通過總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)問題并找到解決的方法。總結(jié)時要注意自我反省，從中找到不足并制定改進計劃，以便不斷提升自己。以下是一些經(jīng)過認真篩選的總結(jié)樣本，供大家參考和學習。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇一
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)之所以能夠在市場上立足的關鍵，而對企業(yè)核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。”因此，對于一個企業(yè)來說，掌握并且強化企業(yè)核心能力，并由核心能力衍生出企業(yè)的優(yōu)勢就是塑造企業(yè)核心競爭力的一個過程。企業(yè)要發(fā)展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業(yè)投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力。總而言之，企業(yè)核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業(yè)所處的環(huán)境和資源能力息息相關，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業(yè)最為關鍵的要素并且得到業(yè)界認可的就是人才因素，因此企業(yè)核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。
采礦工程企業(yè)的`所處行業(yè)屬于資源行業(yè)，其核心能力的形成與企業(yè)的資源稟賦、企業(yè)運作、技術能力存在很大的關聯(lián)性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。
1.1企業(yè)資源稟賦。
企業(yè)的資源稟賦是指企業(yè)在初始階段擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業(yè)是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數(shù)量的多寡決定著企業(yè)生存是否能夠持續(xù)。企業(yè)資源的數(shù)量多，則企業(yè)未來發(fā)展基礎就牢固，企業(yè)資源數(shù)量少，則發(fā)展會受到很大限制。而企業(yè)資源的質(zhì)量則能夠使得企業(yè)發(fā)展更加優(yōu)越，甚至成為企業(yè)發(fā)展的推手。企業(yè)資源品位高，則企業(yè)未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業(yè)從市場上延伸自己的業(yè)務。
1.2企業(yè)經(jīng)營運作。
企業(yè)經(jīng)營運作能力則包括了企業(yè)營銷能力、資源整合能力、企業(yè)計劃能力、企業(yè)管理能力等方面，這些能力促使企業(yè)能夠真正有效運作，也是企業(yè)未來得以生存和發(fā)展的基礎，事實上企業(yè)核心能力的形成就是來源于此，這也是企業(yè)市場競爭能力的黑箱，是企業(yè)取得成果的關鍵。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)能夠針對市場需求結(jié)合自身的優(yōu)勢挖掘自身的賣點，從而有效占領市場，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤。企業(yè)的市場營銷必須考慮企業(yè)的產(chǎn)品特點，采礦企業(yè)不能一味在產(chǎn)品上光顧著采礦而忽略企業(yè)的營銷。事實上，企業(yè)的營銷能夠為企業(yè)帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業(yè)不僅要提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量，還需要對企業(yè)自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業(yè)，將自身的貢獻如實展現(xiàn)出來，從而吸引企業(yè)的的市場。企業(yè)的資源整合能力則是采礦企業(yè)業(yè)務衍生的關鍵能力。資源整合的關鍵是要建立采礦企業(yè)上的資源生態(tài)鏈，要占據(jù)價值鏈的頂端，主導價值鏈的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)鏈的建立就是企業(yè)資源整合能力。事實上，采礦企業(yè)如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)上的一條龍服務則有利于企業(yè)在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸?shù)礁劭谫Q(mào)易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎上，還能盈利主要就是依靠企業(yè)自身的資源運作能力。企業(yè)計劃能力是指企業(yè)對計劃生產(chǎn)的控制能力，即采礦企業(yè)要對未來的生產(chǎn)計劃做出前瞻性安排，合理調(diào)度生產(chǎn)量，控制生產(chǎn)成本。企業(yè)計劃能力能夠為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，合理控制生產(chǎn)節(jié)奏，提高企業(yè)的市場應對能力，因此企業(yè)計劃生產(chǎn)能力也是非常重要的能力。否則生產(chǎn)過多則會導致較大虧損，企業(yè)已無法消化多余產(chǎn)品。而生產(chǎn)過少則會導致企業(yè)無法按時交互產(chǎn)品，導致企業(yè)市場損失。
1.3技術能力。
技術能力則是企業(yè)的另外一項核心能力，技術越先進，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)支付成本越小，則企業(yè)的生產(chǎn)利潤越大。而且技術越成熟，生產(chǎn)越穩(wěn)定和安全，更加有利于企業(yè)的技術提升，有利于企業(yè)通過技術改造提高企業(yè)的利潤率，提高企業(yè)的安全系數(shù)。采礦工程企業(yè)的技術能力需要企業(yè)的大量投入，因此企業(yè)在保持穩(wěn)定持續(xù)投入的前提下，還需要就企業(yè)的技術引進保持一定開支，從而獲得企業(yè)技術更新。當然企業(yè)技術能力的提升關鍵還是在于企業(yè)人才的管理，企業(yè)創(chuàng)新是技術進步的關鍵，采礦工程企業(yè)技術創(chuàng)新需要采礦企業(yè)人才的投入和培養(yǎng)，需要高端工程機械人才的研發(fā)，從而方能夠使得技術更加使用，企業(yè)技術牢固發(fā)展。
采礦工程企業(yè)核心競爭力的提升主要依靠的是企業(yè)在人才梯度建設、企業(yè)管理能力和企業(yè)計劃生產(chǎn)能力等方面。
2.1建立和完善企業(yè)制度。
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，采礦企業(yè)的核心競爭力與完善的企業(yè)制度緊密相連的，建立和完善企業(yè)制度建設，是企業(yè)核心競爭力的提升器。因此，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構。建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要按照產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業(yè)改造為結(jié)構完善、運行機制健全、經(jīng)營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，使企業(yè)真正做到自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。尤其要加快對國有企業(yè)市場化改革的步伐。
2.2強化采礦企業(yè)人力資源管理。
第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質(zhì)的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結(jié)底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養(yǎng)造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術性和市場開發(fā)、管理方面的人才。擁有技術和管理創(chuàng)新知識并與企業(yè)其他資源相結(jié)合，可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎。
2.3提高企業(yè)研究開發(fā)和技術創(chuàng)新能力。
采礦企業(yè)的技術創(chuàng)新能力直接決定其市場競爭能力，企業(yè)有了較強的技術創(chuàng)新能力，能夠研制開發(fā)并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業(yè)研發(fā)和技術創(chuàng)新能力：第一，建立和完善企業(yè)技術創(chuàng)新體制。大型企業(yè)應建立技術開發(fā)中心，不斷加強技術開發(fā)力量，加大技術開發(fā)資金的投入，加快開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權的技術和主導產(chǎn)品。第二，積極探索新技術創(chuàng)新模式。開展多種形式的產(chǎn)銷研結(jié)合，吸引科研機構和大專院校的科研力量進入企業(yè)，組織力量對一些主要領域的關鍵技術和難題進行聯(lián)合攻關，實現(xiàn)技術上的突破和跨越，促進科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換。目前，國外一些大的采礦企業(yè)或公司都成立了專門的技術開發(fā)機構，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.總結(jié)。
在全球經(jīng)濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業(yè)核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業(yè)增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、進行管理創(chuàng)新、實施名牌戰(zhàn)略、建立學習型企業(yè)等，這些都是我國采礦企業(yè)所要考慮的?？傊?，在當前激烈的國內(nèi)外市場競爭中，采礦企業(yè)想要求得生存空間，獲得更好更快的發(fā)展，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須增強其核心競爭力。
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商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇二
摘要：隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質(zhì)不斷的提高，經(jīng)濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現(xiàn)狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經(jīng)濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。
自中國加入世界貿(mào)易組織之后，加上全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的生存發(fā)展，關鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。
針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經(jīng)成為全球性的一個熱門話題，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結(jié)底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內(nèi)部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內(nèi)部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內(nèi)部職能各個領域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產(chǎn)和產(chǎn)品設計研發(fā)決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。
“核心競爭力”的概念首次出現(xiàn)在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質(zhì)。
首先，它具有異質(zhì)性，它組織內(nèi)獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)和認定，如聯(lián)想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現(xiàn)為一個行業(yè)、一個企業(yè)內(nèi)的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。
其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產(chǎn)品及經(jīng)營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數(shù)據(jù)分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。
另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產(chǎn)品差異化水平、產(chǎn)業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。
最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現(xiàn)“雙贏”局面。
企業(yè)核心競爭力的構建中，關鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術創(chuàng)新包括新產(chǎn)品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產(chǎn)業(yè)中的核心技術創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協(xié)調(diào)和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術，在內(nèi)部結(jié)構調(diào)整，體制建設，對外的有關發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調(diào)整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結(jié)合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。
三、結(jié)束語。
企業(yè)的核心競爭力建設需要企業(yè)的管理者擁有識別相關企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現(xiàn)既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據(jù)企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現(xiàn)代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭?？傊?，一個企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產(chǎn)品的價格、質(zhì)量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據(jù)一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經(jīng)濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇三
隨著市場環(huán)境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統(tǒng)的生產(chǎn)和供應模式已經(jīng)很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業(yè)改變模式，以提高競爭能力獲得生存和發(fā)展，供應鏈管理（scm）模式就應運而生。供應鏈和供應鏈管理已經(jīng)和正在改變著每一個企業(yè)在全球經(jīng)濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應鏈和供應鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的法寶。國際知名企業(yè)如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優(yōu)化供應鏈管理中受益，國內(nèi)著名企業(yè)海爾、tcl等也都開始嘗試運用供應鏈管理來提升競爭力。
1、供應鏈產(chǎn)生和存在的本質(zhì)是為了增強和發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式已無法快速響應市場需求和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，取得特定的績效，管理的重心轉(zhuǎn)為以核心競爭力為焦點的企業(yè)規(guī)?？s減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正因為如此，構筑從供應商開始所有相關企業(yè)有效鏈接的網(wǎng)絡成為企業(yè)經(jīng)營管理中取得競爭優(yōu)勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了維系現(xiàn)有的市場份額，并取得長足的發(fā)展，供應鏈的建立，主要供應商、生產(chǎn)商、流通業(yè)者和顧客等經(jīng)濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。
