7.總結是將過去的經(jīng)驗轉化為具體的知識和智慧的過程寫一篇完美的總結需要有系統(tǒng)性和條理性，要把握好總結的結構和邏輯。總結是一個有趣又有挑戰(zhàn)的寫作任務，通過范文的學習，我們可以提高自己的寫作水平。
PMC項目進度管理探討論文篇一
進度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過程中對于任何一個環(huán)節(jié)都進行了明確的具體時間量化約定，同時也是工程施工進展的一個指導性說明。電力工程項目進度計劃管理，即為對電力項目施工的主要內容、工作步驟、工作時間進行科學、細致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來說在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，其步驟主要展現(xiàn)為四大步驟：對項目有關的資料進行收集、對項目的施工結構進行分析、對項目的施工周期進行計算、對項目的進度計劃進行編制。
電力工程項目建設進度計劃的基本特點主要展現(xiàn)為三大方面：首先是電力工程項目進度計劃具有全面性的特點；其是指所編制的計劃需要具有全面性，其內容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據(jù)對工作進行更加詳細具體的分析；其次電力工程項目進度計劃具有層次性的特點；其是指所編制的計劃需要具有層次性。面對不同層次的管理機構，需要編制不同的層次進度計劃。針對建設方、總承包方、分包方要編制不同的計劃，分別是策劃進度計劃、指導性進度計劃、操作控制性進度計劃；再次電力工程項目進度計劃具有嚴肅性的特點；其是指所編制的計劃需要具有嚴肅性。在進度計劃完成編制之后，需要通過嚴肅的審批之后才能夠形成基礎的進度計劃。只有嚴格的按照進度計劃執(zhí)行，才能夠實現(xiàn)進度偏差控制的價值。
1.電力工程施工環(huán)境。電力施工環(huán)境是海外電力工程項目施工過程中的外部環(huán)境基礎，同時其也是對于電力工程項目進度計劃管理影響作用最大的因素展現(xiàn)；通常情況下在海外電力工程項目施工的過程中外部施工環(huán)境能夠對其形成明顯的影響，例如天氣的突變等方面因素，都在一定程度上會導致施工進度被擱置，進而影響了海外電力工程項目的原有進度計劃；還比如地方社會環(huán)境，在海外電力工程項目推進的.過程中，地方社會環(huán)境與工程的施工建設出現(xiàn)沖突時也會一定程度上導致原有工作進度延期。海外電力工程施工環(huán)境是工程項目推進過程中的硬性基礎保障，穩(wěn)定的工程項目施工環(huán)境能夠推動項目的有序推進，反之則會一定程度上阻礙電力工程項目的推進。
2.電力工程項目主線。電力工程項目主線主要是指在電力工程項目施工的過程中其主要工作內容，同時也展現(xiàn)為工程項目施工過程中的核心工作任務。通常情況下海外電力工程項目的進度計劃安排，較多的時間都會展現(xiàn)在主線上，電力工程項目主線對于環(huán)境、技術等方面具有較高的要求，因而在實際的工程項目推進過程中，一旦外部環(huán)境與主線的需求呈現(xiàn)不一致，那么其便會在一定程度上影響電力工程項目主線原有進度計劃的預期達成。還有就是部分企業(yè)在對于海外電力工程項目施工過程中的設備或是技術把握不足，進而在項目推進的過程中，其還需要騰出一定的時間進行設備的把握以及相關技術的學習，進而會從一定程度上導致海外電力工程項目進度計劃的延期。
3.電力工程項目相關技術把握。在電力工程項目施工的過程中，相關技術的把握是推動工程進展的影響條件；同時在海外電力工程項目推進的過程中因相關技術把握不到位等方面的因素而導致電力工程項目進度計劃管理逾期的現(xiàn)象較多，其主要展現(xiàn)為兩大方面：一方面是由于海外電力工程項目推進過程中對于相關環(huán)節(jié)的技術把握不嚴格，進而導致工程建設質量問題的出現(xiàn)，此時的維修都會導致原定的工程竣工時間拖延。還有一方面是在實際的海外電力工程項目推進過程中，由于電力工程項目建設需要，進而會引進一些新技術、新設備，此時原有的施工人員對于新技術以及新設備的把握不足現(xiàn)象出現(xiàn)便會從一定程度上導致電力工程項目進度計劃的拖延。
4.電力工程項目進度管理協(xié)調。電力工程項目進度管理協(xié)調其工作內容主要是強化對于電力工程施工過程中的進度把握，同時依據(jù)推進現(xiàn)狀問題進行及時性的解決。在海外電力工程項目推進的過程中，意外的情況不可避免，但如果工程施工方缺乏在第一時間進行問題的發(fā)現(xiàn)以及協(xié)調管理，那么便會出現(xiàn)延遲工程進度問題的出現(xiàn)。
1.重視前期準備工作。重視前期準備工作是優(yōu)化推動海外電力工程項目進度計劃管理的基礎性保障措施，同時也是優(yōu)化改善海外電力項目進度計劃管理成效的必然選擇。在重視前期準備工作的前提下，我們必須要明確前期準備工作的目標以及內容；筆者認為前期準備工作的主要目標是通過對于工程施工過程中以及施工區(qū)域情況的把握，進而以此為基礎進行實際的工程項目進度計劃管理，從而提升工程項目進度計劃管理的科學度提升。在對于前期準備工作內容的明確上，筆者認為其應當強化對于可能影響工程項目進度計劃的因素進行資料的回收以及充分的分析，進而為接下來的海外電力工程項目進度計劃制定以及協(xié)調提供科學的參考依據(jù)。
2.明確進度計劃層級劃分。進度計劃的成績劃分能夠為海外電力工程項目的推進順序形成科學的引導，同時明確進度計劃層次的劃分也是強化海外電力工程項目推進過程中工作重心以及優(yōu)先級說明的主要方式，通過進度計劃的層級劃分，進而能夠有效的指引工程項目在推進的過程中能夠有效依據(jù)優(yōu)先級的關系進行項目整體工作進度計劃的推進。對于海外電力工程項目的進度計劃層級劃分過程中，筆者認為其應當從緊迫性、重要性、難易程度三大方面上進行中和把握分析，進而以此為依據(jù)進行海外電力工程項目進度計劃層級劃分的依據(jù)進行；以上三大方面的優(yōu)先度并沒有決定性的說明，其應當在實際工程施工過程中的綜合因素分析把握基礎上進行優(yōu)先級的確定。
3.強化施工進度計劃管理協(xié)調。明確的海外電力工程項目進度計劃方案制定之后，執(zhí)行便成為了核心關鍵，在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中原定進度計劃是否能夠得到有效的執(zhí)行是決定工程項目是否與原定進度計劃出現(xiàn)偏差的主要因素。進而在此環(huán)節(jié)中施工進度計劃管理協(xié)調工作便顯得尤為的重要，施工進度計劃管理協(xié)調其可以充分的以原定的進度計劃為依據(jù)，通過對于工程推進過程中各方面因素的協(xié)調化統(tǒng)籌管理以及推進，最大化展現(xiàn)各個因素之間的協(xié)作關系展現(xiàn)，進而優(yōu)化保障海外電力工程項目整體按照進度計劃進行推進。
4.優(yōu)化進度計劃的靈活性提升。優(yōu)化進度計劃的靈活性提升，其目標在于在實際的海外電力工程項目推進過程中，一旦出現(xiàn)緊急情況，原定的進度計劃可根據(jù)實際情況的變更以及需求進行及時性的調整，進而優(yōu)化保障工程項目預期目標的實現(xiàn)。在實際海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，優(yōu)化進度計劃的靈活性提升主要從兩大方面上進行推動實現(xiàn)，一方面是在進度計劃的制定上，其應當預留出一定的時間，以防止由于意外情況的出現(xiàn)而導致原定進度計劃的無法執(zhí)行。一方面是在進度計劃的管理過程中，海外電力工程項目進度計劃管理應當以靈活性為原則強化對于施工進度的把握以及分析，進而對于施工過程中的問題進行及時的解決，從而有效的保障海外電力工程項目進度計劃目標的實現(xiàn)。五、結語進度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內容。通過本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，應當通過前期準備工作的重視、進度計劃層級劃分的明確、施工進度計劃管理協(xié)調工作的開展以及進度計劃的靈活性提升四大方面進行完善，進而優(yōu)化改善海外電力工程項目進度計劃管理目標的實現(xiàn)。
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PMC項目進度管理探討論文篇二
對于電氣工程項目圖紙的設計和選用應該是開放式的，以便于有條件時進行系統(tǒng)擴展、互聯(lián)和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設計過程中，設計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經(jīng)濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進行競標選擇，并且工程實施人員進行設計干預，從而根據(jù)工程的具體情況，運用成熟的材料和技術，使設計圖紙能夠滿足工程的經(jīng)濟性和施工便利性。圖紙設計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認真準備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質量和使用功能的方面進行詳細的審核，避免走過場和草草了事的情況發(fā)生。對于圖紙設計工作方，從事設計的人員流動性比較大，再加上設計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現(xiàn)一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設有專業(yè)負責人員在各個專業(yè)和單位之間進行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現(xiàn)，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。
4.2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制。
我國大部分企業(yè)對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務分派到各個相關部門和人員之后，不會考慮是否會按照預期的進展進行，結果就會導致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至會只給施工方一個整體的目標和大致的計劃過程，沒有具有的執(zhí)行方法進行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當，硬件和軟件的不規(guī)范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現(xiàn)都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環(huán)節(jié)進行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質量管理合格的基礎之上，因為工程質量直接關系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質量管理標準體系，保證項目各個階段的結果都能夠滿足質量標準的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節(jié)約了工程成本。其次，要用科學的手段進行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監(jiān)視實際成本的執(zhí)行情況，與成本計劃進行對照，招招呼偏差值和相應的原因，然后通過各種控制的方法和技術，使項目在達到客戶要求的同志，實現(xiàn)項目的目標成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團隊的人員素養(yǎng)，對施工團隊人員進行安全責任和專業(yè)素質的培訓教育，對管理人員進行科學性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發(fā)展，從而可以控制成本的流失和因為突發(fā)事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業(yè)永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。
項目進度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進展程度和最終完成企業(yè)進行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內完成總體的目標，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進行，并且這其中要實時的監(jiān)控項目成本的使用情況，進行記錄和分析。電氣工程項目的進度如果不進行科學的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進度，又勢必會加大成本并且影響工程質量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進行了良好的保障，才能夠實現(xiàn)成本預期規(guī)劃，使工程保質保量的完成。要對新進員工進行安全教育，并且每天的工作要進行技術交底，對各個安全設備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業(yè)人員建立安全教育和培訓教育，在技術層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。
