團(tuán)隊(duì)管理讀后感（優(yōu)秀20篇）

通過寫讀后感，可以幫助讀者更好地理解和消化書中的內(nèi)容，并將自己的感想與他人分享。讀后感需要有自己獨(dú)到的見解和觀點(diǎn)，避免簡(jiǎn)單的故事概括或表達(dá)主觀情感。小編為大家整理了幾篇讀后感范文，希望它們能夠激發(fā)大家的寫作靈感。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇一

首先我們來看看大部分的銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況是如何?一個(gè)新人加入到銷售團(tuán)隊(duì)之后，他必須需要一段時(shí)間來適應(yīng)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品及市場(chǎng)做了解，再經(jīng)過一些內(nèi)部培訓(xùn)之后，才能慢慢走向市場(chǎng)，這樣一個(gè)周期下來可能就是三個(gè)月，這三個(gè)月的時(shí)間從成本層面來看，是只有投資沒有回報(bào)的。

但是新進(jìn)銷售人員走向市場(chǎng)就有產(chǎn)能了嗎?答案還是個(gè)未知數(shù)。所以有的企業(yè)就轉(zhuǎn)向市場(chǎng)挖角，想以最速成的方式得到想要的人才，但即便是挖角，一樣面臨諸多問題，譬如文化的差異、忠誠(chéng)度缺乏、投機(jī)主義等等，都造成了管理及長(zhǎng)期規(guī)劃的困擾。所以，優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)的建立沒有快捷方式，它必須一步一腳印，踏踏實(shí)實(shí)的建構(gòu)，并使之成為長(zhǎng)期且穩(wěn)定的常態(tài)工作。

內(nèi)部講師對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)及了解的局限性、授課水平參差不齊、穩(wěn)定性不足以及信息獲取通道不暢是導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)效果不佳的主要原因。我們知道銷售人員完成績(jī)效的基礎(chǔ)條件為態(tài)度、知識(shí)、技巧。態(tài)度就是對(duì)自我角色的認(rèn)同和體悟，這些都非常重要。知識(shí)就是產(chǎn)品的知識(shí)、對(duì)客戶需求背景環(huán)境了解的知識(shí)。技巧就是了解客戶需求、解決客戶問題的溝通能力。目前很多企業(yè)為了節(jié)約成本，大都以內(nèi)部自主培訓(xùn)為主，培訓(xùn)師則由銷售經(jīng)理或較資深的銷售人員擔(dān)任。其實(shí)如果是產(chǎn)品知識(shí)面的信息，這是一個(gè)很好的方式，但若是在其他方面，可能會(huì)不盡如人意，下面我們就來分析一下為什么：

一、局限性：內(nèi)部講師有其對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)及了解，但是用以往的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)來看詭譎多變的市場(chǎng)，有時(shí)會(huì)偏于一隅而未能窺全貌，因此會(huì)常流于慣性的教學(xué)方式或者經(jīng)驗(yàn)分享。這對(duì)跟著市場(chǎng)潮流走的銷售團(tuán)隊(duì)而言未必是最好的選擇。

二、素質(zhì)水平不一：有些內(nèi)部講師或許有很好的經(jīng)驗(yàn)，但是在知識(shí)含量、表達(dá)能力、素材選擇、運(yùn)課技巧、授課風(fēng)格等地方還有值得精進(jìn)的地方。

三、穩(wěn)定性較不足：內(nèi)部講師還是在企業(yè)體系內(nèi)，朝夕與學(xué)員相處，一樣會(huì)面臨績(jī)效考核、內(nèi)部管理、福利、晉升等問題，特別是授課對(duì)象是自己熟悉的人，因而會(huì)有情緒變化，授課的穩(wěn)定性就會(huì)受到影響。

四、信息收集不易：信息收集方式會(huì)比較單一，有些新的銷售觀念、案例研發(fā)、課程研發(fā)、運(yùn)課方式等都會(huì)較缺乏多元管道，因而也會(huì)影響授課效果。

綜合上述，內(nèi)部講師的優(yōu)勢(shì)在于內(nèi)部信息及技能傳授，但比較無法達(dá)到系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的層次。而培訓(xùn)的系統(tǒng)化與標(biāo)準(zhǔn)化才是培育優(yōu)質(zhì)銷售團(tuán)隊(duì)的最大保證。銷售團(tuán)隊(duì)另一個(gè)重大的問題是人員流失頻繁，銷售人員的離職主要原因是無法完成業(yè)績(jī)、賺不到錢。當(dāng)一個(gè)銷售人員在銷售崗位上能獲得優(yōu)厚的利潤(rùn)時(shí)，他是不會(huì)輕言離開的。而銷售人員離職對(duì)公司也會(huì)造成影響：一個(gè)銷售人員如果沒多久就輕易離職，對(duì)公司而言是一種資源上極大的浪費(fèi)，這時(shí)候企業(yè)又不得不進(jìn)行招聘，又浪費(fèi)了資源，也同時(shí)陷入了招人―離職的惡性循環(huán)當(dāng)中。與其這樣，不如集中資源用在培訓(xùn)上，讓銷售人員在各個(gè)方面獲得提升、能夠完成業(yè)績(jī)。這就需要把銷售團(tuán)隊(duì)的培育系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