2、供應鏈管理與企業(yè)核心競爭力有著密切的聯(lián)系。供應鏈管理中的一個重要內(nèi)容就是供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間如何鏈接的問題，而供應鏈中每一個企業(yè)的邊界的確定是研究和確定供應鏈節(jié)點企業(yè)之間鏈接問題的一個重要前提。企業(yè)可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產(chǎn)的整合。企業(yè)的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術機會、環(huán)境選擇和企業(yè)的補充性資產(chǎn)中的地位等因素來理解。根據(jù)這些因素來確定每一個企業(yè)的邊界，然后使供應鏈中的節(jié)點企業(yè)在合理確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業(yè)的核心競爭力有密切的聯(lián)系。企業(yè)的邊界問題就是企業(yè)經(jīng)營范圍的問題。企業(yè)邊界和范圍的確定與企業(yè)核心競爭力及其提升有密切的聯(lián)系。如果企業(yè)的經(jīng)營范圍過小，企業(yè)的核心競爭力就不能充分發(fā)揮作用，如果企業(yè)經(jīng)營范圍過大，企業(yè)中的某些業(yè)務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應鏈管理的內(nèi)容可以證明供應鏈管理與企業(yè)的核心競爭力有著密切的聯(lián)系。
3、供應鏈管理本身就屬于企業(yè)核心競爭力的一個構成要素。供應鏈管理是目前企業(yè)管理的一種先進模式。它注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，將主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，將非關鍵業(yè)務轉(zhuǎn)由供應鏈中的其它企業(yè)完成，充分發(fā)揮各相關企業(yè)各自的核心能力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現(xiàn)最終客戶的價值，提高企業(yè)的核心競爭力。在生產(chǎn)上對所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作，是供應鏈管理的一種重要方法。因為，企業(yè)往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產(chǎn)資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術，是企業(yè)最重要的核心競爭力之一。
1、內(nèi)部供應鏈提升企業(yè)核心競爭力。供應鏈是上下游企業(yè)之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應鏈的效率，這就要求成員企業(yè)在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內(nèi)部供應鏈管理可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心競爭力的整合。
內(nèi)部供應鏈是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡。內(nèi)部集成化供應鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質(zhì)量的預測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應鏈的運作，提高企業(yè)反應能力和效率。內(nèi)部供應鏈的管理問題說到底就是企業(yè)內(nèi)部市場化運作的問題。我國最早推行內(nèi)部供應鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內(nèi)部供應鏈管理促進了產(chǎn)品適銷率、質(zhì)量和用戶滿意度“三提高”，實現(xiàn)了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經(jīng)營”目標。
大企業(yè)是由許多內(nèi)部企業(yè)組成的，這些內(nèi)部企業(yè)之間相互發(fā)生著交易，他們同時也與本企業(yè)之外的客戶進行著交易，于是產(chǎn)生了內(nèi)部市場。內(nèi)部企業(yè)和內(nèi)部市場的存在導致企業(yè)內(nèi)部市場化運作的機制出現(xiàn)。通過實施內(nèi)部市場化把各利益主體緊密聯(lián)系起來，有效的整合資源，搶占相當?shù)氖袌龇蓊~以提高整個企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發(fā)點是高度關注客戶的實際需求，實質(zhì)是使供應鏈節(jié)點上的各相關企業(yè)充分發(fā)揮各自的核心競爭力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現(xiàn)最終客戶的價值。而企業(yè)內(nèi)部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業(yè)內(nèi)部各相關流程之間的關系可以看成是企業(yè)內(nèi)部供應鏈上經(jīng)濟實體的關系——內(nèi)部供應鏈。
內(nèi)部供應鏈管理的本質(zhì)是整合內(nèi)部的核心競爭力。供應鏈產(chǎn)生和存在的原因及供應鏈管理的核心內(nèi)容都是為了實現(xiàn)供應鏈中企業(yè)之間核心競爭力的整合。實行內(nèi)部市場化運作的企業(yè)內(nèi)部的流程之間的供應與需求的關系越來越與供應鏈中企業(yè)之間的關系相似。供應鏈是供應鏈中的企業(yè)的核心競爭力的整合，具體講，是供應鏈中的企業(yè)將核心競爭力與供應鏈上的其它企業(yè)的核心競爭力整合在一起；而企業(yè)是企業(yè)內(nèi)部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業(yè)整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業(yè)核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。通過內(nèi)部供應鏈管理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經(jīng)營成本的目的，從而提升企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。
內(nèi)部供應鏈管理的問題實際上是企業(yè)內(nèi)部流程之間的協(xié)調(diào)與整合的問題，協(xié)調(diào)與整合的內(nèi)容是各流程為企業(yè)所貢獻的內(nèi)部核心競爭力。通過內(nèi)部核心競爭力形成企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)競爭力的增強。
2、外部供應鏈提升企業(yè)核心競爭力。外部供應鏈是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。供應鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，其目標就是將客戶所需的正確產(chǎn)品，在正確的時間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現(xiàn)高的客戶滿意度。著名的物流專家martinchristopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業(yè)層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭’。
供應鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業(yè)間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協(xié)調(diào)供應鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現(xiàn)鏈上各節(jié)點企業(yè)間的共贏。信息技術的發(fā)展，為提高供應鏈管理水平提供了技術支撐。通過供應鏈之間網(wǎng)絡體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業(yè)對市場需求作出快速反應。通過供應鏈，與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業(yè)務中，形成核心競爭力，把非核心業(yè)務交由聯(lián)盟企業(yè)完成，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的互補。供應鏈各成員建立了信息系統(tǒng)，信息代替了庫存，整個供應鏈的運作建立在‘按需生產(chǎn)’的基礎上，大大降低供應鏈各企業(yè)持有的庫存，節(jié)約資金占用。據(jù)統(tǒng)計，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)不進行供應鏈管理的對手低50％。
外部供應鏈管理中要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作，達到共同獲利的目的。
3、企業(yè)核心競爭力的提升取決于內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的整合。供應鏈管理的基本思想就是實現(xiàn)核心競爭力的整合。通過內(nèi)部供應鏈管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心競爭力的整合；通過外部供應鏈管理實現(xiàn)供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間核心競爭力的整合；通過企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的整合，使企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈相匹配。
內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的整合是一個動態(tài)的過程，是在內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的相互作用和影響下完成的。內(nèi)外供應鏈的整合，一方面要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部供應鏈的狀況，選擇合適的外部供應商；另一方面要根據(jù)所處的外部供應鏈的情況，對企業(yè)內(nèi)部供應鏈進行調(diào)整。在對內(nèi)外供應鏈整合時要分別對內(nèi)外供應鏈進行評價，明確企業(yè)內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈的狀況。在對企業(yè)內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈評價的基礎上，本著與產(chǎn)品特點相適應、核心競爭力互補和消除供應鏈中的瓶頸企業(yè)的原則來選擇外部供應鏈。但有時由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境所限，對于特定企業(yè)而言，供應鏈的重新選擇和轉(zhuǎn)換的實現(xiàn)往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業(yè)就只有通過調(diào)整內(nèi)部供應鏈來適應所在的整條供應鏈的要求。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇四
受企業(yè)外部環(huán)境的變化、內(nèi)部運行機制不完善等因素影響,中國企業(yè)的核心競爭力狀況不容樂觀,因而中國企業(yè)必須構建適合自己企業(yè)的核心競爭力來應對未來市場的.競爭.創(chuàng)新機制、企業(yè)文化、善于學習,這是構建企業(yè)核心競爭力的基本途徑,其中創(chuàng)新機制是構建企業(yè)核心競爭力的本質(zhì).
作者：賀鵬飛作者單位：廣西師范大學,廣西,桂林,541004刊名：現(xiàn)代企業(yè)文化英文刊名：mordenenterpriseculture年，卷(期)：2008“”(17)分類號：關鍵詞：企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新機制企業(yè)文化
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇五
內(nèi)容摘要：商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，是隱含在商業(yè)服務活動體系中的知識和技能。決定商業(yè)企業(yè)核心競爭力形成的主要因素有企業(yè)戰(zhàn)略定位，各項商業(yè)服務活動之間的配合，先進的企業(yè)組織、制度、文化以及良好的硬件條件。構建商業(yè)企業(yè)的核心競爭力應恰當采取組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、加強企業(yè)品牌建設。
核心競爭力的概念最初由美國學者c·r·prahalad和garyhamel提出，目前已被廣泛運用于制造業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸業(yè)、金融業(yè)的企業(yè)乃至區(qū)域經(jīng)濟競爭優(yōu)勢的分析中，但在商業(yè)企業(yè)經(jīng)營領域的應用尚不多見。本文擬對商業(yè)企業(yè)的核心競爭力及其構建作一初步探討。
prahalad和hamel認為：核心競爭力是隱含在企業(yè)核心產(chǎn)品中的積累性學識和能力，特別是關于整合不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合某種技術的學識和能力。它來自企業(yè)所擁有的獨特資源，是企業(yè)獲取持久性競爭優(yōu)勢的源泉。他們還對企業(yè)核心競爭力給出了一個形象化的說明：如果說企業(yè)是一棵大樹，那么，樹干和主要支干是它的“核心產(chǎn)品”；較小的支干是組成它的不同的業(yè)務單位；樹葉和果實是它的“最終產(chǎn)品”，而為這棵大樹提供源源不斷的營養(yǎng)成分并保證其穩(wěn)固性的根系就是企業(yè)的核心競爭力?；谝陨险J識，prahalad和hamel進一步提出：企業(yè)核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是指開發(fā)、整合與核心產(chǎn)品有關的各種生產(chǎn)技能的知識。以日本索尼公司為例，該公司生產(chǎn)的不同型號的小型攝像機、電視機、計算機等是其最終產(chǎn)品，生產(chǎn)小型攝像機、電視機、計算機的部門構成其業(yè)務單位，微處理器是其核心產(chǎn)品，而全球聞名的微型化技術是該公司的核心競爭力。
把上述關于企業(yè)核心競爭力的經(jīng)典定義運用于商業(yè)企業(yè)，可以看出，與工業(yè)企業(yè)一樣，商業(yè)企業(yè)也有其最終產(chǎn)品——經(jīng)過商業(yè)性服務轉(zhuǎn)入消費者手中的各種類型和規(guī)格的商品。而其各種商業(yè)性的服務活動，包括生產(chǎn)性服務活動如包裝、保管、運輸?shù)群头巧a(chǎn)性服務活動，如商品的銷售，構成商業(yè)企業(yè)的核心產(chǎn)品，為商業(yè)企業(yè)的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品提供營養(yǎng)和支撐作用的是企業(yè)在從事商業(yè)服務活動方面積累的知識和技能。對同一行業(yè)中的不同商業(yè)企業(yè)來說，如果哪個企業(yè)在從事商業(yè)服務活動方面掌握了先進的且別的企業(yè)難以模仿的知識和技能，從而其所從事的各種商業(yè)服務較之其他同類企業(yè)的服務表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢和特色，那么，上述知識便構成該企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特指出：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是一個價值鏈或價值活動體系，其中包括基本活動和支持性活動。一個商業(yè)企業(yè)的全部經(jīng)營活動即商業(yè)服務活動也是一個包括眾多環(huán)節(jié)的價值鏈或價值活動體系。作為核心產(chǎn)品，一個商業(yè)企業(yè)的價值活動體系較之其他同類商業(yè)企業(yè)能否表現(xiàn)出高人一等的優(yōu)勢或與眾不同的特色，該企業(yè)是否具有核心競爭力，主要取決于以下幾個因素：
（一）企業(yè)的戰(zhàn)略定位。
邁克爾·波特認為，企業(yè)的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)價值活動體系的內(nèi)容，即決定了企業(yè)對該體系內(nèi)各個環(huán)節(jié)的取舍和安排。戰(zhàn)略定位可概括為三種類型：基于產(chǎn)品或服務的.定位；基于需求即客戶的定位；基于對客戶接觸途徑的定位。無論哪一種戰(zhàn)略定位，都必須建立在對市場即客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求、已有需求和待開發(fā)需求的深刻認識、洞察和準確把握的基礎之上，都應具有獨特性和合理性。戰(zhàn)略定位既受制于企業(yè)的資源和能力狀況，又對企業(yè)資源配置的效率和能力的構建尤其是核心競爭力的形成起著主導和關鍵性作用。
（二）價值活動的配合。
即商業(yè)企業(yè)的各項價值活動之間的高度匹配性。這種匹配性表現(xiàn)在三個方面：每項活動與企業(yè)戰(zhàn)略定位的一致性；各項活動之間的相互配合和加強；超越了各項活動之間的總體優(yōu)化，如活動間的協(xié)調(diào)和信息交流、價值活動環(huán)節(jié)的事先最優(yōu)設計等等。舉例來說，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是向普通百姓提供價格低廉的各類消費品和快捷、便利的服務。這一戰(zhàn)略定位是通過沃爾瑪?shù)暮诵漠a(chǎn)品即一整套商業(yè)運營活動或價值活動體系實現(xiàn)的。在這個復雜體系中，先進的衛(wèi)星通訊、信息傳輸技術與現(xiàn)代物流技術的結(jié)合是其關鍵環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)的設計和取舍都與這一關鍵環(huán)節(jié)緊密適應和相互依存；此外，沃爾瑪通過對其活動領域和經(jīng)營空間的優(yōu)化設計，以及對其供應鏈的高效管理，最大限度地節(jié)省了商業(yè)費用，實現(xiàn)了“天天低價”的戰(zhàn)略目標。沃爾瑪?shù)母偁帉κ挚梢阅７挛譅柆斏虡I(yè)運營中的某一項活動或做法，但要模仿沃爾瑪?shù)恼麄€運營體系幾乎是不可能的，因而很難達到沃爾瑪那樣的經(jīng)營水平和績效。
（三）先進的企業(yè)組織、制度和文化。
核心競爭力是如何形成的？為什么某些企業(yè)能夠孕育、生成某種核心競爭力而另一些企業(yè)卻不能？理論研究及大量企業(yè)案例都證明：企業(yè)通過不斷建設、積累和變革、創(chuàng)新而形成的符合自身特點和外部環(huán)境要求的富有效率和活力的組織、制度和文化，是企業(yè)核心競爭力萌發(fā)和生長的沃土。對商業(yè)企業(yè)而言，清晰的企業(yè)愿景和有號召力、凝聚力的使命、先進的商業(yè)理念和經(jīng)營風格、具有高度內(nèi)部協(xié)調(diào)性和良好外部適應性的組織結(jié)構、能夠吸引和容納優(yōu)秀人才并激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造力的企業(yè)制度和文化，都是形成企業(yè)核心競爭力不可或缺的基礎性條件。