5結束語。
我國的工程項目是施工企業(yè)利益的源頭活水，對于工程項目管理必須加以重視，而對于工程項目的管理效益大多都體現(xiàn)在企業(yè)對于工程項目的成本預算和控制上。對于電氣工程項目的成本管理和控制，要在管理制度、質量成本、工期成本、技術成本、物質采購成本和人工機械成本等各個方面進行合理的統(tǒng)籌控制，并且定期考核，不斷優(yōu)化管理控制制度。通過以上手段，加強工程項目的成本控制和管理，是施工企業(yè)積累財富、提高自身實力和擴大自身綜合競爭力的重要手段。
PMC項目進度管理探討論文篇三
進度管理、質量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內容，其中工程進度能直觀反映項目建設的實際情況。近年來我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，工程技術人員及管理人員對進度管理越來越重視，并得到了較大提高。然而，由于我國工程進度管理起步較晚，相對于國外發(fā)達國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過程中常常出現(xiàn)進度滯后甚至超期的現(xiàn)象，如何提高工程進度管理質量是今后的研究重點。因此，從工程項目進度管理當前的關鍵問題著手，分析影響進度管理的因素，指出今后的發(fā)展趨勢，對工程項目進度管理有重要意義。
1項目施工進度的影響因素。
1.1人為因素。
人是項目管理的主題內容，項目經(jīng)理能力的高低可直接影響到項目的進度。項目人員如沒有計劃管理概念，未按照項目進度進行實施，部門與部門溝通不夠或者出現(xiàn)矛盾，都會導致設計、采購以及施工等方面出現(xiàn)脫節(jié)，不僅會影響到項目進度，也會產生質量、安全等問題。
1.2資源因素。
建設項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設備、材料以及資金，如何實現(xiàn)資源的整合是項目進度管理的重要內容。人員配置不足、材料供應不及時或不合格、資金短缺等都會導致工期延誤，從而影響項目進度。
1.3技術因素。
項目施工過程中，設計變更時常發(fā)生，然而設計變更又是影響進度的重要因素。因此，這就要求設計人員根據(jù)當前最新材料、技術、工藝等進行充分調研，在設計前要準備充分、策劃細致，最大限度的減小拖延項目進度。
建設項目的運行具有自身特有的規(guī)律，需按照科學理論和管理的方法進行，然而在項目啟動時，業(yè)主單位按照主觀意識進行項目工期制定，并且在施工階段根據(jù)項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據(jù)業(yè)主要求以及長期的施工經(jīng)驗進行施工，對原設計的實施不能正常進行，沒有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學，出現(xiàn)較多的施工進度、質量、安全等問題。
2.2編排總施工計劃不科學。
總施工計劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過程，出現(xiàn)施工過程集中以及不合理的`資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學。編制進度管理計劃過于粗糙，往往出現(xiàn)缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經(jīng)常出現(xiàn)主要工作過于關注而忽略次要工作的情況，因此導致后期出現(xiàn)瑣碎項目多，嚴重影響進度。
2.3不協(xié)調的進度計劃和資源配備計劃。
通常，資源配置過程中應當與項目計劃協(xié)調進行，而多數(shù)項目施工出現(xiàn)嚴重脫節(jié)的情況，導致在不同階段出現(xiàn)施工人員與施工計劃不匹配、材料供應和施工階段不匹配的情況，嚴重阻礙了項目施工的進展，耽誤了項目進度。總體而言，項目計劃于資源配置應當協(xié)調進行，任何一個方面走在前面都不能很好的完成項目任務，從而拖延項目周期。
2.4對項目進度檢查不到位。
項目在施工過程中，往往與設計的進度計劃完全不一致，進度計劃僅僅作為擺設，失去了項目進度管理的作用，導致項目進度控制出現(xiàn)無序狀態(tài)，施工單位完全按照自身情況進行安排，設備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴重制約項目按計劃進行。當然，在施工過程中并不要求完全按照設計計劃，對確實需要更改、變更的情況應當根據(jù)實際施工情況進行調整。
PMC項目進度管理探討論文篇四
摘要：在快速發(fā)展的經(jīng)濟和科技的推動下，社會生產力水平和人們的生活質量不斷提升，人們工作和生活中對建筑工程的質量和功能的要求也得到了進一步的提升，建筑工程中所涉及的內容和包含的方面也越來越多。建筑工程的招投標是整個工程中的重要內容，對建筑工程的質量和企業(yè)效益的獲得有著很大的關系，因此受到了人們的廣泛關注。近些年來，人們提出了通過加強建筑經(jīng)濟管理以提升企業(yè)招投標工作質量的方略。本文就建筑經(jīng)濟管理在招投標中的重要性作簡要的分析。
關鍵詞：建筑經(jīng)濟管理;招投標;重要性。
在經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢推動下，我國經(jīng)濟在近些年來得到了迅猛的發(fā)展，建筑工程項目的規(guī)模和投入也不斷擴大。在經(jīng)濟市場競爭如此劇烈的形勢下，對建筑工程的經(jīng)濟管理在節(jié)約成本、提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面顯得尤為重要。
1、建筑經(jīng)濟管理的現(xiàn)狀。
隨著社會的發(fā)展和經(jīng)濟的進步，科學技術水平得到了進一步的提升，社會各個行業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。人們的工作和生活都離不開建筑工程，建筑工程的規(guī)模和投入也在近些年來不斷擴大，建筑行業(yè)的競爭也變得越來越激烈。建筑經(jīng)濟管理作為建筑工程中涉及工程內外部因素的工作，貫穿于建筑工程項目規(guī)劃、施工、驗收等各個過程中，對建筑工程成本的控制、質量的保障、效益的獲得具有至關重要的作用，因此也受到了企業(yè)和社會的廣泛關注，在近些年來得到了快速的發(fā)展。特別是人們逐漸將招投標作為建筑工程整個建設階段的重要部分時，開始意識到建筑經(jīng)濟管理在招投標中的重要作用，建筑經(jīng)濟管理理論和技術也因此得到了進一步的發(fā)展。
2、建筑經(jīng)濟管理在招投標中的重要性的體現(xiàn)。
2.1工程造價控制。
當前，科學技術水平發(fā)展迅猛，大量先進儀器設備和人才被引入建筑工程的施工建設當中，極大的促進了建筑工程的發(fā)展。建筑工程規(guī)模的擴大、樣式的增多，在增強建筑安全性、實用性的同時，也給建筑工程的經(jīng)濟管理工作帶來了巨大的壓力。建筑工程招投標工作是確定工程施工合同價款的重要階段，其間涉及工程施工成本、進度、規(guī)模等諸多要素，其階段的完成質量對后續(xù)工程的建設及竣工結算都有著重要的影響。因此，工程企業(yè)都十分重視工程施工前的招投標工作。切實加強建筑工程經(jīng)濟管理，對工程量清單作詳細的制定和檢查，將工程招投標過程中不易標價的幾個方面作重點標識，并制定相應計劃進行落實，以制定出一套包含建筑標準、規(guī)模、工期要求、技術特性等諸多必要內容的招標文件，為工程的招投標工作打下良好的基礎。針對工程設備和材料供應商和采購人員間出現(xiàn)的粗制濫造、渾水摸魚等現(xiàn)象，制定相應的管理方案和制度標準，規(guī)范工作人員的言行舉止，確保正規(guī)的進貨渠道，以保障工程設備和材料的質量，避免后續(xù)不必要的問題的出現(xiàn)。在保障工程設備和材料的質量的前提下，盡量提升組織機構的工作效率，減少不必要的開支，這從另一角度也對工程造價的控制有利。
2.2提高建筑招投標工作的質量。
建筑工程招投標工作的主要內容是對投標企業(yè)設計的施工與建設方案進行交流，確定出一套互利共贏、按期保質的工程施工建設方案。近些年來，社會上出現(xiàn)了許多利用建筑工程招投標工作中的漏洞，實施詐騙、偷工減料等事件，不僅給工程建設企業(yè)帶來了直接的經(jīng)濟損失，也給社會帶來了嚴重的不良影響。因此，建筑工程招投標工作的質量也逐漸成為了工程企業(yè)重點關注的內容。通過加強建筑工程經(jīng)濟管理，嚴格把控資金和人員流動，及時剔除不利于招投標工作的人員，確保招投標工作的秩序。對招投標工作進行過程中所涉及的資料、資金等重要物件要經(jīng)由專門的人員保管，防止丟失和偷換等事故的發(fā)生。由于在市場不斷變化的過程中，工程設備和材料的價格也在不斷的變化，建筑工程經(jīng)濟管理人員應該及時的更新相關的數(shù)據(jù)信息，防止招投標企業(yè)在工程建設方案制定的過程中鉆空子。由此可以看出，建筑經(jīng)濟管理在招投標工作過程中具有重要的作用。
3、加強招投標工作中建筑經(jīng)濟管理的措施。
3.1加強組織制度建設。
在不斷嚴峻的資源形勢和氣候狀況的影響下，經(jīng)濟市場也發(fā)生了巨大的變化。建筑工程行業(yè)在不斷發(fā)展的過程中也將面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也擁有許多重要的機遇。盡管我國建筑工程的規(guī)模、質量在近些年來都得到了巨大的提升，但在建筑經(jīng)濟管理技術和理論等方面仍舊缺乏經(jīng)驗和人才。許多建筑企業(yè)的經(jīng)濟管理制度和組織機制仍舊較為陳舊，難以滿足不斷變化的建筑工程招投標狀況的需要。為保障建筑工程招投標工作的順利進行，保障工程的質量和提升施工建設的效率，企業(yè)應當積極加強建筑經(jīng)濟管理相關制度和組織機構的建立。對現(xiàn)有制度中不適應工程招投標狀況的條款作及時的更換，并設立相應的部門，對當前招投標工作的狀況和變化趨勢作詳盡科學的分析，為建筑工程經(jīng)濟管理工作的進行提供寶貴的資料。
3.2提升成本測算與辨別技術水平。
現(xiàn)今建筑工程行業(yè)市場競爭激烈，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須具備能夠有效控制成本，保障工程質量的方法。我國許多建筑工程企業(yè)所采用的對招投標工作中成本測算與判別方法較為落后，導致了許多不必要的資金浪費。為有效合理地控制工程成本，實現(xiàn)資金利用的最大化，提高企業(yè)的投資效益，必須有效的提升成本測算與辨別技術水平。積極引入審核漏項法、報價分析法、專家判別法等先進的技術方法，提升企業(yè)招投標工作的質量。
4、結語。
總之，在企業(yè)日漸關注工程成本的控制和工程質量的提升的發(fā)展趨勢下，人們應該充分意識到建筑經(jīng)濟管理在招投標的作用。合理利用建筑經(jīng)濟管理在保障招投標工作質量方面的優(yōu)勢，規(guī)避工程設備和材料質量不佳、工作人員管理不周等給工程質量和效率帶來的不良影響，促進建筑工程行業(yè)的不斷發(fā)展。
參考文獻。
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PMC項目進度管理探討論文篇五
摘要：進度管理是電氣工程項目管理中的重要組成部分。電氣項目管理的三個重要指標是進度、質量和工期，這是保證電氣工程順利完成的指標因素。我國的電氣工程項目進度管理與發(fā)達國家還存在著很大的差距。本文介紹了我國電氣工程項目管理的現(xiàn)狀以及存在的主要問題，并提出了具體的優(yōu)化措施。
進行電氣建設是一項非常復雜的項目內容，它分為很多個運行階段，如重要設施的建設、基礎設施的建設、電力設備的日常管理、設備的管理和維護、設備機組的性能、完工驗收和后期營銷等。項目進度管理的三個基本組成部分是完工期限、質量控制和成本管理。在進行電氣建設時，怎樣才能對建設周期進行科學控制，使項目在按期完工的同時又要保障項目質量和成本合理，是電氣工程項目管理的目標、本文從先從電氣工程項目的施工總體計劃進行分析，針對性的分析了如何建立現(xiàn)代管理模式，同時提出了優(yōu)化措施。
電氣工程項目由建設、生產和設計等工序組成，要進行設計時要充分考慮工程的實際產能，然后依據(jù)施工圖來進行設計。在進行施工時要嚴把質量關，保證施工現(xiàn)場的安全，嚴格控制施工周期的籌劃，同時也要注意環(huán)境衛(wèi)生。由于電氣施工項目的施工工序較復雜，施工現(xiàn)場會比較混亂，所以對施工過程進行管理顯得非常的重要。施工現(xiàn)場的設備和零星物品數(shù)量多，種類雜，現(xiàn)場管理的進行會不順暢，要想辦法解決這種局面。所以要對電力工程的施工現(xiàn)場進行科學有效的管理，給施工隊進駐現(xiàn)場進行施工創(chuàng)造有序的環(huán)境，使施工人員可以在良好的施工環(huán)境里進行施工，這樣可以提高施工效率，也可以保證施工質量的提升。
