(yè)的組織管理水平呢？從質(zhì)量、產(chǎn)量、創(chuàng)新、服務(wù)、思想意識上。
董事長明確指出了四點，但企業(yè)走向規(guī)范化管理的關(guān)鍵一步，就是梳理部門職責(zé)和崗位說明，建立規(guī)范的崗位管理制度。我作為一生產(chǎn)的班組長要改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理水平要做好以下幾個方面：
2、協(xié)同車間對所在班組進行安全文明生產(chǎn)培訓(xùn)堅持"安全第一"的原則。保證安全文明生產(chǎn)，監(jiān)督員工按照操作規(guī)程操作，防止工傷和重大事故發(fā)生。
3、協(xié)助車間或品質(zhì)管理部門對一線員工進行定期培訓(xùn)，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導(dǎo)一線員工的操作，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，堅持"質(zhì)量第一"原則。
4、加強與員工溝通，關(guān)心員工，了解并及時向車間主任反映員工的心理波動，()解決在實際工作中所遇到的實際困難。
另外董事長指出，建立績效管理機制?？冃Ч芾砀嗟氖窃谕ㄟ^績效規(guī)劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環(huán)節(jié)，給員工一個方向性的指導(dǎo)，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助而且通過溝通和評估幫助大家查找問題，解決問題，最終的目的其實就是幫助企業(yè)實現(xiàn)效益的持續(xù)提升和管理持續(xù)的改善。這一點是我們班組長工作中的.重中之重。
只所以我們要改變戰(zhàn)略構(gòu)想，并不是企業(yè)的利潤最大化，我們要生存，要提高職工的幸福感。這才是我們努力的目標(biāo)。董事長說的好，今后的口號也要改，不再提最大利潤，為了企業(yè)生存，為了職工幸福指數(shù)，而不是為了企業(yè)的最大利潤。
興達生存和發(fā)展的第一目標(biāo)，不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。堅持這一目標(biāo)，無論有多大困難，只要建立起員工的信心，使員工有歸宿的平臺，就可以釋放全體員工最大的能力，公司就可以擁有持續(xù)的競爭力。我們必須保證職工有歸宿感，讓職工感到興達是他們的歸宿，興達是他們幸福生活的平臺。
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