（四）良好的硬件條件。
即借助其完成企業(yè)運營活動的先進技術、設備與工具。試想如果不使用gps，沃爾瑪能夠建立起強大、高效的全球配送系統(tǒng)嗎？答案顯然是否定的。
商業(yè)企業(yè)核心競爭力形成的上述4個條件是互相依存、互相貫通的整體，其中，正確的戰(zhàn)略定位需要通過一系列獨特而有效的價值活動來貫徹和實現(xiàn)，而所有的價值活動都必須在一定的組織、制度框架和文化系統(tǒng)內(nèi)并借助于一定的物質(zhì)技術手段進行。由此可見，商業(yè)企業(yè)核心競爭力的構建是一項復雜和艱巨的系統(tǒng)工程，追求卓越表現(xiàn)和出色業(yè)績的商業(yè)企業(yè)，對于這項工程既不可棄之不顧，也不能一蹴而就。
商業(yè)企業(yè)構建自身的核心競爭力，除了應始終緊密圍繞以上4個主要因素進行外，還應注意恰當?shù)剡\用以下方法：
組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。對于執(zhí)行相同或相近戰(zhàn)略、優(yōu)勢互補的商業(yè)企業(yè)來說，通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟或?qū)嵭心撤N形式的合作，有利于核心競爭力的“引進”和形成。
進行品牌建設。企業(yè)品牌是企業(yè)核心競爭力起作用的結(jié)果和表現(xiàn)，因此，離開對核心競爭力的培育去搞品牌建設實際是舍本求末。但是，不可否認，品牌建設對企業(yè)核心競爭力的培育也具有積極的促進作用，企業(yè)應以核心競爭力為堅實基礎并以提升企業(yè)核心競爭力為目標大力開展品牌建設。
加強對供應鏈和營銷渠道的整合和管理。一般來說，工業(yè)企業(yè)的核心競爭力往往與企業(yè)核心產(chǎn)品中的技術、知識產(chǎn)權、專利發(fā)明等相聯(lián)系；而商業(yè)企業(yè)由于只是銷售產(chǎn)品，其核心競爭力往往與隱含在商業(yè)企業(yè)的核心產(chǎn)品即商業(yè)服務活動中的知識和技能相聯(lián)系。在商業(yè)服務的所有活動中，購進和銷售是兩個最重要的環(huán)節(jié)，因而對上游供應商和對下游渠道及客戶的管理，應成為商業(yè)企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)運營活動的重點。在這方面，除了應正確處理與供應商和客戶的關系之外，更重要是整合社會資源，創(chuàng)新營銷手段和營銷方式，并以此帶動整個商業(yè)運營體系即商業(yè)模式的創(chuàng)新。
實行人才戰(zhàn)略。任何企業(yè)核心競爭力的構建都必須以人才為本。核心競爭力作為某些知識和能力的集合，歸根到底存在于各類人才手中，通過“外引內(nèi)培”等多種方式，建設企業(yè)業(yè)務所需的人才隊伍，形成以杰出人才為核心的合理的人才結(jié)構，是商業(yè)企業(yè)構建核心競爭力的必由之路。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇六
摘要：現(xiàn)代商業(yè)銀行提高核心競爭力的前提在于轉(zhuǎn)變思想觀念。如何提高核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提高技術創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造、培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務。
“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎?！昂诵母偁幜Α崩碚撘唤?jīng)提出，立即得到學術界和企業(yè)界的廣泛認同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術的學識?？梢哉f，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內(nèi)很多學者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發(fā)展這一思想，并促進了這一理論的發(fā)展。
筆者認為：現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提高技術創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務。
二、強化質(zhì)量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵。
過去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風險監(jiān)控、業(yè)務操作、管理考核監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營、管理、服務活動范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強化質(zhì)量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。
1.在資產(chǎn)分類認定中查質(zhì)量。對資產(chǎn)分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及系統(tǒng)分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現(xiàn)代商業(yè)銀行自身認定的偏離度。
2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的'原則，突出現(xiàn)金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運用減免息、資產(chǎn)重組、盤活轉(zhuǎn)貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內(nèi)，重點不良貸款項目實現(xiàn)新突破。
3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎懲力度，將業(yè)績和績效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象。
4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結(jié)合各部室及營業(yè)網(wǎng)點日常監(jiān)督檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發(fā)生。
零售業(yè)務是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營是以規(guī)模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務發(fā)虔和盈利模式適應了相對穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)業(yè)務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務是構建核心競爭力的一項重要內(nèi)容，因此，應該把發(fā)展零售業(yè)務作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，把收入結(jié)構向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務結(jié)構和存款結(jié)構，加大零售業(yè)務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升，對傳統(tǒng)資產(chǎn)負債業(yè)務，逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務、低成本發(fā)展負債業(yè)務、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產(chǎn)業(yè)務快速發(fā)展。
負債業(yè)務是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎。要加快開展個人負債業(yè)務，加大負債業(yè)務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實現(xiàn)快速增長目標。針對區(qū)域客戶群體特點，充分發(fā)揮個人金融業(yè)務旺季營銷效果，各業(yè)務部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務，從而努力提高經(jīng)營效率。
當前乃至今后一個時期內(nèi)，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失。積極促進新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強基本結(jié)算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結(jié)算戶、代發(fā)工資戶，全力促進市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對公存款業(yè)務，保持對公存款持續(xù)增長上，把公存工作的立腳點放在維系優(yōu)質(zhì)客戶上，以高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。
中間業(yè)務的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實力。應將大力發(fā)展中間業(yè)務作為長期的戰(zhàn)略任務，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進一步加強現(xiàn)有中間業(yè)務優(yōu)質(zhì)客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業(yè)之間、銀行與個人之間的合作領域。要向基本結(jié)算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經(jīng)理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產(chǎn)品及電子銀行等新興業(yè)務，減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務收入渠道。積極發(fā)展國際結(jié)算、結(jié)售匯、外匯買賣等國際業(yè)務，保證現(xiàn)代商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略性業(yè)務指標的順利完成。
在大力發(fā)展傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務的基礎上，要超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務，積極開展中間業(yè)務的產(chǎn)品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業(yè)務的整體營銷服務機制。一是從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、由各專業(yè)營銷變?yōu)殂y行上下聯(lián)動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變?yōu)椴顒e化營銷。針對優(yōu)質(zhì)客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實差別化服務。三是從分散化營銷變?yōu)檎w營銷和交叉營銷。四是從個人關系營銷變?yōu)楣碴P系營銷。
客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。
客戶關系管理(crm)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。國際上一些權威的研究機構經(jīng)過深入的調(diào)查研究分別得出了這樣一些結(jié)論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結(jié)果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93％的企業(yè)ceo認為客戶關系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經(jīng)進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段?？蛻粜枨蟮牟町惢箍蛻舨辉俦粍拥亟邮芙鹑跈C構設計的金融產(chǎn)品，而是從自身需求出發(fā)對金融產(chǎn)品進行評價和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務。銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結(jié)合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶信息統(tǒng)一起來，領導決策層也很難搞清楚數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。
從實施客戶關系管理以及關系營銷角度看，商業(yè)銀行產(chǎn)品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位。商業(yè)銀行應專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產(chǎn)品和服務更好、更具有特色的差異性優(yōu)勢。首先，要對外部環(huán)境進行分析，正確估價自身優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據(jù)此設計出適合客戶需求的金融產(chǎn)品和服務，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類，確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應的具有特色的產(chǎn)品和服務。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產(chǎn)品組合方案，從而使該產(chǎn)品和服務在市場上確立了適當?shù)奈恢?，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業(yè)務結(jié)構存在不合理因素：一是低效業(yè)務占比高。這些業(yè)務占用了大量柜面資源，而且經(jīng)常需要集中辦理，結(jié)果造成網(wǎng)點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網(wǎng)點的經(jīng)營效益。
當前，銀行的組織結(jié)構和業(yè)務流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網(wǎng)點核心競爭力，應加強對金融業(yè)務發(fā)展的組織領導和戰(zhàn)略策略的研究，統(tǒng)籌謀劃，深入論證，進一步優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點格局，積極籌劃營業(yè)網(wǎng)點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網(wǎng)點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網(wǎng)點。切實加大網(wǎng)點綜合化改造力度，推進網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點管理模式，把網(wǎng)點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。清晰物理分區(qū)，對高端客戶提供個性化和特色化服務，對普通客戶提供標準服務，完善服務層次與體系。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應。物理網(wǎng)點著重發(fā)展理財業(yè)務，提供綜合化金融服務，提高銀行網(wǎng)點整體競爭實力。虛擬網(wǎng)點提供簡單、重復和標準化服務，降低營運成本。合理規(guī)劃和統(tǒng)一配置自助機具，提高標準業(yè)務的自動化服務水平。
現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實施全方位的人才戰(zhàn)略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優(yōu)化結(jié)構、調(diào)整布局的步伐，改變單一的經(jīng)營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。
銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務意識不高、風險意識淡薄等等。這些現(xiàn)象和問題都直接體現(xiàn)在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業(yè)務發(fā)展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發(fā)展的共識，明確個人與企業(yè)命運的緊密聯(lián)系；讓員工了解銀行的經(jīng)營方向，認識到本職工作對銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹立起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行建設及發(fā)展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現(xiàn)代金融企業(yè)建設上來。
要建立有共同價值理念和行為準則的企業(yè)文化，兼顧個人需求和銀行利益，上下形成寬松、平等、和諧的人際氛圍，使員工對銀行產(chǎn)生歸屬感、責任感、榮譽感。要加強對員工的培訓、教育工作，培育關系營銷意識，加強營銷技能和業(yè)務技能的培訓，并使員工能夠?qū)⒄莆盏闹R和技能運用到實際工作當中去，從而提高業(yè)務能力和服務檔次，最終實現(xiàn)人才和效益的雙贏目標。
要建立多層次、全方位的激勵機制。在收入分配上要體現(xiàn)個人的貢獻度和所承擔的風險，合理拉開收人檔次。建立合理的人員晉升制度，通過全方位的員工考核，依據(jù)員工的能力、業(yè)績和品行，建立能上能下的晉升制度，實行人員的垂直和水平流動，充分創(chuàng)造員工個人發(fā)展的機遇和條件，形成人盡其才的用人制度。營造崗位靠競爭、業(yè)績靠努力、收入靠貢獻的企業(yè)氛圍。要采取多種形式引導基層管理者及員工進一步認識加強企業(yè)文化建設是改善經(jīng)營管理、增強競爭力的需要，是提高經(jīng)營管理水平和員工整體素質(zhì)的需要，是促進銀行全面走向市場、最大限度地提高銀行經(jīng)營效益的需要。通過企業(yè)文化建設，把內(nèi)部各種力量凝聚起來，發(fā)揮整體合力，堅持以經(jīng)營活動為中心，講求經(jīng)營之道，培育企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇七