2.1建立科學的管理模式。
項目管理開始運行之后，施工要求越來越高，一般要達到全面、高效、專業(yè)的要求，并要適應社會需求，項目進度管理的模式也要不斷的完善才能適應要求。研究我國的電氣進度管理的現(xiàn)實情況后，我們發(fā)現(xiàn)，“工程設計―招標―項目建設”（又稱為dbb）模式被廣泛應用在建設活動中。在這個模式下，業(yè)主和設計院進行協(xié)作，要完成工程的圖紙設計和相關文件。但是業(yè)主、設計院和建筑師之間的溝通不是很充分，互相的協(xié)調性較差。這種模式的建設周期較長，投資管理成本太高，常常會超出預算。針對這一缺陷，于是出現(xiàn)了“設計―招標―建造”和“設計建造在一個交鑰匙”的新模式，相比之下這兩種模式比較適合于電氣工程的建設需要，有利于對工程項目的進度管理進行優(yōu)化，同時會保證可以進行成本控制?！耙粋€建筑的業(yè)主交鑰匙”的運作模式是一種非常簡化的模式，只需要對負責實體設計和施工的一方進行選定即可。
2.2建立高效的項目組織結構。
在“設計―建造一個交鑰匙”的模式下，使用合同監(jiān)管的模式，業(yè)主與總承包人簽訂合同，委托總承包人進行建設，并和監(jiān)理公司簽訂合同，監(jiān)督機構監(jiān)督總承包人的項目建設情況。項目每一方的合同監(jiān)管都要簽一個服務合同，可以約束業(yè)務的合同管理，要使相關的利益各方都各取所需。進行主體工程承包的一方，必須要先通過電力工程公司規(guī)定的資格要求和承接能力要求，總承包商在在實施合同時需要進行時間、質量和成本的協(xié)調控制，制定制度在制定時要保證切實可行。
電氣工程項目有自身的一些特殊要求，決定了在進行電氣工程項目的的動作前，要取得項目預算工相關信息，以制定進行成本控制的措施。進度計劃是項目管理當中一項非常重要的項目。通過分析進度過程可以了解項目的實施目標和施工周期，從而為及時采取應對措施提供保障。在進行項目管理的過程中，要規(guī)劃和協(xié)調好項目中的各項要素，保證進度進度可以順利的完成。
2.4質量及成本影響下的進度優(yōu)化。
項目的實施，既要保證項目的成本得到有效的控制，又要保證工程的質量，就需要做好兩者之間的協(xié)調，要采取措施保證項目進度得到優(yōu)化。可以成立管理小組，對工程的進度、成本和質量進行管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在施工過程中有時會出現(xiàn)人為或外部的影響因素，為了保證項目的順利實施，要制定有前瞻性的預備方案，為突發(fā)事件的發(fā)生做好應對。項目經(jīng)理也要根據(jù)項目的進展情況，進行短期的籌劃分析，從定量和定性兩個方面，進行成本和質量管理時，及時糾正盲目追求經(jīng)濟效益的短視行為。
2.5對進度進行糾偏調正，調節(jié)各項資源。
電氣工程的'進度管理是最后一個工序。要做到?jīng)Q策正確，并對制定決策的依據(jù)進行科學的判斷，更正測量的誤差后再進行數(shù)據(jù)的分析和預測。在對整改計劃和進度報告進行評價時，要采取基礎糾偏措施，并將這項措施納入各級規(guī)劃的范圍，從而對調度進行有效的協(xié)調。進度偏差的發(fā)生機率是很高的，不可能做到每個小偏差都要采取應對措施。進行進度糾偏時要根據(jù)事件發(fā)生的實際情況進行具體的分析，并根據(jù)分析結果采取相應的措施。進度偏差的影響程度，可以對事件造成的影響進行定量和定性的分析，并對分析結果進行科學的評價。事件的嚴重程度和后果，是根據(jù)經(jīng)驗得出的，需要經(jīng)過定性評估。這種方法是寬泛式的，但是如果決策正確的話，也能起到主導的作用。將定性實施方法和定量分析方法相結合，可以與現(xiàn)代電力工程項目管理的要求相匹配，使決策更加科學有效。
3小結。
我國電氣工程項目管理雖然得到了一定的發(fā)展，與國外還有很大的差距，存在著許多實施模式、組織結構、統(tǒng)籌協(xié)調等方面的不足。在進行電氣工程項目的進度化管理過程中，要制定好項目施工組織總計劃，計劃制定好了，才能為以后的項目開展打好堅實的基礎。為了促進電氣工程項目進度化的優(yōu)化，要建立現(xiàn)代化的管理模式，制定科學合理的組織結構，要對進度計劃進行優(yōu)化，對質量進行嚴格把關，同時也要對成本進行合理的控制，在進度計劃的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進度偏差，要進行及時的糾正調節(jié)。只有做到了以上幾點，才能保證電氣工程項目進度管理的科學、有序、高效的開展，才可以稱得上現(xiàn)代化的進度管理項目。
參考文獻：
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PMC項目進度管理探討論文篇六
摘要:建筑工程之所以能夠順利開展，其中的進度管理和協(xié)調管理起到重要作用，對這兩方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工質量。目前的建筑企業(yè)也意識到了在建筑工程建設階段加強工程項目的進度管理和協(xié)調管理的重要性，這一管理理念的提高和進步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同時也對于建筑物在全壽命周期內的合理及科學使用奠定了良好基礎。
關鍵詞:建筑工程管理;進度管理;有效措施。
1進度管理在建筑工程管理中的重要性。
在建筑工程中，建筑的工期最為重要，進度管理可以實現(xiàn)對工期的有效控制，促進施工的更好完成。如果不能夠對工期進行很好的控制，就會導致工期出現(xiàn)延誤，對工程的經(jīng)濟效益產生負面影響，甚至造成經(jīng)濟損失，因此，工程建設中的進度管理對于整個建筑工程的正常運轉和良好施工質量具有重要作用，建設企業(yè)要做好關于進度的管理和控制。加強建筑施工進度管理是提高建筑工程質量的關鍵因素，是施工質量保障的重要體現(xiàn)，進度管理是否到位對于整個建筑工程施工質量水平具有決定性的影響作用，因此，為了保障施工質量一定要實現(xiàn)對于工程進度的有效管理。
2．1工程建設相關單位對進度的影響。
開發(fā)商提供的資料錯誤或不準確，供水供電等相關手續(xù)拖延，臨時占地等手續(xù)未辦妥，各種交叉管線的資料未及時告知施工單位，拆遷問題沒有妥善解決，施工現(xiàn)場垃圾未清理，現(xiàn)場混亂不堪，未達到施工要求，圖紙錯誤或未及時提供，設計變更，材料供應不力等等因素均屬于開發(fā)商原因導致進度拖延。設計單位設計內容深度不夠，解釋不清楚，與施工單位溝通不及時，或由于自身原因未及時如期履行設計合同，也會對施工進度產生影響。施工單位人員、資金、機具等配備不到位，未能如期開工，或因質量、材料等問題導致返工甚至停工、安全事故頻發(fā)等問題均會引發(fā)進度拖延。監(jiān)理人員的責任心等因素也會導致進度偏差。
2．2建筑工程材料物資供應對進度的影響。
施工進度的順利進行離不開物資供應的支持，若施工中所需機具、材料不能按時到位或到位后質量出現(xiàn)問題，不能使用、不符合國家相關標準要求，工程進度會產生拖延。
2．3資金對進度的影響。
建筑工程能否按照計劃進度完工很大程度上取決于資金的支持，不僅僅是施工單位的資金保障，還有建設單位的資金支持，如果出現(xiàn)資金拖欠勢必會影響工程質量和工程進度，甚至引起法律糾紛，因此相關單位在項目期初便要有充足的周轉資金，保證資金流順暢。
2．4設計變更對進度影響。
工程設計變更指工程中對合同工程的數(shù)量、形式、質量等級作出變化，使得項目建設更加經(jīng)濟、安全、美觀、合理，從而不斷完善原合同設計內容為目的的工作。一般包括原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位在施工過程中征得建設、監(jiān)理和設計單位同意的設計變更聯(lián)系單兩種。
2．5施工條件、技術失誤等對進度的影響。
施工中對于特殊的地址條件如果勘察不力，高溫、暴雨雪、大風等自然條件等都會對工程項目進度產生影響。部分施工單位由于引進新材料、新工藝等四新技術，但是由于對四新技術不熟悉導致新技術應用出現(xiàn)失誤，由此對工程項目進度產生影響。
2．6其他因素對進度的影響。
多見于國際工程項目中的政治因素，內亂、罷工等風險因素;經(jīng)濟因素中匯率變化、通貨膨脹等因素。技術、自然災害等不可預見的風險因素都會對工程進度產生影響。
3．1制定科學合理的進度計劃。
為了使施工各個階段都能夠按照計劃有條不紊的實施，施工人員要根據(jù)施工不同階段的具體目標和施工內容制定出一套與其相符合的施工方案，并采用科學合理的施工進度計劃，使工程能夠保證實際應用，使項目資金能夠合理分配，使各個施工環(huán)節(jié)能夠互相協(xié)調，進而為施工的順利竣工和及時交付使用提供有效的基礎保障。
3．2強化不同專業(yè)工種的協(xié)調溝通。
建筑工程施工中各個專業(yè)工種之間的有效協(xié)調和溝通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服務功能。相關技術人員加強對于不同工種之間的協(xié)調溝通，確保所有工序的完成都得到專業(yè)技術的`保障，可以促進工程的協(xié)調管理，使工程施工達到預期效果，進而消除施工安全隱患的存在。技術人員可以在工程施工中的水電、土建、消防等方面加強交流，并及時處理施工中存在的問題，提高建筑工程管理中協(xié)調管理的綜合水平，為建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供基礎保障。
3．3不斷豐富進度管理的途徑。
科技的不斷發(fā)展促進了新技術的快速發(fā)展，在進行工程施工進度的控制中，可以充分結合新技術的應用。施工單位應該積極引進新的技術，并結合具體施工情況對工程進度進行控制，豐富施工進度控制方法，在此過程中，需要施工單位不斷的創(chuàng)新。施工進度的控制是一個較為復雜的工作，需要施工單位的科學管理，安排專業(yè)人員對每個分部分項工程進行合理控制，保障工程按照施工計劃進行實施，繼而順利完成。
3．4選擇有效的進度管理方法。
施工單位要對工程具有全面的了解，結合企業(yè)自身的情況選擇最合理的施工進度控制方法，在進行投標時，亦是如此。在提高施工速度的同時，也要注意施工質量的保障，使施工速度與施工質量保持統(tǒng)一性。施工單位在進行施工進度的控制時，需要結合具體施工情況，制定施工進度監(jiān)管機制，保障監(jiān)管機制的有效發(fā)揮，監(jiān)督施工進度的按計劃完成。
4結論。
工程項目進度控制要求在一定的工期要求內，編制最佳的施工進度計劃，并且在其他資源的供應保證下實施進度計劃，經(jīng)常性檢查計劃的實施情況，若與原計劃有較大偏差要分析偏差產生的原因，找出解決偏差的方法，修改原計劃，如此反復，直到工程竣工并驗收。進度控制的目標為確保計劃目標工期的實現(xiàn)，或在保證質量的前提條件下不拖延工期，或縮短工期節(jié)約成本。
參考文獻。
PMC項目進度管理探討論文篇七
長期以來，工程技術人員將工程的進度偏差問題歸結于工期延誤研究，而對工程進度的影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現(xiàn)對工程進度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實現(xiàn)預期目標的難度。
3.2工程進度、成本及質量多目標優(yōu)化。
我國長期致力于工程項目進度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點的過程中忽略了質量問題，因此，將工程進度、成本以及質量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現(xiàn)工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務。
3.3計算機技術應用。
計算機技術的發(fā)展帶動了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術應用于項目進度管理中可實現(xiàn)項目進度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡化等方向協(xié)調發(fā)展，計算機的應用將會導致項目進度管理更加簡單、方便、快捷。網(wǎng)絡化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結束語。
當前工程項目進度管理的難點主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進度計劃、項目進度計劃檢查等方面不科學、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術等方面。深入分析當前問題原因的基礎上，指出了工程項目進度的今后一段時間的發(fā)展趨勢，對實現(xiàn)最優(yōu)化管理有重要作用。
PMC項目進度管理探討論文篇八
我國在現(xiàn)階段的發(fā)展中，正處于一個比較特殊的時期，水利水電工程項目的建設，直接推動了各個領域的向前發(fā)展，創(chuàng)造的價值是非常突出的。從已經(jīng)掌握的情況來看，各個地方的水利水電工程項目，基本上都得到了預期的建設效果，后續(xù)的管理將成為重點工作，不能有任何的懈怠情況出現(xiàn)。