銷售團(tuán)隊(duì)的培育是一個(gè)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程，他首先需要有完整的課程安排，并能夠定期且持續(xù)的進(jìn)行培育，在培育的同時(shí)，還要對(duì)講師進(jìn)行能力培養(yǎng)，保證他們的提升。最后，要有一套完善的配套管理措施。如何把銷售團(tuán)隊(duì)的培育系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化呢?不妨從以下幾個(gè)方面來做參考：

一、構(gòu)建完整的課程安排：針對(duì)銷售人員依入行的時(shí)間做安排。

三個(gè)月內(nèi)實(shí)施。

1.產(chǎn)品訓(xùn)：不僅要懂產(chǎn)品，還要懂得產(chǎn)品能提升客戶哪些方面的現(xiàn)況。

2.接待禮儀：如何在黃金七秒內(nèi)留給客戶最好的第一印象，如何在從容、得體的應(yīng)對(duì)中給予客戶對(duì)品牌及產(chǎn)品的好感。

3.陌生開發(fā)技巧：了解陌生開發(fā)是業(yè)績(jī)提升的重要關(guān)鍵，陌生開發(fā)的九宮格應(yīng)用，陌生開發(fā)的拜訪技巧。

4.電話開發(fā)技巧：電話禮節(jié)、電話時(shí)機(jī)、電話開發(fā)流程。

5.職涯規(guī)劃：如何建立職業(yè)精神，如何從未來看現(xiàn)在，如何自我充實(shí)。

6.展廳及門店銷售：如何吸引客戶的眼光，如何營(yíng)造愉悅的消費(fèi)感覺，如何提供合宜、適切的銷售方案，如何引導(dǎo)成交。

三―六個(gè)月實(shí)施。

1.銷售溝通：如何做溝通中的情緒控制，如何以口到、眼到、手到、心到發(fā)揮問、聽、說的技巧，如何做客戶的異議處理。

六個(gè)月―一年。

3.客戶抱怨處理：面對(duì)客戶抱怨的心態(tài)，客戶抱怨處理流程，化冤家變親家的處理技巧。

一年以上。

二、定期且持續(xù)性的施予培育：我們常常會(huì)有一種誤解，以為一次的培訓(xùn)就可帶來宏大的效益。其實(shí)每次的培訓(xùn)若能帶來一些啟發(fā)，帶動(dòng)一些改變和進(jìn)步，就是達(dá)到成效了。畢竟培訓(xùn)是要長(zhǎng)期且持續(xù)的。筆者所知道的一家汽車銷售集團(tuán)，創(chuàng)立之初，只有五家4s店，人員也是從四面八方招來的“各路英雄好漢”，但半年下來，運(yùn)營(yíng)并不理想，于是總經(jīng)理就改弦易轍，招募的新人改以無經(jīng)驗(yàn)為主，由集團(tuán)策劃系統(tǒng)式且長(zhǎng)期性的培育計(jì)劃，幾年下來擴(kuò)展為擁有超過三十家4s店的銷售集團(tuán)，資本額已超過二十個(gè)億。所以優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)是可以透過系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化的培育建立的。

三、建立學(xué)習(xí)護(hù)照：培訓(xùn)也是必須由一些行政措施支持的，人資部門可以建立全面的學(xué)習(xí)護(hù)照制度，任何人到企業(yè)都必須接受各階段的培訓(xùn)，并與績(jī)效評(píng)核、人員升遷做結(jié)合，如此可讓大家更加重視，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平同時(shí)提升。

四、內(nèi)部講師的優(yōu)質(zhì)化：若企業(yè)允許，盡量讓內(nèi)部講師專職化，如果條件無法滿足，也應(yīng)該讓內(nèi)部講師受專業(yè)的講師培訓(xùn)，保證授課技巧、運(yùn)課方式更多元。我們要了解，每次的培訓(xùn)都要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力，若把這些資源總和轉(zhuǎn)化為成本，是一筆相當(dāng)驚人的費(fèi)用，所以若在培訓(xùn)時(shí)，氛圍不佳，學(xué)員意興闌珊，就會(huì)殊為可惜。

五、適當(dāng)?shù)耐馄钢v師：雖然外聘的講師成本高，但是通常能帶來新的觀念及技巧，對(duì)學(xué)員也較有新鮮感，所以適當(dāng)?shù)牟捎猛馄钢v師，可產(chǎn)生較高的學(xué)習(xí)興趣及學(xué)習(xí)成效。