目錄。
摘要。
abstract。
第1章緒論。
1.1研究背景及意文。
1.1.1選題背景。
1.1.2研究意義。
1.2研究目的與方法。
1.2.1研究目的。
1.2.2研究方法。
1.3研究內(nèi)容與框架安排。
1.3.1研究內(nèi)容。
1.3.2論文框架安排。
第2章相關理論綜述。
2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。
2.1.2企業(yè)整合理論研究現(xiàn)狀。
2.2相關理論分析。
2.2.3核心競爭力與資源、能力、競爭力的關系。
2.2.4企業(yè)整合的概念界定。
3.2.1整合提升核心競爭力的兩個管理工具。
第4章企業(yè)整合模型與整合標準。
4.1企業(yè)整合的模型。
4.2企業(yè)整合的標準。
4.2.1企業(yè)的使命和價值定位為整合的綱領。
4.2.2堅持整合與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一。
4.2.3堅持整合與企業(yè)文化、核心價值觀相一致。
4.2.4堅持“顧客導向”與“導向顧客”理念相結(jié)合。
4.2.5堅持整合與企業(yè)所處競爭產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略要素高度契合。
第5章提升核心競爭力的整合支撐要素。
5.1思想意識的變革。
5.1.1建立危機意識。
5.1.2重塑心智模式。
5.1.3培養(yǎng)系統(tǒng)思維。
5.2.1具有遠見卓識的領導者。
5.2.2強有力的整合團隊。
5.3無邊界的新型管理模式。
5.3.1柔性化的無邊界組織結(jié)構。
5.3.2靈活、創(chuàng)新性的管理制度。
結(jié)論。
參考文獻。
致謝。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇八
隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質(zhì)不斷的提高，經(jīng)濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現(xiàn)狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經(jīng)濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。
自中國加入世界貿(mào)易組織之后，加上全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的'生存發(fā)展，關鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。
針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經(jīng)成為全球性的一個熱門話題，現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結(jié)底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內(nèi)部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內(nèi)部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內(nèi)部職能各個領域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產(chǎn)和產(chǎn)品設計研發(fā)決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。
“核心競爭力”的概念首次出現(xiàn)在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質(zhì)。
首先，它具有異質(zhì)性，它組織內(nèi)獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)和認定，如聯(lián)想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現(xiàn)為一個行業(yè)、一個企業(yè)內(nèi)的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。
其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產(chǎn)品及經(jīng)營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數(shù)據(jù)分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。
另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產(chǎn)品差異化水平、產(chǎn)業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。
最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現(xiàn)“雙贏”局面。
企業(yè)核心競爭力的構建中，關鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術創(chuàng)新包括新產(chǎn)品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產(chǎn)業(yè)中的核心技術創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協(xié)調(diào)和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術，在內(nèi)部結(jié)構調(diào)整，體制建設，對外的有關發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調(diào)整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結(jié)合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。
企業(yè)的核心競爭力建設需要企業(yè)的管理者擁有識別相關企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現(xiàn)既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據(jù)企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現(xiàn)代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭。總之，一個企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產(chǎn)品的價格、質(zhì)量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據(jù)一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經(jīng)濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇九
[摘要]企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。本文以海爾為例指出加強企業(yè)信息化建設，可以強化企業(yè)財務管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。同時說明了企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性。
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業(yè)的核心競爭力。以技術創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。
以技術創(chuàng)新為核心。
創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術創(chuàng)新為核心。只有源源不斷的技術創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進生產(chǎn)技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域?？鐕径挤浅Ｖ匾暭夹g創(chuàng)新，設有專門的研發(fā)部門，并不斷加大對技術創(chuàng)新的投入，以此增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。
據(jù)統(tǒng)計，世界500強的r&d投入占銷售收入的比重平均為5%～10%。大大高于中國企業(yè)的平均比重。當國內(nèi)各彩電品牌在大打價格戰(zhàn)時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內(nèi)所有彩電品牌的利潤總和?！凹夹g的索尼”的威力顯露無遺。
與國外知名企業(yè)相比，中國企業(yè)普遍存在的一個問題便是對技術創(chuàng)新不夠重視，忽視對新技術、新產(chǎn)品的研發(fā)投入，在r&d方面的投入過低自主創(chuàng)新能力不強，而滿足于以oem方式賺取微利，動輒打“價格戰(zhàn)”。由于歷史原因，中國的許多企業(yè)還未從計劃經(jīng)濟時代“生產(chǎn)工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業(yè)沒有專門的研發(fā)部門，對技術創(chuàng)新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力普遍較差的局面。
值得欣慰的是，一批有遠見的企業(yè)已經(jīng)開始重視技術創(chuàng)新，不斷加大對技術創(chuàng)新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創(chuàng)新實現(xiàn)了自主創(chuàng)新和模仿創(chuàng)新的結(jié)合，產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的結(jié)合，原創(chuàng)創(chuàng)新和改進創(chuàng)新的結(jié)合。海爾將自主創(chuàng)新和市場全球化目標結(jié)合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創(chuàng)新體系。其自主創(chuàng)新以增量創(chuàng)新為主，以發(fā)展創(chuàng)新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業(yè)的實際情況。海爾在無氟節(jié)能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發(fā)展創(chuàng)新的嘗試，并取得了極大的成功。
以信息化為動力。
加強企業(yè)信息化建設，可以強化企業(yè)財務管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。
全球最大的商業(yè)零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了ibm360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發(fā)射了一顆企業(yè)自己的人造衛(wèi)星，用于企業(yè)信息系統(tǒng)的管理。據(jù)說，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，其規(guī)模甚至超過了電信業(yè)巨頭at&t公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業(yè)額排序)排行榜上，沃爾瑪于20、連續(xù)兩年高居榜首。
在我國，也有許多主動型信息化的企業(yè)都取得了快速的發(fā)展和成功，如聯(lián)想、海爾、邯鋼等企業(yè)都通過信息化獲得了巨大的經(jīng)濟效益。聯(lián)想集團實現(xiàn)利潤8億多元，一半以上是企業(yè)信息化帶來的：實現(xiàn)信息化以后。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從72天降為22天，年降低成本1.2億元;產(chǎn)品積壓損失從2%降到0.19%，年降低成本3.62億元;應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，年降低成本4700萬元;壞賬占總收入的比例從0.3%降到0.05%，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節(jié)約費用6億元，效益相當可觀。
信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢?信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程的信息化，二是人的信息化。
許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程。沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業(yè)務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業(yè)，它們在國內(nèi)率先上了cim取得了非常好的效果?，F(xiàn)在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內(nèi)部市場鏈(sst)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱oec)管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質(zhì)量零缺陷，服務零距離，運營零成本)目標的業(yè)務流程再造。
企業(yè)信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內(nèi)外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業(yè)人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手;計算機專業(yè)人員，也要學習各方面的業(yè)務知識使自己適應市場經(jīng)濟的需要。
以爭創(chuàng)名牌為手段。
當今世界，品牌時代已經(jīng)到來品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是提升企業(yè)核心競爭力的一種重要手段。企業(yè)創(chuàng)立名牌要從以下幾個方面入手：
第一，進行成功的cis設計。通過企業(yè)規(guī)范化管理，調(diào)動每個員工的主觀能動性，使企業(yè)各職能部門的經(jīng)營能有效地運作，通過社會公眾對企業(yè)的認同和關注，建立理想的企業(yè)形象。20世紀90年代初，經(jīng)過深入調(diào)研海爾成功導入cis理念，將企業(yè)名稱簡化為“海爾集團”，以英文“haier”為主識別文字標志，實現(xiàn)了商標標志與企業(yè)簡稱的統(tǒng)一，在設計上實現(xiàn)了簡潔、穩(wěn)重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩(wěn)固的視覺形象，為海爾名牌戰(zhàn)略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。
第二，恰當?shù)钠放贫ㄎ?。品牌所表明的是產(chǎn)品與消費者之間的關系，因此品牌定位的.目標在于使品牌所體現(xiàn)的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產(chǎn)品的特性或功能，更重要的在于要賦予產(chǎn)品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現(xiàn)相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。
第三，注重產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值的基石，沒有質(zhì)量就沒有名牌。長期以來，中國產(chǎn)品在國際市場上的總體形象是質(zhì)次價低，這與中國企業(yè)落后的質(zhì)量觀念和質(zhì)量管理體制不無關系。注重產(chǎn)品質(zhì)量對正處于品牌經(jīng)營起步階段的中國企業(yè)來說有著尤為重大的意義。
第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿(mào)易洽談，都日益以取得iso9000和iso14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業(yè)創(chuàng)世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業(yè)率先通過了iso9001認證。8月,海爾冰箱又通過了iso14001環(huán)保認證。在過去的近中,海爾先后通過了美國ul、德國vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亞saa、中東ssa、歐盟tuv和ce、日本s-mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當?shù)闹群兔雷u度。
第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質(zhì)、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。
第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業(yè)中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。
以企業(yè)文化為后盾。
企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應模式。約翰科特和詹姆斯赫斯特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確地指出：“企業(yè)文化在下一個中將成為企業(yè)興衰的關鍵因素?！辈粌H如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。