就項目本身而言，其在開展管理的過程中，有很多的影響因素要應對，既要從客觀實際出發(fā)，又必須對主觀上的訴求積極滿足，在管理的難度上是比較高的。結合以往的工作經(jīng)驗和當下的工作標準，認為在水利水電工程項目管理的過程中，其需要遵循以下原則：第一，持續(xù)性管理原則。任何水利水電工程項目的運營，都是朝著長時間方向來發(fā)展的，所以在_展管理工作的過程中，無論是項目的平穩(wěn)狀態(tài)，還是項目的緊張狀態(tài)，都必須積極的管理，要盡量的落實多元化管理手段，提高項目的價值，為當?shù)氐纳鐣l(fā)展，提供更多的幫助[1]。第二，在管理工作遭遇到特殊情況后，不能再按照常規(guī)的手段來完成，應堅持隨機應變的原則。例如，當?shù)匕l(fā)生了嚴重的自然災害后，必須立刻組織救災，針對水利水電工程項目做出良好的調整，盡量的將損失降到最低，按照特殊情況、特殊處理的模式來完成工作。
（一）質量管理。
我國的國土面積比較遼闊，在擁有的資源上也比較豐富，此時加強水利水電工程項目管理，具有很大的積極意義。就項目本身而言，在眾多的管理內容當中，質量管理占有決定性的地位，同時產生的'影響也非常的突出[2]。首先，在開展質量管理的過程中，必須針對水利水電工程項目的各項標準、技術參數(shù)、技術方案等，均做出明確的分析。項目的質量影響因素較多，要確保每一項工作的實施過程中，都能夠達到高度的配合、協(xié)調狀態(tài)，這樣才能促使項目的發(fā)展，逐步的獲得更大的空間。其次，在項目出現(xiàn)質量隱患，或者是質量的問題后，不能有任何的埋藏處理，而是要通過積極的技術手段去應對和改善。例如，當水利水電工程項目的材料出現(xiàn)問題以后，必須立刻與廠家聯(lián)系，及時的對材料類型、特性做出更換和調整，同時針對后續(xù)的工作進行優(yōu)化處理，盡量的不耽誤工期、不耽誤質量。第三，在質量管理的工作中，應針對水利水電工程項目的每一項內容，都做出詳細的記錄。項目的每一個階段工作完成以后，還要進行測試分析，及時的發(fā)現(xiàn)隱患、排除隱患，避免造成強烈的問題。
（二）進度管理。
在水利水電工程項目管理當中，進度管理是比較敏感的一項內容，從過往的工作來看，有些項目的進度管理，并沒有從長遠的角度出發(fā)，而是執(zhí)行了一些極端的手段，表面上得到了良好的效果，實際上造成的問題非常多，給水利水電工程項目造成的損失也特別的強烈。建議在進度管理上，可從以下幾個方面出發(fā)：第一，要結合水利水電工程項目的難度和特殊內容，對進度做出科學的設定。一般而言，項目的建設不可能一次性完成，不同階段的工作存在差異化的要求，我們要結合環(huán)境因素、季節(jié)因素、人工因素的影響，對項目的工作進度做出設定[3]。第二，有些項目的管理過程中，有可能會遭遇到特殊情況的影響，尤其是天災人禍的出現(xiàn)。此時必須提前做出預估，然后積極的開展防護手段。例如，在夏季來臨的過程中，暴曬的天氣、炎熱的溫度、大范圍的降雨等，都會產生進度的威脅，要提前對天氣做出關注，然后做出相應的防護準備，避免出現(xiàn)進度的強烈拖沓現(xiàn)象。第三，在進度工作達到預期以后，仍然不能有任何的放松，需要在下一個階段的進度控制上更加努力，從多個角度來提高工作的可靠性、可行性。
（三）成本管理。
伴隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，水利水電工程項目的建設當中，成本管理逐步獲得了較高的重視。相對而言，幾乎每一項工作的實施，都與成本存在密切的關系，如果在管理手段上，沒有落實科學的內容，很容易對水利水電工程項目造成嚴重的影響。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分：施工成本（具體包括直接費、其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費）和經(jīng)營管理費用（具體包括企業(yè)管理費、財務費和其他費用），其中施工成本一般占合同總價的70%以上。由此可見，施工成本是成本控制的主要內容。成本管理在落實的過程中，應針對動態(tài)因素做出積極的控制。例如，當下的項目快速發(fā)展，很多材料都借勢不斷的漲價，給項目的成本控制造成影響。我們要提前對項目的重要材料做出調查研究，積極的采購囤貨，避免在工作的過程中出現(xiàn)斷貨的情況。同時，對于成本的管理，還必須階段性的分析，要求各個部門提出自己的意見和看法，爭取在成本管理上，達到綜合性的目標。
（四）安全管理。
在水利水電工程項目管理當中，最重要的一項內容就是安全管理。該項目的工程量較大，并且在安全影響因素上較多，任何工作出現(xiàn)疏漏以后，都會造成強烈的安全隱患。建議在安全管理工作中，可嘗試從以下幾個方面出發(fā)：第一，對水利水電工程項目的安全制度做出健全，要求充分結合國家的安全標準，以及行業(yè)的安全規(guī)范來完成。第二，在安全裝備的實施上，必須保持是健全的、有效的，針對損壞的安全裝備不能應用。第三，對于安全防護設施必須投入較多的努力。項目的建設過程中，會遭受到內外安全因素的雙重影響，防護設施的健全，有助于提高安全系數(shù)，減少意外情況的出現(xiàn)。第四，必須加強安全培訓，要求所有的工作人員，都具備足夠的安全意識，能夠在最終的工作上達到良好的狀態(tài)。
總結。
本文對水利水電工程項目管理展開討論，現(xiàn)階段的工作實施，在效率上、質量上表現(xiàn)突出。日后，應進一步的對管理工作展開討論，要積極的健全管理體系，提高管理的可靠性。
參考文獻。
PMC項目進度管理探討論文篇九
進度管理[摘要]本文以某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目為實例，探討了在項目管理三要素中始終作為核心的進度管理中遇到的問題和解決的辦法，文章首先介紹了該零售貸款項目的背景，本原理及其重要性，總結了進度管理的三個主要方法。指出了項目進度需要一個良好的進度管理規(guī)劃、優(yōu)秀的實施團隊保證，通過不同的里程碑事件來一步一步的推動項目不斷前進，良好的進度控制在項目發(fā)展過程中起著決定性作用。我在此項目中擔任項目經(jīng)理，自始自終參與了整個項目的建設，系統(tǒng)自上線需求階段開始到成功上線一直按照進度計劃表執(zhí)行并如期完成，目前運行穩(wěn)定，取得用戶好評，很大程度上得益于項目成功的進度管理。
[正文]。
2008年11月，我作為項目經(jīng)理開始某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負責系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，旨在為商業(yè)銀行個貸中心提供一個功能齊全、按揭流程優(yōu)化的應用的功能框架。系統(tǒng)將貸款信息錄入、征信、估價、抵押登記、放款審核、貸款下柜按揭流程集中辦理，同時引入防欺詐檢查、合規(guī)性檢查、放款審查的安全機制，規(guī)范貸后檢查、催收、不良貸款處置流程。面對銀行個貸業(yè)務的多樣性和多變性，系統(tǒng)提供參數(shù)配置、規(guī)則檢查等的功能，加強了系統(tǒng)靈活性，用戶只須做少量的修改便可以適應政策規(guī)定的變化。本系統(tǒng)分為兩部分，貸前系統(tǒng)和貸后系統(tǒng)。貸前系統(tǒng)采用b/s（browser/server，下同）結構，其收益是明顯的：易于部署、客戶端免維護和熟悉的瀏覽器操作。貸后系統(tǒng)則采用oracleform架構，更好的與系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫相結合，增加數(shù)據(jù)訪問速度。
眾所周知，項目管理三要素：進度、質量、成本。作為項目管理三要素中始終作為核心的進度管理無疑在系統(tǒng)開發(fā)過程中起著至關重要的作用。
一、優(yōu)化系統(tǒng)進度。
項目各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的“木桶理論”，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。項優(yōu)化系統(tǒng)進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。
總之，網(wǎng)絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎。
成立進度控制管理小組。成立以項目經(jīng)理為組長，以項目副經(jīng)理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣;定期不定期召開會議，嚴格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
制定控制流程?？刂屏鞒踢\用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內容從粗到細，形成了項目計劃系統(tǒng);控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態(tài)過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標的實現(xiàn);計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有余地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關系，確保項目工期目標的實現(xiàn)。
二、線上：里程碑事件項目管理培訓。
通常，可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優(yōu)。所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發(fā)項目中的“alpha測試”，測試”是一個子任務，“撰寫測試報告”也是一個子任務，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成alpha測試報告”這一個子任務，但工期往往設置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務的結束的標志。
“里程碑事件”的目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“milestone”。
在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。
三、實施保證。
根據(jù)我對進度管理現(xiàn)狀的認識和了解，認為在以下兩方面給予重視，將會保證進度管理的效用：
（1）關注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。
項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。
進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。
項目的關鍵路徑始終是項目leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經(jīng)之路，因此，team成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。
（2）明確每個成員的責任項目管理論壇。
對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。
從普遍意義上說，應當根據(jù)項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責權利一體化，“制度重于技術”，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。
綜上所述，經(jīng)過項目組精心準備和嚴密施工，項目組全體成員的辛勤努力，項目最終得以按期交付，在試運行過程中，沒有出現(xiàn)大的問題，銀行方對系統(tǒng)給予了較高的評價并在行業(yè)內取得了廣泛的贊譽，現(xiàn)在該系統(tǒng)成功的在更多的地方商行進行推廣。
PMC項目進度管理探討論文篇十
對了更好地對園林綠化工程實施進度管理，必須使進度管理工作成為一個運行體系，然后充分調動一切有利因素，更好地對園林綠化工程進行項目管理。構建園林綠化工程項目進度管理運行機制可以做到以下幾點：首先，做好影響項目進度因素的防范工作，制定相關的完善的應急方案，在遇到項目進度干擾因素時，及時排除干擾，確保項目的施工進度；其次，形成園林綠化工程完善的計劃制定流程，由于不同的園林綠化工程存在很多的相似點，因此可以通過對這些園林綠化工程的總結，制定出流程化的計劃制定方式，提高項目計劃制定的科學性和合理性。
為了更好地確保園林綠化工程的進度，必須制定保障園林綠化工程進度的相關措施：首先，從管理方面來說，需要提高對干擾因素的重視，制定有效的預防策略，將干擾因素對園林綠化工程進度的影響降到最低；其次，在制定項目計劃的過程中，要使上一步計劃和下一步計劃之間具有緊密的關聯(lián)性，使園林綠化工程項目施工計劃成為一個整體；最后，可以利用相關的技術措施，選用可靠的設計技術和施工技術，降低設備因素對施工進度的影響，同時利用先進的技術，提高園林綠化工程的施工效率，保證園林綠化工程的施工進度。
3結語。
近年來，由于對園林綠化工程進度管理工作的疏忽，造成了園林綠化工程在施工過程中出現(xiàn)了很多問題，這些問題嚴重影響了我國園林綠化工程的發(fā)展和進步。目前，隨著對園林綠化工程進度管理工作的不斷研究，一些進度管理工作的相關理論和實踐工作都在陸續(xù)開展。隨著研究的深入，園林綠化工程進度管理工作必將得到不斷優(yōu)化，從而為人們創(chuàng)造更好的生活和工作環(huán)境。
作者:張昕單位:河北省秦皇島市宏銀建基園林有限公司。
PMC項目進度管理探討論文篇十一
摘要：對于化工建設工程而言，工程項目進度管理控制是確保整個工作順利地開展全方位綜合性科學管理的關鍵，為此，施工部門需采用科學合理的進度管理控制方法實施化工建設工程項目的科學控制，確保工程進度目標得以順利的實現(xiàn)。工程項目進度管理控制是針對化工建設工程項目由工程工期、施工質量、施工成本的宏觀控制，是做好施工進度安排的基礎，可確保整個化工建設功能能夠在預定工期內保質竣工，是整個工程項目過程中一道非常顯著的主線。接下來，文章針對化工建設工程項目進度管理控制進行淺述。
PMC項目進度管理探討論文篇十二
關鍵日期表法是一種最為簡單的進度控制表，其對一些關鍵的活動及活動開展日期做出了明確的標注，為工程項目進度宏觀管理控制的一種常見方法。
1.2關鍵線路法(即甘特圖法)。
關鍵線路法指的是，化工建設工程項目進度控制的一種常見方法，其是以某項工程工序及流程，自左向右以箭頭化成，是對橫道圖缺陷的一種補充，可幫助管理工作人員能夠把握住工程項目進度管理控制的關鍵方面，在實際執(zhí)行的時候能夠對未來有可能出現(xiàn)的情況作出預測，便于能夠做好相關準備工作。關鍵路線法是探尋到化工建設工程項目的關鍵施工線路，把工程項目進度網(wǎng)絡圖中的每一個線路中的具體活動進行明確的劃分，以最長線路為關鍵線路，在關鍵線路當中的具體活動我們稱之為關鍵活動，關鍵線路中的.節(jié)點叫做關鍵節(jié)點，在工程項目進度管理控制工作中，關鍵線路法屬于一種非常有效的管理控制方法，只要能夠找對關鍵線路，那么久能夠對工程項目中對進度造成影響的因素實施針對性的科學管理與有效控制。
1.3平行與交叉工作法。
平行于交叉工作法是針對化工建設工程項目開展分組，各組可獨立的進行工程項目的管理控制工作，但是，平行于交叉工作法注重的是對施工分組的劃分，若在劃分上存在問題那么各組間必然都會受到影響，不但影響到施工進度管理控制目標的實現(xiàn)，并且還有可能引發(fā)一系列的工程質量或施工安全問題。
1.4優(yōu)勢資源法和加班加點法。
當化工建設工程項目的施工進度不能準時完成的情況下，可采用優(yōu)勢資源法和加班加點法，這種方法是將優(yōu)勢資源與稀缺的資源在工程項目中加以使用，同時最大限度上促使施工企業(yè)資源效率展現(xiàn)出來。優(yōu)勢資源法和加班加點法比較適合在對工程項目進度管理控制性能高的企業(yè)中，只有進度管理控制能力具備了才能夠對此方法進行靈活巧妙的掌控，通過加班延點，突擊式的完成施工作業(yè)。
1.5新工藝、新材料、新科技法與變更設計。
先進科學技術、新材料、新工藝的應用匯促使我們的項目進度管理控制達到良好的成效?；そㄔO工程項目進度控制管理工作當中，工程施工企業(yè)要多多與設計部門溝通協(xié)作，在能夠保證工程項目進度得到有效掌控的基礎上，盡可能的將一些先進的施工技術、新材料、新工藝應用到化工建設當中，這樣可促使工程進度得到明顯的增快。
2.1施工組織保證措施。
工程項目經(jīng)理部管理人員、主要技術人員通常要由具備豐富施工經(jīng)驗的人共同構成，為能夠促使工程項目工期目標的順利實現(xiàn)則需確保工程中選用的施工人員、物資及施工機械的情況，同時要在短時間內組織所有的施工機械、施工材料及施工人員準時入場。施工合同簽訂后，項目管理人員需準時到位，對施工現(xiàn)場進行全面的調查，制定具體的施工組織設計檔案，并且需做好與當?shù)厝罕姷膮f(xié)調溝通工作，以獲得當?shù)鼐用竦拇罅χС?，為化工建設工程施工的開展創(chuàng)造良好的外部條件，確保工程項目順利開展。
2.2施工物資保證措施。
為確保工程進度，在任何一道工序當中使用的原材料、構件及配件等都要提前做好準備，同時將其進行系統(tǒng)性的質量檢驗-試驗-復檢等，確保物資質量。
2.3施工機械設備保證措施。
對于施工效率而言，施工機械設備對其有著極大的決定作用，對工程進度有著直接性的影響。第一，吊裝設備，吊車的工作情況對整個工程施工進度會造成很大程度的影響，所以，在運用的吊裝設備中一定要具備相關機構的質量安全鑒定，并且要保證操作人員持證上崗；其次，在工程中使用的焊接、切割機具的使用性能上要先進，這樣才能夠促進工程進度的增加。
2.4施工技術保證措施。
化工建設工程項目開工前期一定要對施工現(xiàn)場進行全面的系統(tǒng)性調查及施工圖紙的審核，針對施工圖中有問題的要第一時間聯(lián)系設計部門、業(yè)主方、監(jiān)理部門解決問題。組織工程施工技術人員共同對招標文件、施工技術規(guī)范、施工監(jiān)理準則進行系統(tǒng)性學習，把握好工程質量及施工工藝流程，制定施工方案，安排技術人員做好交底工作，按照施工現(xiàn)場的實際狀況，針對工期規(guī)劃及關鍵線路進行科學的調整，以達到總工程項目進度的具體準求。
3結束語。
在化工建設工程項目中，制定科學合理的、可行性工程規(guī)劃，對工程項目進度開展科學檢查及系統(tǒng)性評價是非常重要的，其涉及到施工部門、業(yè)主方、設計部門、監(jiān)理部門等，同時要制定切實可行的工程項目進度控制規(guī)劃，實施全過程的動態(tài)化進度管理與控制，以達到節(jié)省項目投資、確保工程質量、縮減工程工期的效果，促使工程項目進度管理控制目標得順利實現(xiàn)?；そㄔO工程項目具有大投資、范圍廣、工序復雜、涉及專業(yè)工種多、易受外界多方面因素影響的顯著特征。在工程項目施工作業(yè)當中，一定要針對工程進度、施工質量及工程成本實施系統(tǒng)性的科學嚴格管理及有效控制。如果想要達到增進施工進度、節(jié)省項目投資、創(chuàng)建高質量工程，那么，則必須要運用科學合理的工程項目進度管理及控制方法，這樣才能夠確保整個化工建設工程項目在進度、投資及質量上處于良好控制的狀態(tài)之下。對于化工建設工程項目進度管理控制而言，我們要不斷的運用新觀念、新技術、新方法，促使我們的化工建設工程項目進度管理控制水平得到真正意義上的顯著提高。
參考文獻：
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PMC項目進度管理探討論文篇十三
1引言。
目前，我國信息技術正處于飛速發(fā)展的時期，it（infor-mationtechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對it項目能否有效管理，關系到企業(yè)的生存大計。it項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現(xiàn)有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結合我國目前it項目管理的現(xiàn)狀，對項目費用管理與進度管理進行初步探討。
隨著我國it行業(yè)的飛速發(fā)展，it項目的投資持續(xù)增加，在我國各個行業(yè)的投資中處于前茅。但過速的生長致使it項目管理的粗放，整個行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業(yè)技術又有專業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對it項目管理的系統(tǒng)性規(guī)劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費用管理、進度管理、質量管理、風險管理以及溝通管理等九大領域無法合理協(xié)調的問題。目前國內it企業(yè)管理模式上采用“項目經(jīng)理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統(tǒng)的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經(jīng)理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調工作時，無法有效開展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實現(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強it項目的有效管理。
項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據(jù)事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實現(xiàn)既定目標利潤的過程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。
下面就如何進行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節(jié)記錄，大的項目用一個單獨的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設備、材料）種類及數(shù)量。然后對文檔進行分析確認，提交專家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規(guī)劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節(jié)以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數(shù)合理，避免在項目開發(fā)過程中對人員的調動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進行啟用和釋放，如：ui（userinterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在v字型的測試過程中，不需要測試人員進行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環(huán)節(jié)，直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。
進度管理就是對項目中的活動及其之間的關系進行科學的分析，對活動所需時間進行預估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進度計劃，同時在實施計劃進程中，時刻給予關注，對于出現(xiàn)的偏差，及時補救并調整原計劃，最終完成整個項目。
做好工作分解結構wbs（workbreakdownstructure）。wbs是以產品為中心，對工作項目進行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細。利用wbs可以清晰地描述項目的規(guī)劃設計，展現(xiàn)項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認賬”的情況。wbs的表示形式一般有兩種：樹型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書。由于wbs僅生成工作范圍，對工作責任實行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關聯(lián)。編寫項目計劃書的最終目標是建立一份科學合理的項目進度計劃，監(jiān)控人員依據(jù)進度計劃書來監(jiān)控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時做好計劃書的變更工作。
5結語。
綜上所述，我們看到it項目的費用管理和進度管理不僅僅是對一堆數(shù)據(jù)的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開發(fā)進程中，幫助項目經(jīng)理及時、準確地發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)的偏差，作出補救措施，從而控制整個項目的良好運行。經(jīng)驗告訴我們，科學有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的it項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們it項目管理從業(yè)人員多學習、掌握先進的管理技術，推動我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經(jīng)濟增長作出貢獻。
作者:李曉鋒單位:廣東輕工職業(yè)技術學院。
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PMC項目進度管理探討論文篇十四