美國學者弗蘭西斯說;“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！逼髽I(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，通過這些功能的發(fā)揮，可以直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力。
1.導向功能：企業(yè)文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內(nèi)在的號召力，使員工對企業(yè)有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業(yè)的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。
2.凝聚功能：企業(yè)文化是一種粘合劑，能減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結(jié)一心，把精力花在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展上。對企業(yè)發(fā)展至關重要的團隊精神就是企業(yè)文化凝聚功能的一種很好的表現(xiàn)形式。
3.激勵功能：企業(yè)文化可以增強企業(yè)員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業(yè)的聲譽，努力工作。
4.規(guī)范功能：企業(yè)文化中的價值觀念、道德規(guī)范、約定俗成的行為準則，能約束企業(yè)職工的言談舉止，從而保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。
企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性已經(jīng)越來越被我國的企業(yè)所重視，我國的一些大企業(yè)也都在努力塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。目前，人們對海爾“零缺陷”、“真誠到永遠”、“賽馬不相馬”、“客戶滿意”等海爾文化已耳熟能詳。海爾文化貫穿于企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，其質(zhì)量宗旨為高標準、精細化、靈缺陷;售后服務永遠堅持“用戶是衣食父母”、“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”、“國際星級服務”等原則;科研開發(fā)以“用戶的難題就是我們的課題”為宗旨。看過這些海爾的宗旨、原則之后，我們就不難理解海爾為什么能為單身人士設計出“小小王子”，為什么能為不同的客戶單獨定做“整體廚房”，為什么能讓用戶只是為了海爾的售后服務也要購買海爾的產(chǎn)品，同時我們也不難理解為什么海爾能在的時間中保持平均82.8%的增長速度?！昂栁幕笔呛柡诵母偁幜Φ闹匾M成部分，正是企業(yè)文化這把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優(yōu)勢。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十
摘要：知識是人類認識的成果，一般來自于社會實踐。知識管理融合了知識經(jīng)濟理論、現(xiàn)代信息技術、現(xiàn)代管理理念和企業(yè)管理思想，是知識經(jīng)濟時代涌現(xiàn)出來的一種新型管理方法,。隨著知識經(jīng)濟的到來,知識已經(jīng)逐漸替代了傳統(tǒng)的資源,成為企業(yè)贏得市場競爭的核心資源,知識管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，得到了企業(yè)管理者的廣泛認可。
關鍵詞：知識管理；應用；競爭優(yōu)勢。
1引言。
勞倫斯普魯薩克（laurenceprusak）曾經(jīng)指出：唯一能為組織帶來競爭優(yōu)勢、唯一持續(xù)不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。隨著社會的飛速發(fā)展，在企業(yè)管理領域知識已經(jīng)漸漸替代了傳統(tǒng)的資源，成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關鍵所在。所謂的知識管理，就是在企業(yè)中建立一個量化和質(zhì)化的知識體系，讓企業(yè)賴以生存的相關知識技能得到記錄、保存、整合、分享及隨著時代的發(fā)展不斷更新，從而使企業(yè)保持先進性，不會被時代所拋棄。通過周而復始的積累形成企業(yè)管理的智慧資本，為企業(yè)的未來發(fā)展決策提供有價值的參考意見。新時代下加強知識管理,發(fā)揮其應有的戰(zhàn)略價值，是當下企業(yè)管理必須要重新審視的重點話題所在。
2知識管理在企業(yè)中的發(fā)展現(xiàn)狀。
“知識管理”在我國管理領域之前作為“新詞匯”，現(xiàn)在已被企業(yè)家所廣泛認知，各類企業(yè)機構和部門需要系統(tǒng)考慮知識傳承和創(chuàng)新的工作，也有許多人主動去做企業(yè)的知識管理工作以提升企業(yè)自身競爭力。在具體實踐方面，因知識管理有著獨特的優(yōu)勢和豐厚的內(nèi)涵，傳統(tǒng)管理方式很難望其項背，因而備受各行各業(yè)管理者青睞，被普遍應用各行各業(yè)。不少大型企業(yè)已建立了知識管理的推動部門，購買了知識管理軟件或系統(tǒng)，并指定了相應的負責人員，建立了與文檔的分類體系和相配套的制度，并收集了不少知識管理相關文檔。在這些實踐中也有少數(shù)取得較好效果，但大部分實施的效果并不明顯，作為當代企業(yè)的新型管理方式，知識管理不僅代表著未來企業(yè)管理的發(fā)展方向，還是各行各業(yè)都在鉆研并注重的焦點問題。
知識管理對于企業(yè)來說是管理者通過加強對與組織運作相關的知識進行整合、應用并不斷更新的過程。提供有行之有效的途徑，使知識在企業(yè)中高效傳播，進而提高企業(yè)對知識的生產(chǎn)、共享和應用能力，來提高企業(yè)核心競爭力。
首先，目前我國社會處于經(jīng)濟迅速發(fā)展的階段，要想使企業(yè)發(fā)展長盛不衰立于不敗之地，必須重視知識的不斷更新，也只有知識更新的速度跟上社會發(fā)展的腳步，企業(yè)才不至于在向前發(fā)展的階段被淘汰。企業(yè)之間的競爭將成為知識競爭。知識管理是知識資本化的一種管理模式,它吸收、整合、分析、共享和應用知識到管理層。企業(yè)引領市場的必要條件是創(chuàng)新能力。只有不斷創(chuàng)新才能使產(chǎn)品保持先進性才能讓企業(yè)與時代發(fā)展保持同步。創(chuàng)新產(chǎn)品對于消費者來說選擇性是單一的,這種單一選擇性讓產(chǎn)品在市場上可以保持很長一段時間的領導地位。知識管理無疑是一種非常理性的管理方式，可以有效提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。其次，未來競爭中，知識就是企業(yè)的重要資本之一，可以說知識即資本。在競爭過程中，擁有資本多的一方就很大程度上會生存并且發(fā)展。所以知識管理是培養(yǎng)企業(yè)長遠發(fā)展的基礎。最后，市場不是一成不變的，市場在不斷向前發(fā)展，企業(yè)要有靈活的應變能力來適應不斷變化的市場，一成不變的管理模式終將會導致企業(yè)在競爭失敗。只有知識才能提高企業(yè)的`核心競爭力、創(chuàng)造資本、創(chuàng)造未來，這也是企業(yè)核心競爭力的一種體現(xiàn)。
（1）強化企業(yè)知識結(jié)構系統(tǒng)的管理。知識管理是指對組織擁有的、可以反復使用并且能給企業(yè)帶來財富增長的知識資源的管理。知識管理包括顯性知識管理和隱性知識管理。企業(yè)可以通過建立以計算機存儲系統(tǒng)為基礎的知識庫來管理顯性知識，讓員工可以根據(jù)自己的需求下載學習相關知識；企業(yè)可以建立知識資源圖用于管理隱性知識，并為員工提供查找知識資源圖的相關途徑以方便員工根據(jù)資源圖來查找自己所需要的資源，并通過在知識庫中進行檢索來獲得所需的知識。（2）對知識資產(chǎn)的積累和管理。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)資產(chǎn)除了包括有形資產(chǎn)外還包括知識資產(chǎn)。知識資產(chǎn)是指企業(yè)無形資產(chǎn)的總和，其中包括企業(yè)的商譽（品牌價值、客戶認可度等）、人力資源資產(chǎn)、知識產(chǎn)權和企業(yè)管理資產(chǎn)（企業(yè)文化、企業(yè)管理哲學等）。認識自身的知識資產(chǎn)并加強對知識資產(chǎn)的管理和積累對于知識型企業(yè)來說是生存和發(fā)展的基礎。企業(yè)應注重企業(yè)品牌的培育，統(tǒng)一對外宣傳，注重企業(yè)形象的塑造并利用新聞媒體宣傳企業(yè),以擴大企業(yè)聲譽。同時通過對企業(yè)文化建設塑造企業(yè)職工的整體價值觀，并培養(yǎng)員工的榮譽感、地位感和責任感。從而實現(xiàn)員工自我管理的目標，為知識資產(chǎn)的積累和管理提供保障。（3）對知識型員工的教育和激勵。德魯克認為：根據(jù)需要和機會的變化，保證企業(yè)和成員的持續(xù)成長和提高，也是知識管理的重要任務。在知識經(jīng)濟不斷發(fā)展和科技不斷進步的形勢下，知識型員工如果不能及時更新知識就很難為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時會面臨著被淘汰的窘境。為此，對知識型員工的教育和激勵顯得尤為重要。
4建立先進有效的知識型組織結(jié)構。
以a公司為例，a公司是一家集珠寶首飾研發(fā)設計、生產(chǎn)和銷售一體的企業(yè)。主營業(yè)務為珠寶的設計研發(fā)，品牌運營，供應鏈金融，互聯(lián)網(wǎng)金融。并且a公司將不斷整合設計資源、品牌客戶數(shù)據(jù)資源、線上線下終端門店資源、現(xiàn)代物流智能化生產(chǎn)及服務資源，構建面向客戶體驗的業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)。a公司在創(chuàng)建知識型組織過程主要集中精力做好以下幾項關鍵工作：
4.1a公司的組織文化創(chuàng)新。
a公司的提出“讓黃金珠寶走進尋常百姓家”，這種觀念是a公司企業(yè)文化的具體化，代表著每位a公司員工對企業(yè)的自豪感和對技術創(chuàng)新的執(zhí)著追求。a公司創(chuàng)造了無邊界化、低成本和高效率的組織結(jié)構，建立組織結(jié)構健全的內(nèi)部激勵機制。同時堅持以人為本、以德為先，使員工的主要精力集中在如何為企業(yè)創(chuàng)造財富并且不斷創(chuàng)新的這一領域，不斷提高自身競爭力。
4.2基于知識形成及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
知識是沒有邊界的，a公司依據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務結(jié)構構建出適合公司發(fā)展的知識管理系統(tǒng)。集知識的記錄、保存、整合、分享及更新為一體的知識管理架構，并且建立了與之相適應的思想與行動原則。a公司依據(jù)自身所掌握的知識資源和企業(yè)發(fā)展階段來確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。雖然在珠寶產(chǎn)業(yè)方面有許多的競爭者，但在a公司在發(fā)展過程中經(jīng)過長時間的知識積累具備一定的競爭優(yōu)勢。制定戰(zhàn)略的過程也是知識創(chuàng)新的過程，a公司也意識到知識對企業(yè)成功的影響力。a公司這樣清晰的知識戰(zhàn)略規(guī)劃可以使組織具有可靠的競爭優(yōu)勢。同時，發(fā)展離不開實踐。a公司將每一次活動、每一款新品、每一個項目都當作一次寶貴的經(jīng)驗，并通過對其進行測評、驗證來進行不斷地改善。在此基礎上a公司決定按照產(chǎn)品和服務來給客戶進行分類，并積極尋找機會不斷學習新知識把握戰(zhàn)略機遇。
5結(jié)語。
在知識經(jīng)濟時代，面對環(huán)境的不斷變化和企業(yè)組織結(jié)構的持續(xù)發(fā)展，每個企業(yè)都面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。只有做好充分的知識儲備，才能在社會不斷前進的浪潮中不被優(yōu)勝劣汰。不論企業(yè)還是個人都應加快知識更新步伐，促進組織知識與個人知識的整合與進步，增強企業(yè)核心競爭力。
參考文獻。
［2］章進奎.知識管理在繼電保護領域的應用研究.計算機產(chǎn)品與流通20xx（9）.
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十一
目前國內(nèi)外還沒有對于文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的定義，筆者根據(jù)已有的產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力理論以及文化產(chǎn)業(yè)集群自身的特點將文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力定義為文化產(chǎn)業(yè)集群在其長期成長過程中，依托于特定的經(jīng)濟發(fā)展階段，以自身特有的結(jié)構、價值觀、文化等性質(zhì)為基礎，沿著特定的方向產(chǎn)生并演化，通過不斷的學習以及創(chuàng)新而形成的，具有創(chuàng)新性、獨特性、延展性、學習積累性等特征的互補性、整合性知識體系。
文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的特點可以概括為以下五個方面：持續(xù)創(chuàng)新能力、價值性、難以模仿性、延展性以及不可分離性。
對于核心競爭力而言，持續(xù)創(chuàng)新能力是在繼承原有核心競爭力的基礎上拓展新的核心競爭力。按照熊彼特的思想，組織通過創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)新的市場機會，從而破壞現(xiàn)有市場狀態(tài)，構建一系列新的競爭優(yōu)勢，將其整合為基于組織整體發(fā)展的持續(xù)核心競爭力。在變化的環(huán)境中，創(chuàng)新是一個連續(xù)的過程，沒有停頓，從而形成了一個周而復始的循環(huán)。這個循環(huán)使得文化組織能夠深刻地洞察和領悟其所處環(huán)境的混雜變動，持續(xù)、靈敏地把握和開發(fā)新的市場機會，連續(xù)地整合環(huán)境中的關鍵性因素，進行持續(xù)的自我創(chuàng)造和再創(chuàng)造，從而為文化組織創(chuàng)造整體的持續(xù)的核心競爭力。
價值性是指文化產(chǎn)業(yè)集群必須特別有助于實現(xiàn)群內(nèi)個人、文化企業(yè)和有關機構所看重的價值，即某個個體之所以選擇落戶集群內(nèi)是因為集群的核心競爭力能夠為其提供有效的價值。
難以模仿性是文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的最顯著特點。每一個文化產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力都是不可模仿和難以被替代的。舉例來說，盡管其他電視媒體能夠模仿湖南衛(wèi)視的《快樂大本營》以及《超級女聲》等一系列品牌欄目，但卻無法模仿其核心競爭力。因此湖南廣電文化產(chǎn)業(yè)集群能夠?qū)覄?chuàng)收視率最高，而其它同類型節(jié)目卻無法有所突破。
延展性是指文化產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力具有強大的輻射作用，一旦核心競爭力形成，群內(nèi)的企業(yè)就可以通過品牌優(yōu)勢及以組織學習的方式共享核心競爭力給企業(yè)帶來的好處。
不可分離性指文化產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力是由群內(nèi)眾多文化企業(yè)、相關機構、社會資源等高度融合而形成的，是在集群的發(fā)展中逐漸培育起來的，一旦形成就較為穩(wěn)定，與競爭對手之間也就形成了質(zhì)的差別。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十二
核心競爭力是文化產(chǎn)業(yè)集群獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，從系統(tǒng)的角度來看，核心競爭力是一種系統(tǒng)的整合能力。根據(jù)魯開垠教授對于產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的分析框架，筆者將文化產(chǎn)業(yè)核心競爭力由里及表分為四個層次：知識要素層，制度要素層，資源要素層以及市場績效層。其結(jié)構如圖1所示。
（一）知識要素層。
知識要素層是構成文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的核心，它由學習能力和創(chuàng)新能力組成。學習能力產(chǎn)生集群核心能力的知識增量，創(chuàng)新能力則體現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)集群核心能力的知識質(zhì)量。
學習能力。文化產(chǎn)業(yè)集群核心能力表現(xiàn)為知識和經(jīng)驗，這些知識和經(jīng)驗通過不斷的組織學習而獲得和更新。學習產(chǎn)生知識，知識產(chǎn)生核心能力，核心能力帶來核心競爭優(yōu)勢和市場績效，這就是文化產(chǎn)業(yè)集群生存的邏輯。由于文化產(chǎn)業(yè)的難以模仿性，學習更多的表現(xiàn)為群內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來解決復雜的問題，是一種自我研究和探索的活動。學習能力的增強也增加了群內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略柔性，它增強了集群為了達到新的戰(zhàn)略目標而重新整合知識和協(xié)調(diào)資源鏈條的能力，使集群的核心能力能夠得到不斷的修正或超越。
創(chuàng)新能力，是文化產(chǎn)業(yè)集群核心能力中最基礎也是最重要的能力。對于文化產(chǎn)業(yè)集群來講主要是內(nèi)容上的創(chuàng)新。文化產(chǎn)品具有的模糊性、主觀性以及非標準性，使得文化產(chǎn)業(yè)的勞動是一種非標準化的勞動。與一般產(chǎn)業(yè)相比，文化產(chǎn)業(yè)更富于能動性和創(chuàng)新性。從整體來看，文化產(chǎn)業(yè)集群不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群，沒有什么生產(chǎn)技術能夠為其所獨有，文化產(chǎn)品生產(chǎn)和傳播技術是一種普及性的技術，幾乎所有同一類型的文化產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，所使用的物質(zhì)生產(chǎn)技術是完全相同。因此，文化產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)新能力更多的表現(xiàn)為一種內(nèi)容的創(chuàng)新，而非技術創(chuàng)新，也就是所謂的“創(chuàng)意”。創(chuàng)新是文化產(chǎn)業(yè)最為根本的特征，創(chuàng)新能力也就成為了文化產(chǎn)業(yè)集群最為核心的能力。
（二）制度要素層。
制度要素層由社會網(wǎng)絡、組織能力和整合能力三大要素組成。制度要素層屬于文化產(chǎn)業(yè)集群核心能力的亞核心層。
社會網(wǎng)絡。產(chǎn)業(yè)集群是一種基于社會聯(lián)系、信任和共享互補等社會資本的網(wǎng)絡。對于文化產(chǎn)業(yè)集群來說，這種社會網(wǎng)絡關系更為重要。集群就像是“膠水”將以前零散的，經(jīng)營不同類文化產(chǎn)品企業(yè)的獨有的制度、網(wǎng)絡、關系、信任及秩序粘合在一起，重新組成更大的社會資本網(wǎng)絡，從而建立社會與個人、社會與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)機制，降低不同知識在群內(nèi)的傳播障礙，提高知識增量的遞增速度。社會資本網(wǎng)絡越完善，交易費用越低，群內(nèi)企業(yè)的.學習及創(chuàng)新能力就越高，集群的核心競爭力越大。
組織能力。文化產(chǎn)業(yè)集群的組織能力體現(xiàn)在集體組織和行動中，是群體成員在長期公共交往中逐步發(fā)展和積累起來的一種能力。相比較其它產(chǎn)業(yè)，文化產(chǎn)業(yè)受到個體的影響要比其它產(chǎn)業(yè)大。如何能讓個體創(chuàng)意為集群所用，組織能力的重要性便凸現(xiàn)出來。寬松的組織環(huán)境是文化產(chǎn)業(yè)集群成長的必要條件，也是吸引人才的重要因素。另一方面，由于文化產(chǎn)業(yè)集群進出的技術壁壘低，對于個體的依賴度又高，太過于頻繁的企業(yè)及個人流動會對集群產(chǎn)生負面影響，一些核心人物或團隊的離開甚至能嚴重打擊到集群的生存。因此，集群還需要通過組織規(guī)范來約束群內(nèi)企業(yè)及個人的行為，同時通過組織結(jié)構的多樣化來分散個體對集群的影響力，使其核心能力不會因個體的離開而受到打擊。
整合能力。系統(tǒng)論認為，局部最優(yōu)不能保證系統(tǒng)最優(yōu)。產(chǎn)業(yè)集群的要素資源只有相互配合與協(xié)調(diào)，才能達到整體最優(yōu)。這就好比一個文化產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部擁有優(yōu)秀的文學創(chuàng)作者和導演，這都是集群的優(yōu)良資源，但如果集群的資源整合能力不強，那這兩項優(yōu)質(zhì)資源就永遠無法結(jié)合，優(yōu)秀導演沒有優(yōu)質(zhì)劇本，而作家除了圖書之外沒有更多的渠道來展現(xiàn)其作品，而整個集群也只能停留在初級的資源收集階段。由此可見，資源的整合能力可以提高文化產(chǎn)業(yè)資源的配置效率使集群收到比運用單個資源更大的收益。
（三）資源要素層。
資源要素是構成文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力不可缺少的組成部分。資源要素層由實體資源和無形資源組成，屬于次核心層。實體資源是文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的載體。在實體資源中，人力資源的作用最為重要，人力資源質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到了文化產(chǎn)業(yè)集群的創(chuàng)新能力。構成文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力的無形資源包括商譽、服務標記、集群標志、專利權、集群風格、集群吸引力、集群文化等。無形資源對于文化產(chǎn)業(yè)集群的長遠發(fā)展會起到推動的作用。
（四）市場績效層。
市場績效層是構成產(chǎn)業(yè)集群核心能力體系的第四個層次，即核心能力表層，是集群競爭優(yōu)勢的外部表現(xiàn)。市場績效層直接體現(xiàn)為市場競爭力。其強弱由其它三個層次的綜合表現(xiàn)來決定。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十三
［摘要］傳統(tǒng)觀點認為，家族公司只是在一國經(jīng)濟工業(yè)化的初期十分流行，隨著工業(yè)化和經(jīng)濟發(fā)展，隨著企業(yè)組織的進化，家族公司會逐漸地消亡。但在現(xiàn)實社會中，家族公司比比皆是。中國的家族企業(yè)還處在發(fā)展階段，如何解決家族企業(yè)在發(fā)展過程中的問題，正是本文要討論的內(nèi)容。
家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標有相互一致的關系。家族企業(yè)的一個核心特征是家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權和經(jīng)營權合一。家族企業(yè)這種類型的企業(yè)形態(tài)主要出現(xiàn)在東亞與東南亞國家的華人企業(yè)中并由此產(chǎn)生了獨特的家族治理模式。有數(shù)據(jù)顯示，東亞各國和地區(qū)最大的15家家族控股公司的市值占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業(yè)是家族企業(yè)，而在68％的歐洲企業(yè)中，主要行政人員來自控股家族。家族企業(yè)在全世界都普遍存在。
核心競爭力一詞，首次出現(xiàn)于1990年由c·k·普拉哈德和g·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)持續(xù)處于競爭優(yōu)勢的能力。它是包含在企業(yè)產(chǎn)品中的人才、技術、管理、文化等因素的總和，它需要相應的物質(zhì)條件和運行機制的支持。
我們注意到，家族企業(yè)在規(guī)模比較小的時候，往往發(fā)展會很快，但到了需要進一步擴大規(guī)模的時候，往往就會出現(xiàn)各式各樣的問題。筆者認為關鍵在于家族企業(yè)沒有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。我們的調(diào)研資料表明，很多的家族企業(yè)在成長初期由于面臨著極大的發(fā)展風險，其家族成員會全力以赴地為了企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現(xiàn)，就會成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業(yè)，也是一個家族式企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，發(fā)生了家族內(nèi)部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強的企業(yè)在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對立。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結(jié)果。許多領導者沒有認識到這一點，以為是自己獨創(chuàng)天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會給企業(yè)的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。
有數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)的家族企業(yè)的平均壽命是6.5年，就我們已有的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，目前我國的.家族企業(yè)還普遍處于發(fā)展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數(shù)企業(yè)還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)形成的前景卻完全不同。西方的企業(yè)里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業(yè)這種緊密的血緣親情關系是不可能用制度來代替的，在家族企業(yè)中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后容易走向分裂。
家族企業(yè)面臨的問題主要是發(fā)展到一定程度之后如何傳承和發(fā)展的問題，我們可以從杜邦公司的發(fā)展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業(yè)，長期以來一直被公認為杰出的家族企業(yè)，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于18創(chuàng)立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網(wǎng)絡保持著對公司的控制，到19，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經(jīng)理的人數(shù)才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司的2持續(xù)發(fā)展，是與杜邦家族不斷進行企業(yè)制度創(chuàng)新分不開的。為了公司的發(fā)展，他們識勢變革，吸收了現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結(jié)構與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構的有機結(jié)合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規(guī)則。其中一條規(guī)則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業(yè)的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現(xiàn)做出評價，對于在后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結(jié)果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發(fā)過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執(zhí)行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長期發(fā)展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經(jīng)形成了自己獨有的企業(yè)文化，由此也可以認為良好的企業(yè)文化是解決家族企業(yè)發(fā)展問題的關鍵。
有資料表明，在中國現(xiàn)階段存在著一種情況，即企業(yè)競爭力指數(shù)最高的企業(yè)（比如最高值為100）中，家族企業(yè)所占的比重是最高的，但是競爭力指數(shù)為40~50和10~20之間的企業(yè)中，也是家族企業(yè)所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業(yè)有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業(yè)發(fā)展中的各種制約和風險，筆者認為關鍵在于從企業(yè)發(fā)展初期就開始建設中國特色的企業(yè)文化——企業(yè)家族式治理結(jié)構與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構的有機結(jié)合。
企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。一個企業(yè)的發(fā)展動力及凝聚力都來自于企業(yè)文化。技術是一個平臺，沒有可以繼承的企業(yè)文化，企業(yè)的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學——理論與實務》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經(jīng)濟制度制約所產(chǎn)生的屬性；第二，受具有歷史延續(xù)作用的傳統(tǒng)文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產(chǎn)生的屬性。因此要想創(chuàng)立中國特色的企業(yè)文化必須得從中國固有的文化環(huán)境來考慮。
宏基的創(chuàng)立者施振榮認為目前我們國家在企業(yè)管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業(yè)的模式，我們只能成為三四流的企業(yè)”。筆者認為不同的管理應有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領域起著決定作用。因此，我國的家族企業(yè)應當像杜邦公司那樣為了企業(yè)的長期發(fā)展去建設一個有利于企業(yè)傳承和發(fā)展的企業(yè)文化。
塑造良好的企業(yè)文化，筆者認為應從以下幾個方面著手：
一、改變已有的治理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，吸引優(yōu)秀人才加盟。
家族治理模式的基本特征首先表現(xiàn)在所有權與控制權配置家族化，企業(yè)所有權與經(jīng)營權沒有實現(xiàn)分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。
在企業(yè)發(fā)展的初期，家族集權制在正確的領導下，能夠發(fā)揮出最大的效率，促進企業(yè)的發(fā)展；但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種治理結(jié)構的瓶頸就會顯現(xiàn)出來。家族企業(yè)內(nèi)部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族集權特征仍很突出。這一方面表現(xiàn)在董事會成員、經(jīng)營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式的以家族內(nèi)部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業(yè)家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發(fā)揮。在以家族成員的身份來界定權利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發(fā)揮，有時由于這種絕對控制權的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創(chuàng)造性，從而使得公司員工的內(nèi)在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發(fā)展模式應用到中國家族企業(yè)的治理中，從而來實現(xiàn)中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同樣必須有一個有才能的家族領導來不懈地堅持和努力，排除家族內(nèi)部的分歧和矛盾，來建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度下的企業(yè)文化。
二、在掌握控制權的前提下，逐步分散股權，建立一個員工持股的企業(yè)。
家族企業(yè)的家長制管理還存在很大的現(xiàn)實問題和隱患。一方面，企業(yè)領導在企業(yè)和家族中的絕對權威使領導者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協(xié)和迎合，公司內(nèi)部也容易產(chǎn)生“意見一致”的決策惰性，由此容易導致企業(yè)決策缺乏科學論證，容易出現(xiàn)決策失誤。因此，只有分散股權，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學性。
三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)。
我們可以看到很多的家族企業(yè)的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發(fā)向上、開拓創(chuàng)業(yè)的精神，不能推動企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，甚至可能會阻礙了企業(yè)壯大發(fā)展。因此一個家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展還要解決企業(yè)繼承人的培養(yǎng)問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。
以上只是筆者認為可使家族企業(yè)形成良好企業(yè)文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業(yè)的發(fā)展由于其特殊的所有制結(jié)構，使得在這些途徑實現(xiàn)的過程中都不可避免地體現(xiàn)著家族企業(yè)領導者的意志，這也加大了企業(yè)文化在形成過程中的人為風險，這也是家族式企業(yè)短命的原因。如果一個家族企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，往往表明這個企業(yè)的領導者是一個有才能的企業(yè)家。企業(yè)家的才能往往決定著一個企業(yè)的發(fā)展方向。
主要參考文獻。
［2］何似龍.管理學理論與實務［m］.北京：水利電力出版社，1995.
［4］芮明杰.現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展理論與策略［m］.北京：清華大學出版社，2004.
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十四
內(nèi)容摘要：國際化競爭的今天，企業(yè)家們都在思考如何打造核心競爭力，都在尋找步入國際市場的通行證，而根本解決之道就在于締造優(yōu)秀企業(yè)文化。優(yōu)秀企業(yè)文化是組織的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的一部分，也是核心競爭力形成的基礎和根本精神力量；而企業(yè)核心競爭力的形成，則能更好的促進適合企業(yè)文化的發(fā)展與深入人心。本文旨在分析企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力之間的關系，從而探討如何提升企業(yè)核心競爭力，以期促進企業(yè)的進步。
企業(yè)核心競爭力是20世紀90年代以來國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢，是一個極富挑戰(zhàn)性的前沿課題。加入wto后，我國企業(yè)面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰(zhàn)，生存與發(fā)展的形勢將更加嚴峻,提高企業(yè)的核心競爭力刻不容緩。
企業(yè)文化是指企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中所形成的，由企業(yè)全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業(yè)哲學、行為規(guī)范、經(jīng)營理念、管理方式、規(guī)章制度等的總和。