為加強集團基建工程的規(guī)范化管理，保證基建工程項目的順利實施，因此，有關部門制定了相關的基建工程管理制度，各種各樣的管理制度的有機組合就構成了基建工程管理信息系統(tǒng)?；üこ坦芾硇畔⑾到y(tǒng)包括不同方面的管理，它們有著不同的功能。為了確保工程的順利進行和質量，必須組建功能齊全、嚴謹周密的工程基建管理系統(tǒng)。
工程管理是為了滿足企業(yè)大型基建財經(jīng)及工程管理信息化的要求，滿足企業(yè)從基建期向生產期過渡的要求，主要功能是對基建工程項目的資金流、物流和信息流進行綜合控制和管理。工程基建管理信息系統(tǒng)滿足了大型基建工程系統(tǒng)管理、概算管理、合同管理、質量管理等要求，該系統(tǒng)利用工作流技術，實現(xiàn)業(yè)務處理的電子流程化，同時還具備與財務管理和項目管理軟件的接口。工程基建管理信息系統(tǒng)由以下幾個功能部分組成。
1財經(jīng)管理。
財經(jīng)管理是以概算管理為導向、合同管理為核心、竣工決算為目的，并且注重全方位、全過程的流程化協(xié)同管理。
工程管理是以wbs為基礎，作業(yè)管理為核心，施工質量安全管理為主要內容的，注重多部門工程進展的全程流程化協(xié)同管理。
項目管理是對概算編制、成本歸集、費用攤銷、資產匹配、竣工決算等過程的管理，它形成了整個基建管理的骨架。項目管理是以“企業(yè)項目結構”和“概算結構”上下兩個層面貫穿于一個或多個基建項目的管理?！捌髽I(yè)項目結構”從集團角度宏觀控制和統(tǒng)計，“概算結構”從具體基建項目出發(fā)歸集成本、控制預算，既可以解決集團化基建管理，也可以很好地實現(xiàn)具體基建項目的管理和控制。
4合同管理。
合同管理是指合同及合同明細信息編輯、錄入合同變更管理、合同抵扣管理、合同檔案管理、合同資金計劃管理、合同付款管理、合同投資完成管理。
5物資管理。
物資管理是基建管理的基礎工作，包括基礎信息管理、驗收管理、倉庫管理、采購管理、工作流五個部分，該模塊涵蓋了基建企業(yè)物資管理部分的所有業(yè)務。工程人員需根據(jù)基建企業(yè)的實際情況，有針對性地加大對物資管理中的采購業(yè)務和成套設備業(yè)務開發(fā)力度，使基建企業(yè)在物資方面管理水平提高的同時，又滿足企業(yè)實際需要。
6融資管理。
融資管理是用來管理企業(yè)項目資金來源的管理，可以按區(qū)間計提利息。
7固定資產管理。
固定資產管理是指在對基建過程中形成的固定資產進行有效管理的同時，為生產期提供詳實的資產清冊和資產管理的依據(jù)。
工程管理是指為進行企業(yè)基建期的施工信息化管理而開發(fā)的應用系統(tǒng)，它主要包括作業(yè)管理、質量管理、施工管理、安全管理四個部分，為施工參與各方提供系統(tǒng)業(yè)務模塊和工作流功能，方便其查詢和統(tǒng)計，增強了企業(yè)對工程施工過程的整體控制能力。
由此可見，工程基建管理系統(tǒng)構成成分復雜，功能齊全，能涉及到工程基建管理的各個方面，如果這一系統(tǒng)能夠有效的利用，就必將提高基建工程的質量，提高企業(yè)的施工效益以及確保基建工程在后期使用過程中的高性能。因此，工程人員在基建工程中務必采取一些措施，確保工程基建管理系統(tǒng)的有效運行。
工程基建管理系統(tǒng)的有效實現(xiàn)能夠幫助企業(yè)家教投資控制，是工程概算處于受控狀態(tài);還能有效地控制資金，降低財務成本;對工程的進度進行有效的管理，保證工程質量和施工安全;同時能夠實現(xiàn)信息共享，提供動態(tài)實時的信息查詢，使工程人員及時準確了解工程信息，有效降低決策風險，及時進行工程決算和固定資產移交，從而有效地提高工程管理水平和工作效率。
1加強計劃管理。
基建工程加強計劃管理是指工程人員要將所有的基建項目納入計劃，將基建工程所需的資金進行落實。在基建工程計劃確定以后，不能任意修改或隨意擴大縮小基建的規(guī)模和內容。項目設計任務書不得擅自更改，必須請原批準單位批準。此外，工程人員還必須加強對計劃執(zhí)行情況的調查，如果計劃在執(zhí)行時出了狀況，一定要及時地采取措施，在計劃需要修改或調整時一定要報告給相關部門。
2加強基建工程管理和驗收。
工程人員在施工時，必須根據(jù)設備、材料、資金和施工力量，對施工項目和人員進行分配，根據(jù)基建工程的要求分期、分批進行施工。在施工過程中，力求做到經(jīng)濟效益好，消耗量低，成本費用低。在基建工程完工之后要做好基建工程的驗收工作，加強質量檢測，做出竣工報告和決算，同時編制資產移交清冊，附帶必要的竣工圖和隱蔽工程記錄等技術檔案，將這些資料交由建設單位保管，便于基建工程后期的維修和擴建。
3做好基建工程統(tǒng)計。
做好基建工程統(tǒng)計報表是為了及時了解和反映基建工程計劃的執(zhí)行情況以及在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題?；净üこ虉蟊響摳綆淖终f明，說明基建工程進度快或慢的原因，存在的問題以及采取的措施，做到數(shù)字準確、內容完整。
基建工程財務決算能夠反映建設部門和建設單位年度全部經(jīng)濟活動，總結年度基本建設計劃和財務計劃執(zhí)行情況。加強基建工程財務管理，必須自下而上地貫徹落實各項法規(guī)和規(guī)章，遵照財務部和其他相關部門頒布的程序和規(guī)范。加強工程基建管理還必須使財務管理部門參與工程基建的全過程，也就是說工程基建開始前的設計、結束后的驗收，財務部門都要參與，防止財務管理發(fā)生脫節(jié)，做好資金精打細算，對資金進行合理有效地運轉。加強基建工程財務管理還必須加大內部監(jiān)督的范圍和力度，管好工程基建的資金，充分發(fā)揮資金的效能，使有限的資金獲得最大的投資效果。最后，工程基建還需要社會的合力，廣泛宣傳相關的管理辦法和制度。
5進一步健全和完善工程基建管理體制。
工程人員在工程基建過程中，首先應當對擬定實施的基建項目進行可行性分析，看是否能夠以最小的風險、最少的投資取得最大的經(jīng)濟效益和明顯的效果。其次，工程人員應當建立公開、公平、公正并且透明度高的招投標制度，廣羅市場上具有良好信譽、技術力量雄厚的施工單位，建立起具有豐富經(jīng)驗的建筑專家信息庫，規(guī)范招標、投標程序和專家評審會，明確招標各個環(huán)節(jié)的要求。最后，工程人員應當進行深入調查研究、精心設計工程基建項目基本方案，做好工程基建的前期工作。
三總結：
工程建設是一項重要的國民經(jīng)濟活動，它與人們的生活息息相關，做好工程基建管理工作，必須首先明白工程基建管理系統(tǒng)的功能構成，它分為財務管理、工程管理、項目管理等八大部分，每個功能組成部分的作用也不同。工程人員只有在對各部分的功能有詳細的了解之后，才能提出正確的解決措施，確保工程基建管理系統(tǒng)的有效運行，從而幫助企業(yè)樹立良好的市場形象，取得較好的經(jīng)濟效益。
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PMC項目進度管理探討論文篇十五
進度管理是建筑工程管理的重點之一，做好施工進度管理直接關系到工程能否按期完工、關系到整體工程造價能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進度的影響因素，并提出了具體的項目進度管理控制措施。
住宅項目工程進度管理是編制工程項目進度計劃、實施計劃、檢查實施效果、進度協(xié)調和措施采取的總稱。為了確保工程項目各階段進度及整體進度按事先擬定的合理且經(jīng)濟的工程進度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實際進度進行檢查、分析、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，調整進度計劃，以實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標[1]。
影響住宅工程項目進度的因素有很多，主要類別有技術因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進行勘察是重要的工作，勘察后才可以進入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會影響到該階段的完成進度，進而影響到后續(xù)階段的進度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的投入以及施工技術和施工管理水平等都會影響到整個施工進度的進展；（4）建設環(huán)境方面的因素。建設環(huán)境方面的因素包括經(jīng)濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的，這些都會影響到工程的進展。
第一，住宅項目開發(fā)建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實現(xiàn)條件和項目特點認識不足，施工進度計劃做好之后，在實際施工過程中發(fā)現(xiàn)原定計劃某些環(huán)節(jié)（文物保護、法律條規(guī)）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒有按照既定的設計規(guī)范和技術要求來制定的施工進度計劃；質量、安全監(jiān)督不到位；對施工資源的`配置不合理，施工組織不科學，施工工序安排不分前后；第三，有時候會遇到突發(fā)自然災害，導致施工無法正常進行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
（1）系統(tǒng)控制原理。將項目進度管理當做一個系統(tǒng)工程，制定一個進度管理流程，編制規(guī)劃系統(tǒng)，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長、不可控因素多，所以非常難以做到工程實際施工進度能夠完全按照原定計劃進行，所以就需要根據(jù)實際情況對原定進度計劃進行彈性管理，做出調整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進度計劃分成橫向和縱向兩個控制系統(tǒng)，由項目經(jīng)理、工程師、技術人員負責橫向控制系統(tǒng)，由監(jiān)理班子負責縱向控制系統(tǒng)。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進度計劃分成計劃、實施、調整、協(xié)調等幾個階段，形成一個封閉式循環(huán)系統(tǒng)，若項目施工過程中有出現(xiàn)偏差，就會將這種信息反饋到進度控制主體，然后進行偏差糾正、調整等處理[2]。
4.1制定可行的施工組織。
制定可行的施工組織是施工進度管理的關鍵一步，通過采用先進有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據(jù)施工進展進行優(yōu)化，嚴格控制施工的進度。對施工現(xiàn)場實施標準化管理，科學化管理，加強施工組織指揮與協(xié)調工作，定期開展施工進度分析討論，掌握施工進展情況，并對存在的問題進行分析探討，并通過調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來保證施工的順利進行。
4.2分工明確，責任到人。
根據(jù)工程整體進度要求，將進度任務進行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個分項的進度工作都有專人來負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進度實施情況，并通過建立獎罰制度來對按時或提前完成任務的人進行獎勵，對不能按時完成任務的要責令其及時采取補救措施，同時還要追求相關的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng)造性，自覺主動促使既定進度目標的按時完成。
4.3定期檢查進度情況。
監(jiān)理工程師履行監(jiān)理職務的過程中要定期檢查工程進度狀況，所完成的任務占到進度計劃的比例是多少，對出現(xiàn)的問題進行研究分析，以找出問題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據(jù)需要來對進度計劃進行調整，以保證進度能夠按時完成[3]。
4.4建立施工進度信息反饋信息。
負責監(jiān)理任務的工作人員要做好關于工程進度方面的動態(tài)信息反饋系統(tǒng)，施工單位項目部要配備專業(yè)的施工計劃控制員，運用project等電腦軟件來對工程項目實施進度管理，做到每日都要跟蹤進度狀況，實時更新反饋出來，并根據(jù)需要來調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領導作出統(tǒng)籌協(xié)調管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
4.5做好各項技術保障措施。
技術保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設計方案，使技術方案與施工進度相匹配，確保施工的順利進行；科學組織施工，采用網(wǎng)絡計劃技術，合理安排工程，明確各關鍵工程、關鍵工序的施工時間，做好工序銜接、勞動力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務不拖延；加強對施工人員的施工技術培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時保質完成。