核心競爭力是企業(yè)各種有形資源、人力資源、組織投入產(chǎn)出活動綜合作用的產(chǎn)物，它主要體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優(yōu)勢能力。可以通過如個人能力、組織能力更有效的發(fā)揮，使企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負責任、更高質(zhì)量和更低風險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業(yè)最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢并獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的基礎。
關于企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)界和學術界眾說紛紜。有人認為技術是企業(yè)競爭力的核心，有人認為管理是企業(yè)競爭力的核心，也有人認為人才才是企業(yè)的核心競爭力。實際上，企業(yè)核心競爭力不僅受到技術、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業(yè)文化這一軟件因素密切相關。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力來提升企業(yè)的核心競爭力，強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當前，從我國成功企業(yè)的成長經(jīng)驗來看，企業(yè)核心競爭力的打造離不開優(yōu)秀的、獨特的企業(yè)文化，而缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，縱使掌握了稀缺資源和先進技術，也無法塑造企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的發(fā)展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。
硬件部分。企業(yè)核心價值的硬件部分，基本上說的是企業(yè)的核心能力，如技術研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產(chǎn)品生產(chǎn)能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產(chǎn)品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養(yǎng)分、生命力及穩(wěn)定力的根基部分是企業(yè)的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。
軟件部分。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發(fā)展作用。
核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本信念下協(xié)調(diào)運行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展問題的時候凸顯獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環(huán)境而調(diào)整組織核心理念的時候遇到的阻力。
使命。使命也是企業(yè)核心價值的重要維度。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，20xx）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區(qū)、顧客。如何定位自己的使命，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比如聯(lián)想的“四為”思想：為客戶，聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東，回報股東長遠利益；為社會，服務社會文明進步，承擔企業(yè)公民義務。再如，昊華能源的“提供潔凈環(huán)保能源，改善人類生存環(huán)境”、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫翊蟊娪袡C會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創(chuàng)造新生活、回歸大自然”都是企業(yè)生存意義的清晰界定。
愿景。愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)未來的希冀的景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業(yè)的核心價值，在于愿景源自企業(yè)領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件。當組織行為出現(xiàn)疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調(diào)整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業(yè)愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現(xiàn)，就會產(chǎn)生新的.愿景，激發(fā)新的組織愿望和動力。
企業(yè)與企業(yè)核心競爭力關系模型的外層元素指企業(yè)文化的功能，包括以下內(nèi)容：
指導力。即企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的指導功能，企業(yè)文化為企業(yè)經(jīng)營活動確定正確的指導思想和決策方向。
推動力。企業(yè)文化在企業(yè)中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業(yè)的發(fā)展。
改善力。企業(yè)文化是企業(yè)管理的發(fā)展和完善，是在對企業(yè)管理不斷改善的基礎上形成的。企業(yè)文化使企業(yè)管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。
導向力。企業(yè)文化對企業(yè)意識具有導向功能，從而使員工個人思想觀念與企業(yè)目標相一致。
凝聚力。企業(yè)文化通過塑造企業(yè)主體即員工的習慣、知覺、價值等，使員工對企業(yè)產(chǎn)生強大的凝聚，構成企業(yè)成功的基石。
激勵力。企業(yè)文化對員工具有一種無形的精神驅(qū)動力。
約束力。企業(yè)文化是不成文的約束，對企業(yè)和員工的思想、行為具有約束功能。
潤滑力。企業(yè)通過企業(yè)文化所具有的共同價值觀念，在員工中起潤滑作用和相互協(xié)調(diào)作用。
開發(fā)力。人創(chuàng)造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構建。其中企業(yè)文化也促進了人力資源開發(fā)。
感應力。企業(yè)文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產(chǎn)生一種感應功能。
企業(yè)與企業(yè)核心競爭力關系模型內(nèi)層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎層，主要是為企業(yè)核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業(yè)核心競爭力的形成發(fā)揮平臺效應和起到支撐作用。第三層面，轉(zhuǎn)換層，主要是把企業(yè)核心競爭力實化和物化。
企業(yè)文化對于企業(yè)核心競爭力的提升，起著核心和實質(zhì)的作用。因此，企業(yè)核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構建一整套行之有效的文化體系，形成以企業(yè)價值觀為核心的優(yōu)秀的精神文化。只有創(chuàng)建富有個性的獨創(chuàng)的企業(yè)文化，企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合能力才能夠得到提升，企業(yè)才會擁有自身持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。
（一）構建獨特的、難以模仿的企業(yè)文化。
獨特的企業(yè)文化能夠確保企業(yè)在競爭環(huán)境下進行的戰(zhàn)略選擇是建立在可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎之上的。ibm的三條行為準則就是“沃森哲學”的體現(xiàn)：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務，這是ibm企業(yè)文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現(xiàn)。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產(chǎn)生積極的反應，客戶們喜歡這種作風并愿意和他們做生意。國際上一些著名經(jīng)濟學家在評論ibm時說沃森哲學對公司的成功所貢獻的力量是非常大的。沃森哲學造就了ibm的企業(yè)文化，ibm的企業(yè)文化造就了一個成功的ibm公司?？梢?獨具特色的企業(yè)文化是企業(yè)保持自身優(yōu)勢并持續(xù)發(fā)展的重要保障。
（二）學習型團隊的建設。
20世紀90年代，美國麻省理工學院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，形成了系統(tǒng)的學習型組織的設計藍圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領導及企業(yè)組織應該如何學習，如何以學習促進有效的企業(yè)管理。圣吉提出了幫助組織學習，開發(fā)組織實現(xiàn)最高期望的能力，其學習的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考五個方面。組織學習包括兩方面的內(nèi)容：一是學習來自對經(jīng)濟和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學習。學習型團隊建設的途徑，首先應從企業(yè)價值觀提升入手。這是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神要素。企業(yè)的理念及價值體系只有被員工普遍認同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業(yè)的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質(zhì)是人才的競爭，提高全員的人才素質(zhì)是企業(yè)整體素質(zhì)提升的關鍵。
（三）注重人才和技術資源的積累。
知識經(jīng)濟的出現(xiàn)使知識對財富的貢獻越來越大或者知識能直接給企業(yè)帶來預期的超額收益，但知識的更新、知識資產(chǎn)價值的發(fā)揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發(fā)揮人才的群體優(yōu)勢，提高人才的整體素質(zhì)，誰就能擁有未來，贏得領先地位。企業(yè)技術資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術是企業(yè)管理、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)發(fā)展的基本內(nèi)容之一，技術水平是檢驗企業(yè)素質(zhì)與能力最直觀的標準，它構成了企業(yè)核心競爭力的核心要素。
在21世紀，離開技術創(chuàng)新，任何企業(yè)都無法在市場中立足。如海爾、海信等優(yōu)秀企業(yè)，都擁有自己的技術研究機構，形成了獨具特色的核心技術能力。因此，培養(yǎng)和形成一種適應企業(yè)技術創(chuàng)新的文化環(huán)境，就成為現(xiàn)代企業(yè)技術力量高效運轉(zhuǎn)的價值導向和根本動力。
總之，在信息時代，企業(yè)只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發(fā)展戰(zhàn)略，形成富有個性、獨具特色的企業(yè)創(chuàng)新文化，才能長期獲得競爭優(yōu)勢。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十五
作為核心能力的知識要素需要通過制度要素來整合，并以資源要素為載體由市場要素最終體現(xiàn)出來。任何單一的層次都不能代表集群的核心競爭力，只有四個層次的統(tǒng)一才可以代表完整的文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力。
文化產(chǎn)業(yè)集群核心競爭力強弱各不相同主要是因為核心競爭力四個層次的強弱不同。一個具有很強核心競爭力的文化產(chǎn)業(yè)集群一定是強知識要素層、強制度要素層及強資源要素層（這里的資源主要指人力資源和無形資源），但具有強資源要素層的集群并不一定具有很強的核心競爭力，例如我國西部具有很豐富的文化資源，但是同東部相比，文化產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展卻很緩慢，這主要是由于西部在創(chuàng)新和制度方面與東部都具有很大的差距。
四個層次中，第一、第二層次的表現(xiàn)形態(tài)往往是隱性的，是在文化產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部慢慢積累起來的，是建立在不斷的試錯與改進之上的，因此很難被模仿。
文化產(chǎn)業(yè)集群所處的階段不同核心競爭力也不同。文化產(chǎn)業(yè)集群建立之初往往是資源要素占據(jù)主要的地位，社會網(wǎng)絡不健全，組織結(jié)構不清晰，創(chuàng)新能力也不強，處在模仿的階段。但是隨著不斷的發(fā)展，集群在不斷改進中逐漸會建立適合自身發(fā)展的社會資源網(wǎng)和富有活力的組織結(jié)構，其核心的知識能力也逐漸積累，集群定位逐漸顯現(xiàn)。到了集群發(fā)展的成熟期，集群定位明確，知識積累充分，創(chuàng)新能力不斷強化，同時又促進了組織結(jié)構的更進一步改善，文化產(chǎn)業(yè)集群達到其發(fā)展的巔峰狀態(tài)。
商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十六
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)之所以能夠在市場上立足的關鍵，而對企業(yè)核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力?！币虼耍瑢τ谝粋€企業(yè)來說，掌握并且強化企業(yè)核心能力，并由核心能力衍生出企業(yè)的優(yōu)勢就是塑造企業(yè)核心競爭力的一個過程。企業(yè)要發(fā)展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業(yè)投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力?？偠灾髽I(yè)核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業(yè)所處的環(huán)境和資源能力息息相關，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業(yè)最為關鍵的要素并且得到業(yè)界認可的就是人才因素，因此企業(yè)核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。
采礦工程企業(yè)的`所處行業(yè)屬于資源行業(yè)，其核心能力的形成與企業(yè)的資源稟賦、企業(yè)運作、技術能力存在很大的關聯(lián)性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。
1.1企業(yè)資源稟賦。
企業(yè)的資源稟賦是指企業(yè)在初始階段擁有的資源數(shù)量和質(zhì)量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業(yè)是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數(shù)量的多寡決定著企業(yè)生存是否能夠持續(xù)。企業(yè)資源的數(shù)量多，則企業(yè)未來發(fā)展基礎就牢固，企業(yè)資源數(shù)量少，則發(fā)展會受到很大限制。而企業(yè)資源的質(zhì)量則能夠使得企業(yè)發(fā)展更加優(yōu)越，甚至成為企業(yè)發(fā)展的推手。企業(yè)資源品位高，則企業(yè)未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業(yè)從市場上延伸自己的業(yè)務。
1.2企業(yè)經(jīng)營運作。
企業(yè)經(jīng)營運作能力則包括了企業(yè)營銷能力、資源整合能力、企業(yè)計劃能力、企業(yè)管理能力等方面，這些能力促使企業(yè)能夠真正有效運作，也是企業(yè)未來得以生存和發(fā)展的基礎，事實上企業(yè)核心能力的形成就是來源于此，這也是企業(yè)市場競爭能力的黑箱，是企業(yè)取得成果的關鍵。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)能夠針對市場需求結(jié)合自身的優(yōu)勢挖掘自身的賣點，從而有效占領市場，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營利潤。企業(yè)的市場營銷必須考慮企業(yè)的產(chǎn)品特點，采礦企業(yè)不能一味在產(chǎn)品上光顧著采礦而忽略企業(yè)的營銷。事實上，企業(yè)的營銷能夠為企業(yè)帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業(yè)不僅要提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量，還需要對企業(yè)自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業(yè)，將自身的貢獻如實展現(xiàn)出來，從而吸引企業(yè)的的市場。企業(yè)的資源整合能力則是采礦企業(yè)業(yè)務衍生的關鍵能力。資源整合的關鍵是要建立采礦企業(yè)上的資源生態(tài)鏈，要占據(jù)價值鏈的頂端，主導價值鏈的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)鏈的建立就是企業(yè)資源整合能力。事實上，采礦企業(yè)如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)上的一條龍服務則有利于企業(yè)在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸?shù)礁劭谫Q(mào)易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎上，還能盈利主要就是依靠企業(yè)自身的資源運作能力。企業(yè)計劃能力是指企業(yè)對計劃生產(chǎn)的控制能力，即采礦企業(yè)要對未來的生產(chǎn)計劃做出前瞻性安排，合理調(diào)度生產(chǎn)量，控制生產(chǎn)成本。企業(yè)計劃能力能夠為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，合理控制生產(chǎn)節(jié)奏，提高企業(yè)的市場應對能力，因此企業(yè)計劃生產(chǎn)能力也是非常重要的能力。否則生產(chǎn)過多則會導致較大虧損，企業(yè)已無法消化多余產(chǎn)品。而生產(chǎn)過少則會導致企業(yè)無法按時交互產(chǎn)品，導致企業(yè)市場損失。