4.6采用科學合適的進度計劃調整方法。
當施工進度偏離原定計劃時，要及時采取措施予以糾偏。當關鍵施工工序的施工時間超出原定的計劃時間時，可以采取增派施工力量來縮短施工時間加快進度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實現(xiàn)資源的高效配置，促使工程各階段進度的均衡推進。
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進度管理這項工作，通過制定科學合理的進度計劃，在施工過程中采取科學地施工組織方法，督促施工各方落實相關進度檢查、反饋、調整工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
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PMC項目進度管理探討論文篇十六
20xx年5月至20xx年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負責整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調整進度表等方法合理控制進度等方面，確保項目如期按質完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。最后總結了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。
【正文】。
為了項目落實省水利廳加強對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進水資源監(jiān)控與管理的信息化建設，從20xx年以來，預計總投資930萬預計建設工期為2年，分兩期進行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術復雜、實用性強，建設周期長的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網(wǎng)絡、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設。該項目采用公開招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開發(fā)，項目承建費用為370萬，預計建設工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應用系統(tǒng)建設，包括構建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用b/s架構平臺和ssh主流web應用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構模式的j2ee環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。
該信息化建設系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認為應該將主要精力放在項目進度管理上，科學地運用相關理論知識并結合我司cmmi3項目管理過程域的具體要求，做好項目進度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領整個項目團隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃、控制進度等方面對項目進度管理過程和相關問題加以簡要論述。
1、定義活動。
活動定義是確定為完成項目必須進行的各項具體活動和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開始創(chuàng)建工作分解結構wbs和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎，對于項目的進度管理十分關鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的b/s系統(tǒng)以及確定后的wbs進行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的`最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。
2、排列活動順序并識別關鍵路徑。
根據(jù)活動定義，我將所有的活動進行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關系，通過前導圖的方法將所有活動之間的依賴關系整理成項目網(wǎng)絡圖。例如在確定活動之間的依賴關系時，我組織召開了一次由團隊成員、技術和業(yè)務專家參與的會議，會議上業(yè)務專家首先介紹業(yè)務流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術專家對業(yè)務專家的分析進行業(yè)務活動分解，達到業(yè)務模塊化及業(yè)務功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務專家的業(yè)務分析、技術專家的業(yè)務分解以及業(yè)務之間存在的依賴關系，對分解后的業(yè)務功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網(wǎng)絡圖pdm，通過網(wǎng)絡圖識別活動歷時最長的路徑為關鍵路徑。
3、活動資源估算與歷時估算：
在業(yè)務活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術和業(yè)務專家參與，技術和業(yè)務專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。
4、制定進度計劃并實施。
我們定義的項目活動和進度網(wǎng)絡圖pdm為依據(jù)，使用msproject20xx生成甘特圖和項目進度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進度計劃表時，我們在確定每一項任務時都確定該任務的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長進行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負責人匯報工作進展和計劃并討論本周待解決問題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進展情況。工作進度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進展情況，根據(jù)實際情況調整項目進度和人員安排。當出現(xiàn)延期或者一些不可預料的情況的，即時采取相應措施。
計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進行跟蹤和控制，定期將其與計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進行開發(fā)，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認識也逐步加深，也會產生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開展后續(xù)工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進度和其他因素的影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。
【結束語】。
經(jīng)過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在20xx年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓應用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進度的前提下降低成本?？傊椖康倪M度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質量、成本、人力資源管理密切相關，項目進度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規(guī)定的時間內完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。
PMC項目進度管理探討論文篇十七
[摘要]隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目成本管理在施工生產中的作用越來越明顯，抓好成本管理工作已經(jīng)成為施工生產的重要環(huán)節(jié)。
隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，工程項目管理已向國際化，信息化和集成化邁進，市場競爭不僅使施工企業(yè)出現(xiàn)機遇和挑戰(zhàn)，同時也不可避免的使產業(yè)鏈內的各行各業(yè)受到鞭策和沖擊。進行成本管理是施工企業(yè)提高經(jīng)營管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段。
1.人員素質不高，責任心不強。
工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此對人員的要求也比較高。目前，有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多，使得總體人員素質不高。對于項目，雖然實行項目責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，因此增加了員工的消極情緒，干活敷衍了事，工作質量低下，效率降低，另外加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，造成員工責任心不強。
由于長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，施工企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距很大。在項目成本管理中，公司級管甚么，項目部管甚么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。甚至有些管理人員受傳統(tǒng)觀念的影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念，經(jīng)濟意識。
3.成本管理內容、方法和手段落后。
目前，許多施工企業(yè)受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀念的影響，仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準，片面強調成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低，這樣為獲取長期效益設置了障礙。另外還有部分企業(yè)受“成本無法再降低”思想束縛，想問題，辦事情靠擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)基本特征是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織。另外，目前許多施工企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的影響，僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。
1.以人為本，全員參與。
抓住本質，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性是搞好項目成本管理的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進度管理、安全管理、質量管理等一系列的管理都關聯(lián)到成本，必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。職能部門應加強監(jiān)督力度，對沒有經(jīng)過專業(yè)學習和培訓，對業(yè)務不熟悉的工作人員進行培訓以提高他們的素質，同時制定相應的約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。工程項目成本管理是一項綜合性很強的工作，涉及到項目組織中的各個部門，因此要想有效的降低項目成本，完成目標成本，就必須調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2.建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。
施工單位要按管理結構建立各級成本責任中心，在企業(yè)內部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的目標。目前，不少施工企業(yè)一直不能擺脫效益低、積累少、資金緊張的局面，為了擺脫此局面，首先要轉變舊觀念，強化成本意識，樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為核心”的經(jīng)營理念；樹立“責任、成本和效益三者統(tǒng)一”的管理模式，構建“利潤最大化”的管理理念，其次建立健全項目成本集約化管理責任體系，運用價值工程理論明確崗位職責和義務。工程項目成本盈虧關鍵取決于項目經(jīng)理部管理和項目經(jīng)理的能力和素質。在項目經(jīng)理部管理中明確項目經(jīng)理的責、權、利，堅持精干高效、結構合理的原則，對項目機構人員進行合理組合，把成本責任分解并落實到各個崗位，落實到專人，并要求其對可控成本負責，實施績效掛鉤，形成一個完整的成本管理體系和全員管理的格局，使降低成本成為每一管理人員的責任和義務。
3.提高項目承包班子的整體素質，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團隊。
項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質很重要。如果項目管理團隊素質低，將直接影響整個項目的管理水平，因此要提高項目管理團隊人員的素質，特別是項目經(jīng)理的整體素質。項目經(jīng)理應從具有注冊建造師職業(yè)資格證書的人員中選拔，在選拔過程中形成良性競爭機制，實現(xiàn)項目經(jīng)理職業(yè)化管理；同時要定期組織進行內部交流學習，向同行吸引先進經(jīng)驗，不斷提高其管理水平。
4.深化項目管理，提高企業(yè)整體綜合實力。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國建筑企業(yè)將走向世界。在國際市場上，建筑施工企業(yè)將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務技術水平、職業(yè)道德素質和網(wǎng)絡技術應用能力。國外一些施工企業(yè)已經(jīng)將計算機及信息技術廣泛應用于項目成本管理的各個階段。為了增強國內、國際競爭力，我國建筑施工企業(yè)應當加大信息技術的應用和計算管理軟件的應用，提高項目管理的效率和水平。施工企業(yè)要想在國際化的市場競爭中贏得一席之地，必須進一步深化改革，提高項目管理水平，注重企業(yè)綜合素質的提升，搞好企業(yè)內部資產重組，提升企業(yè)資本運營水平，以適應當今工程承包方式的變化。
三、結論。
項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的有效途徑。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更科學、更完善。
PMC項目進度管理探討論文篇十八
任何建設工程項目總進度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設中亦是如此。通信工程建設進度管理，關系到建設工程能否按照預定工期完成并且保證質量，在管理中需要涉及到成本時間以及建設技術等因素。對于通信工程建設進度管理，需要制定科學合理的管理計劃，并且在實施過程中要求工作人員嚴格按照管理計劃實施并落實，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現(xiàn)的風險。
建設工程進度管理，需要依靠科學合理的管理方案來實施，只有這樣才能夠達到管理工作目的，并且保證建設工程質量。進度管理工作水平，直接反映了建設工程在建設過程中體現(xiàn)出的整體管理水平。建設工程進度管理不僅僅關系到工程建設能否按照工期正常完成，而且對建設工程整體成本投入以及未來經(jīng)濟效益獲取都具有重大影響，所以在對建設工程進度進行管理時需要提高重視，對管理工作中所出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。下文就將對通信工程建設進度管理所面臨的問題與解決措施進行論述。
首先，最重要的因素就是成本因素。在進行通信工程建設時成本管理工作是一項非常重要的工作，對進度管理工作來說是基礎。在整個建設進度管理過程中，若缺乏科學合理的成本控制工作，那么對整體工程建設來說會產生很大的影響，會導致許多工作無法按時按質量完成。并且成本控制工作對于建設工程結束之后的施工結算起到參考作用。如今大部分通信工程建設過程中的成本控制工作雖然已經(jīng)初見成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導致成本控制工作受阻，并影響到進度管理。其次，是組織因素。在進行工程建設時想制定嚴密的組織管理制度，這樣才能確保建設工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來自于企業(yè)內部的管理部門，因此對于企業(yè)組織管理制度的建立，一定要按照科學合理的原則來進行，這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用，形成相互監(jiān)督管理的模式。企業(yè)內不用對各項目結構組織負責人進行確定，保證每個人的責任都得到落實，不會在實際運行時出現(xiàn)組織結構混亂，導致企業(yè)內部與施工進度都受到影響。最后，是質量因素。在通信工程建設過程中，質量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設工程質量。若是對建設工程質量不加以控制，則會對建設工程進度產生嚴重危害。嫌內部對建設工程質量產生影響的因素主要有兩點，其一是建設施工人員，施工人員缺少責任心會導致施工中無法積極進行工作。其二則是施工技術以及施工設備，設備及技術落后會使整體工作進度受到嚴重影響，無法在如今的條件下達到規(guī)定的工作目標。除此之外,環(huán)境因素也會對施工質量產生影響，因為環(huán)境在施工過程中會出現(xiàn)周期性以及流動性的特點，對建設工程質量會產生不可見的影響，需要嚴加防范。
第一，完善施工中進度管理制度。施工中進度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟技術、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓工作，并且制定獎懲措施，充分調動員工積極性。其次，加強經(jīng)濟資源管理也需要制定科學的資金發(fā)放使用制度，使資金的投入與支出都能夠透明化。再次是技術資源，這就需要企業(yè)在自身基礎上，盡可能的投入新的施工技術以及施工設備，進而提高建設效率。然后則是組織管理，需要同各部門之間建立合作關系，共同進行管理。最后是合同管理，在進行合同管理時，需要確保合同的準確有效，任何建設工程中的問題都要依照合同來進行。第二，建設進度分級化。根據(jù)企業(yè)實際建設情況，對建設進度進行分級，通常情況下可以分為三個進度。其中一級進度計劃，就是對建設工作整體規(guī)劃，規(guī)劃內容包括金融管理工作目標以及建設過程中各分項目的進度計劃，各分項目之間還要達到相互制約。建設工程總體規(guī)劃以及各分項目規(guī)劃工作，確定之后不可輕易進行更改。而且進度計劃就是對建設工程某一階段施工進度進行規(guī)劃，規(guī)劃過程中確保不會與一級進度規(guī)劃不會產生沖突。三級進度規(guī)劃也可以稱為周進度計劃，屬于施工進度中的，細節(jié)安排，能夠保障整體施工進度具有可行性。第三，加強建設進度管理中的風險管理。在建設工程建設過程中，不可避免地會產生一定程度的風險，這些風險輕則使進度受到一定影響，重則會使整體建設項目癱瘓，因此，在進行建設進度管理時，需要制定風險評估系統(tǒng)，對建設工程中可能會出現(xiàn)的風險問題，進行評估與預防，保證可能出現(xiàn)的風險降到最低程度。
總而言之，通信建設工程中進度管理工作是一項非常重要的.工作，需要企業(yè)內部嚴格加強管理，提高對監(jiān)督管理工作重視程度，以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。
[1]潘建軍.創(chuàng)新基站建設管理辦法促進移動通信健康發(fā)展[j].中國無線網(wǎng)，2012（5）.
[2]胡輝.論通信工程建設全過程管理及其有效措施[j].中國新通信，2015（2）.
[3]廖梅，陶玉花.質量是企業(yè)的生命，服務是品牌的保障――長慶通信服務質量建設與管理的探索與思考[j].信息系統(tǒng)工程，2012（10）.
PMC項目進度管理探討論文篇十九
通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
進度管理是通過合理科學的方法來保證項目能夠依照要求達到項目完成目的，進度管理直接反應了通信工程建設項目管理的水平，甚至影響了工程開始的經(jīng)濟效益與社會效益。需要充分正視進度管理所面臨的問題，從而做針對性管理方案與執(zhí)行的操作，確保工程進度按照標準規(guī)范進行。
1、成本因素。通信工程建設中的成本是保證工程有效完工的基本因素，如果在工程建設初期缺乏科學合理的成本控制，將會導致后期工作無法有效按時完成。而要做到對應的成本控制，則需要對施工相關流程做細致的成本明確分析與把控，對資金運用做嚴謹?shù)目刂疲苊赓Y金流失。同時，施工成本也在一定程度上對施工結算起到參考依據(jù)的作用，因此需要做好控制與保存，避免后期問題產生。然而當下的成本控制仍舊存于相對較低的效率狀態(tài)，甚至由于不合理控制導致施工進度嚴重受到阻滯影響。要做好人力成本控制，提升設備利用效率，做好相關成本因素影響情況分析。
2、組織因素。在施工開展中，需要對應的組織管理合理性，才能確保管理與施工效率的提升。組織因素主要是由于企業(yè)管理部門，其中包括項目主管、設計企業(yè)、執(zhí)行經(jīng)理與施工單位等。企業(yè)只有確定科學合理的一套管理方案，才能有效的建立整體的監(jiān)督控制機制，做好內部結構中的互相監(jiān)督管理。在企業(yè)資金方面可以進行分層管理與相互監(jiān)督作用，對各部門各崗位人員做明確責任劃分。但是在實際的操作中，會由于組織結構雜亂，項目主管獨攬大權，施工人員缺乏足夠的工作積極性，項目經(jīng)理無法有效表現(xiàn)其能力。所有組織因素也成為了影響進度管理的重要因素。
3、質量因素。在工程施工中如果忽視的了質量管理，則會導致整體進度受到嚴重影響。其中施工人員缺乏積極工作熱情，從而導致施工質量無法有效提升。其次，機械設備的性能與使用效率無法有效保證，不能有效的依據(jù)不同工程特點做對應的設備配備，無法讓設備與實際施工環(huán)境相對應，無法適應企業(yè)自身的經(jīng)濟實力，不能達到較好的施工工藝水平。其三，施工環(huán)境也會導致質量問題受到影響。環(huán)境會影響施工建設中所存在的周期性與流動性特點。
1、分級進度計劃制定。要依據(jù)工程建設情況做對應的分級進度計劃?？梢苑譃橐患?、二級、三級進度計劃。首先，一級進度計劃可以稱作進度總計劃。明確進度管理最終目標，同時確定各分項工程所需要的施工起始時間，確保工程內的各分項間達到相互制約的進度計劃狀態(tài)。要確保進度計劃與合同、現(xiàn)場管理情況相一致，避免管理中產生互相沖突問題。一般應以甲方為主導做總進度計劃的制定，而各分項負責人、總包與分包單位負責人都需要共同參與，提出對應工作的問題與建議，從而提供更為合理科學的進度計劃制定依據(jù)。當各方對計劃表示確定后就可以確定計劃并展開后續(xù)實施，不可輕易變動。二級進度計劃是針對某階段或者某專業(yè)方面的進度做計劃，例如機房、塔基、外電項目與配套項目等有關建設內容，計劃的制定不能與一級計劃相沖突。三級進度計劃一般為周度進度計劃，是進度計劃中的細化安排，確保進度推進的可執(zhí)行性。
2、建立健全進度管理措施。在管理制度上，要明確人力資源管理、經(jīng)濟管理、技術管理、組織管理以及合同管理方面內容。在人力資源管理上，要充分的保證引入人才的能力，同時做好日常培訓考核以及獎懲激勵措施來調動人員工作謹慎性與積極性，確保良好的工作狀態(tài)。經(jīng)濟管理上要落實資金發(fā)放使用的科學有效，一方面節(jié)省投入成本，另一方面促進工程有序推進，調動工作積極性。技術上要以企業(yè)自身經(jīng)濟實力為出發(fā)點，盡可能的在能力基礎上選擇更優(yōu)質的設備與技術支持，確保施工效率提升。組織管理上，要協(xié)調各部門各人員間的友好合作氛圍，打通溝通渠道，避免合作間的矛盾沖突。合同管理上，要嚴格依照合同規(guī)定進行，保證施工質量、安全與進度，運用合同為施工開展的有力約束條件與動力。
3、運用合適的風險管理。通信工程管理存在一定的項目風險，進而導致進度受到影響。要嚴格的依照相關規(guī)則進行，建立風險評估管理系統(tǒng)，及時收集信息做風險評估，做好預防管理。對于管理中存在的風險問題做有效的預判，進而在實際操作中做嚴格控制，將風險問題控制在最低狀態(tài)。結束語：通信工程建設項目中進度管理直接影響著工程推進速度與質量，實際管理中受到成本、組織與質量等因素影響，要充分正視相關因素的重要性，在進度設計上依據(jù)實際情況做一級、二級、三級的進度計劃制定落實，完善進度管理相關制度，保證工作人員綜合的專業(yè)素養(yǎng)，同時做好相關風險管理，為工程開展提供更多的進度保障。
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