1.3技術能力。
技術能力則是企業(yè)的另外一項核心能力，技術越先進，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)支付成本越小，則企業(yè)的生產(chǎn)利潤越大。而且技術越成熟，生產(chǎn)越穩(wěn)定和安全，更加有利于企業(yè)的技術提升，有利于企業(yè)通過技術改造提高企業(yè)的利潤率，提高企業(yè)的安全系數(shù)。采礦工程企業(yè)的技術能力需要企業(yè)的大量投入，因此企業(yè)在保持穩(wěn)定持續(xù)投入的前提下，還需要就企業(yè)的技術引進保持一定開支，從而獲得企業(yè)技術更新。當然企業(yè)技術能力的提升關鍵還是在于企業(yè)人才的管理，企業(yè)創(chuàng)新是技術進步的關鍵，采礦工程企業(yè)技術創(chuàng)新需要采礦企業(yè)人才的投入和培養(yǎng)，需要高端工程機械人才的研發(fā)，從而方能夠使得技術更加使用，企業(yè)技術牢固發(fā)展。
采礦工程企業(yè)核心競爭力的提升主要依靠的是企業(yè)在人才梯度建設、企業(yè)管理能力和企業(yè)計劃生產(chǎn)能力等方面。
2.1建立和完善企業(yè)制度。
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，采礦企業(yè)的核心競爭力與完善的企業(yè)制度緊密相連的，建立和完善企業(yè)制度建設，是企業(yè)核心競爭力的提升器。因此，必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構。建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要按照產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業(yè)改造為結(jié)構完善、運行機制健全、經(jīng)營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，使企業(yè)真正做到自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。尤其要加快對國有企業(yè)市場化改革的步伐。
2.2強化采礦企業(yè)人力資源管理。
第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質(zhì)的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結(jié)底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養(yǎng)造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術性和市場開發(fā)、管理方面的人才。擁有技術和管理創(chuàng)新知識并與企業(yè)其他資源相結(jié)合，可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎。
2.3提高企業(yè)研究開發(fā)和技術創(chuàng)新能力。
采礦企業(yè)的技術創(chuàng)新能力直接決定其市場競爭能力，企業(yè)有了較強的技術創(chuàng)新能力，能夠研制開發(fā)并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業(yè)研發(fā)和技術創(chuàng)新能力：第一，建立和完善企業(yè)技術創(chuàng)新體制。大型企業(yè)應建立技術開發(fā)中心，不斷加強技術開發(fā)力量，加大技術開發(fā)資金的投入，加快開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權的技術和主導產(chǎn)品。第二，積極探索新技術創(chuàng)新模式。開展多種形式的產(chǎn)銷研結(jié)合，吸引科研機構和大專院校的科研力量進入企業(yè)，組織力量對一些主要領域的關鍵技術和難題進行聯(lián)合攻關，實現(xiàn)技術上的突破和跨越，促進科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換。目前，國外一些大的采礦企業(yè)或公司都成立了專門的技術開發(fā)機構，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.總結(jié)。
在全球經(jīng)濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業(yè)核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業(yè)增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、進行管理創(chuàng)新、實施名牌戰(zhàn)略、建立學習型企業(yè)等，這些都是我國采礦企業(yè)所要考慮的?？傊?，在當前激烈的國內(nèi)外市場競爭中，采礦企業(yè)想要求得生存空間，獲得更好更快的發(fā)展，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須增強其核心競爭力。
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商業(yè)銀行核心競爭力的論文篇十七
內(nèi)容摘要：在競爭白熱化和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需要挖掘和培育屬于自己特有的核心競爭力，只有基于學習力的核心競爭力是新的經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)創(chuàng)新的重要基礎，企業(yè)應充分利用各種有利條件進行培育并發(fā)揮其重要作用。
在經(jīng)濟全球化和競爭白熱化的現(xiàn)代市場中，所有企業(yè)都試圖尋找到創(chuàng)新的制勝基礎，而核心競爭力的挖掘、培育和其作用的充分發(fā)揮為企業(yè)這一愿望的實現(xiàn)提供了條件。在21世紀知識經(jīng)濟時代，核心競爭力的挖掘和培育有其新的特點和要求。
核心競爭力最早是由美國的普拉哈拉德和加里·哈默于1990年在著名的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的。他們認為，核心競爭力是指組織中積累的學習能力，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和集成多種技術流派的學習能力，它是組織內(nèi)部知識的匯總，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的技能和融合多種技術的匯總。核心競爭力具有三個典型特征：明顯的競爭優(yōu)勢、擴展應用的潛力、競爭對手難以模仿。企業(yè)核心競爭力是決定企業(yè)生存和發(fā)展的主要力量，是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的綜合能力。而美國的麥肯錫咨詢公司認為：“企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力”。
在隨后各種對核心競爭力的研究中，出現(xiàn)了多種觀點的核心競爭力。具有影響力的主要有：雷納德·巴頓的基于知識的核心競爭力，認為企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的、不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有的知識和信息，是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。學習是提高競爭力的重要途徑；拉法和佐羅認為，企業(yè)核心競爭力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務操作子系統(tǒng)中，也存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中，植根于復雜的人與人以及人與環(huán)境的關系中。企業(yè)核心競爭力蘊藏在企業(yè)的文化中，滲透到整個組織中，在組織內(nèi)達成共識，為企業(yè)組織成員深刻理解并指導行動的企業(yè)文化，為形成不可模擬的核心競爭力奠定了基礎。威廉·波格納和霍瓦德·索馬斯認為，核心競爭力是企業(yè)的專有技能與競爭對手相比能夠更好地指導企業(yè)實現(xiàn)盡可能高的顧客滿意度的認知，包括技能、隱形知識和企業(yè)價值觀等等。
綜上所述，人們對核心競爭力的理解不同，則認為核心競爭力的構筑基礎和方式也各異。事實上，在企業(yè)競爭力新解中，將企業(yè)競爭力分為一般競爭力、比較優(yōu)勢競爭力和核心競爭力。比較競爭力是指在市場競爭領域中一組較同行業(yè)有明顯優(yōu)勢的能力，它包括：人才聚合力、新產(chǎn)品開發(fā)力、質(zhì)量保證能力、營銷能力、品牌信譽度、成本及價格優(yōu)勢。一般競爭力是基礎，是所有企業(yè)應具備的能力，若企業(yè)不具有這些能力，就無法在市場競爭中生存和發(fā)展。在一般競爭力的基礎上通過識別、培育和發(fā)展可產(chǎn)生出比較優(yōu)勢競爭力，大多數(shù)企業(yè)可完成這一過程。在一段時間內(nèi)保持比較優(yōu)勢競爭力，立足于市場的需求和顧客的期望，企業(yè)就能發(fā)展。長期而言，只有少數(shù)培育出核心競爭力的企業(yè)才能長盛不衰。
進入21世紀的知識經(jīng)濟社會，知識是社會經(jīng)濟賴以發(fā)展的基礎，因此，知識是形成企業(yè)核心競爭力的最主要途徑。這種知識不僅是明晰知識（或稱顯形知識），更多的是默會知識（或稱隱形知識），它是企業(yè)進行日常運營和競爭的最主要知識和武器。然而，這些知識需要企業(yè)不斷的通過學習和領會來掌握的，并在不斷地運用和實踐中予以鞏固。因此，學習力的強弱是衡量一個企業(yè)能否進行學習、學習效果如何、是否具有創(chuàng)新能力、能否適應市場環(huán)境和社會環(huán)境變化的重要指標。同時，在知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)應挖掘和培育自己基于學習力的核心競爭力，只有這種競爭力才能適應不斷變化的市場環(huán)境和社會環(huán)境，才能成為企業(yè)不斷創(chuàng)新、贏得競爭的核心競爭力。
縱觀眾多管理學家和學者的研究，核心競爭力的內(nèi)涵及其框架結(jié)構至今雖沒有統(tǒng)一的理論，但對其特征的認識卻基本一致，即有價值性、獨特性、延展性、動態(tài)性和長期培育性。核心競爭力的這些特征說明其不僅對企業(yè)且對于顧客有極其重要的價值，是企業(yè)最為核心的能力，不能為其他企業(yè)所模仿，隨著環(huán)境的變化而變化，即呈現(xiàn)出動態(tài)性。同時，核心競爭力的培育需要企業(yè)花費較長的時間和較多的精力，不可能一蹴而就。
經(jīng)過以上核心競爭力的特征分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)有三個層面上的能力具備了這五個特征，即企業(yè)文化力、學習力和創(chuàng)新力。這三力對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生起到了決定性的作用，核心競爭力正是這三力有機結(jié)合構成的企業(yè)競爭優(yōu)勢的能量源。在核心競爭力內(nèi)部，企業(yè)文化力鑄成了學習力和創(chuàng)新力的環(huán)境和基礎；學習力位于文化力和創(chuàng)新力之間，是它們的橋梁和紐帶，更是創(chuàng)新力的直接動力源，它使企業(yè)獲得知識的積累，為創(chuàng)新力提供了知識基礎；創(chuàng)新力在核心競爭力的最上層，它能使企業(yè)形成核心專長，使企業(yè)最終在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。因此，文化力、學習力和創(chuàng)新力三力疊合成塔式的企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正本源，而學習力則是直接動力源和推進器。特別是在知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)核心能力表現(xiàn)為知識、經(jīng)驗和技能等，學習力的推進器和動力源作用更為明顯。這些知識、技能和經(jīng)驗要通過組織的不斷學習來獲得和更新。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識、技能和經(jīng)驗等轉(zhuǎn)變成為能力“基因”，那么，企業(yè)組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構成了一個能力體系，形成了企業(yè)整體核心能力。企業(yè)的學習力最終是通過創(chuàng)新力表現(xiàn)出來的，創(chuàng)新力的表現(xiàn)遠不止技術創(chuàng)新，還包括組織的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新等，這些創(chuàng)新是企業(yè)通過不斷的'學習、實踐、再學習、再實踐最終培育而成。
這種基于學習力為直接動力源和推進器的核心競爭力，能夠為企業(yè)適應內(nèi)外環(huán)境的變化增強應變力，為企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新提供知識基礎（包括明晰知識和默會知識），為企業(yè)獲取市場、贏得競爭和不斷發(fā)展提供不竭動力。因此，企業(yè)要不斷提升組織學習力。
在新的社會環(huán)境中，學習力是企業(yè)制勝的利器，正如彼得·圣吉強調(diào)的“未來唯一競爭優(yōu)勢是比你的對手學得更快的能力”。因此，企業(yè)應提升學習力培育核心競爭力，主要途徑如下：
鍛造積極向上的企業(yè)文化，創(chuàng)建學習型組織。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。它培養(yǎng)了員工積極性的動力，是員工積極性、創(chuàng)造性的根源，它能夠?qū)⑷w員工的事業(yè)心和成功欲望化為具體的奮斗目標、信條和行為準則。積極向上的、奮進的企業(yè)文化激勵著企業(yè)所有成員不斷地努力，不斷地學習，不斷地超越自己，這樣良好的企業(yè)文化是形成學習力的核心競爭力所必須的環(huán)境。因此，企業(yè)應鍛造奮發(fā)向上的組織文化，創(chuàng)建學習型組織，通過系統(tǒng)學習和在干中學打造旺盛學習力的學習團隊。
樹立“以人為本”理念，塑造一流人力資源。核心競爭力是一系列的知識、經(jīng)驗和技能等的組合優(yōu)勢，其最終是要通過員工來實現(xiàn)的?；趯W習力的核心競爭力更是如此，特別是在知識經(jīng)濟社會中，知識型員工是企業(yè)最為重要的人力資源。由于知識型員工綜合素質(zhì)的大幅提高，其能夠進行自我學習、自我管理和自我監(jiān)督，他們在感知自我社會角色和價值等方面也更加敏感。因此，企業(yè)應樹立“以人為本”的理念，積極為員工塑造良好的學習環(huán)境，充分適當?shù)胤艡?，使員工間能夠相互學習、共同學習，能夠不斷拓展自己知識、技能，與企業(yè)共同成長。
加強知識管理。知識經(jīng)濟社會中，知識是生產(chǎn)力發(fā)展的動力源。而對于學習力的核心競爭力來說，其主要是通過知識形成自己核心競爭力的。這種知識不僅是書本知識及其他可以名言的知識（即明晰知識），更多的是不能用語言表達的各種知識、技能等（即默會知識），企業(yè)應通過知識管理，促使組織內(nèi)員工不斷地自我學習和相互學習，特別是知識在組織內(nèi)的相互交流和碰撞，運用知識來衍生知識，以形成本企業(yè)專有的不可為其他企業(yè)所模仿的訣竅性知識。知識管理所應關注的是企業(yè)內(nèi)知識的生產(chǎn)、交流和應用，特別是明晰知識和默會知識的相互轉(zhuǎn)化，使知識主體在相互學習、交流和運用中，為企業(yè)創(chuàng)造大量的效用。
不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)學習力的進一步延展和升華。組織在學習的基礎上，通過將已有知識進行綜合發(fā)展，創(chuàng)造出新的更為先進的知識，才能使企業(yè)最終獲得持久的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新是在企業(yè)學習了大量知識的基礎上，特別是對默會知識的吸收、理解和運用，能夠激發(fā)知識的創(chuàng)新、技術的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新和制度的創(chuàng)新等，形成本企業(yè)所特有的各種創(chuàng)新成果，提升自己的核心競爭力。對于企業(yè)來說，在不斷創(chuàng)新的同時，要加強知識產(chǎn)權保護，這樣可以形成壁壘，以阻礙別的企業(yè)進入，甚至是偷竊本企業(yè)的創(chuàng)新成果。
企業(yè)核心競爭力的形成和培育需要較長的時間，具體可以使用如下幾種方式。當然，方式不同所需時間各異，效果也各不相同。
內(nèi)部提升。企業(yè)可以在領導者的帶領下，通過內(nèi)部全體員工的共同努力，大力培植團隊學習意識，樹立先進的學習理念，從而重新塑造學習主體，創(chuàng)建學習型組織。通過組織學習，獲得組織發(fā)展所需要的各種知識、經(jīng)驗和技能等，并能積極創(chuàng)新形成本企業(yè)的核心競爭力以適應組織內(nèi)外不斷變化的環(huán)境。當然，這種方式需要企業(yè)付諸很大的努力，且時間也比較長，但它能夠為企業(yè)帶來巨大的利益，因為在學習力提升的過程中，組織通過不斷學習、實踐，獲得了大量的經(jīng)驗，同時，保密性較好，不易為其他企業(yè)所模仿。
外部兼并?？梢酝ㄟ^兼并其他一些具有旺盛學習力的企業(yè)，能較快地獲取這種學習力的核心競爭力，但是，兼并后不同企業(yè)間由于文化、習慣、工作方式等差異的磨合可能需要花費較多的時間。
知識聯(lián)盟。通過企業(yè)間簽訂契約進行知識聯(lián)盟，相互學習，共同學習，能夠節(jié)省大量的人力、物力和財力來形成學習力的核心競爭力。但是，知識聯(lián)盟可能使得核心能力容易為別的企業(yè)所竊取和模仿，且存在一定的信任危機等。
總之，在知識經(jīng)濟時代，具有比其他企業(yè)更強的學習力是企業(yè)制勝的重要條件，企業(yè)應逐步形成建立在學習力基礎上的核心競爭力。對于提升該種核心能力的方式選擇可以在節(jié)省人力、物力、財力的前提下，使企業(yè)能盡快地形成自己的核心競爭力。
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