六、淘汰弱化人員：銷售是很強(qiáng)調(diào)行動(dòng)力的工作，有時(shí)一兩位績(jī)效差的人員會(huì)降低整體的動(dòng)力，一些負(fù)面的思維會(huì)影響其他人員。在實(shí)務(wù)上，思維不佳、行動(dòng)力不足的銷售人員的淘汰，不僅不會(huì)影響業(yè)績(jī)，反而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源更集中，士氣更高昂，當(dāng)優(yōu)質(zhì)的文化形成時(shí)，就是優(yōu)質(zhì)銷售團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)成形時(shí)。

當(dāng)然整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的培育還包含日常銷售管理、區(qū)域經(jīng)營(yíng)、客戶關(guān)系管理等，所以除了內(nèi)訓(xùn)體系的健全，平日的管理也是很重要的一環(huán)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)未來的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)是大者越大、小者越小的兩個(gè)極端，哪家企業(yè)越早能建立優(yōu)質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)，誰就越能在未來的競(jìng)爭(zhēng)之中脫穎而出。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇二

工作中我們經(jīng)常提到團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)合作等等。新聞中也頻頻出現(xiàn)某某某犯罪團(tuán)伙。那么團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙的區(qū)別是什么。有人說團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)，有目標(biāo)，有組織紀(jì)律，分工明確。其實(shí)團(tuán)伙不也如此么？！一個(gè)犯罪團(tuán)伙也有相同的特征；有人說團(tuán)隊(duì)是褒義詞，團(tuán)伙是貶義詞。其實(shí)這些都是很空洞的表面的東西。究其根本，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙究根本區(qū)別在于人心。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面人與人真誠(chéng)相對(duì)，彼此信任，敢于托付，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)才稱得上是一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)管理就是帶隊(duì)伍，帶隊(duì)伍帶的就是人心。首先要有平等意識(shí)，管理者領(lǐng)導(dǎo)者也不是天上掉下來的，更多的是也是從基層鍛煉，不斷提升修煉的結(jié)果。想要有平等意識(shí)，也就是不能忘本，不能忘記自己走向領(lǐng)導(dǎo)管理崗位前，也是普通一個(gè)員工。用自己當(dāng)員工的心感知團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的心，有共鳴有共振，才有可能形成真正的團(tuán)隊(duì)凝聚力，做成事，網(wǎng)上最近炒的東北某局長(zhǎng)因?yàn)檎f臭不要臉而引咎辭職就是例子，是不是有些人只是沒說出來而已呢，也不一定。

的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)對(duì)迅速變化的.市場(chǎng)環(huán)境，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)新客服內(nèi)容和形式，就會(huì)困難重重，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，也就是可望而不可及。

要學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍之前先帶好自己這顆心。身先士卒，以身作則，是最好的選擇。讓別人干什么，自己不這樣做，就沒有多少信服力。表面上的前呼后擁，形式上的熱熱鬧鬧，更多的是體現(xiàn)了管理者，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利和地位，真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，來自于同甘共苦，為了共同的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者，管理者更多的付出。

內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力應(yīng)該是是一種無私的責(zé)任心。自我責(zé)任感，不浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間，為大家的未來職業(yè)增值，為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而努力，管理者領(lǐng)導(dǎo)者更多地是扮演了橋梁作用，培養(yǎng)好人，用好人，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的承諾，這些需要責(zé)任心驅(qū)動(dòng)力。

要有一種更為寬廣的職業(yè)胸懷，持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)力。不斷自我超越，有人超過自己，真心為團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)感到高興，知人善任；有甚者，舉薦甚至讓出自己的位臵，是更高的境界。在別人否定自己之前，自己先否定自己，這樣的胸懷更能帶出優(yōu)秀的隊(duì)伍，自我否定就是胸懷，目前自己還沒有這個(gè)境界，這點(diǎn)要得益于自己多年形成的持續(xù)的學(xué)習(xí)力。

我們有共同的價(jià)值目標(biāo)，有共同的信仰，有責(zé)任感，敢于擔(dān)當(dāng)?；谶@種團(tuán)隊(duì)精神，不管面對(duì)什么困難，我們都會(huì)心智凝聚，攻無不克戰(zhàn)無不勝。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇三

學(xué)習(xí)余世維博士《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)》后，對(duì)此感悟頗深，給了我一個(gè)全新的詮釋，現(xiàn)將有些感想付諸筆端，與同學(xué)們分享。

打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，首先要懂得何為“團(tuán)隊(duì)”，“團(tuán)隊(duì)”即每個(gè)員工都能自主自發(fā)的思考﹑行動(dòng)，并積極與他人合作。團(tuán)隊(duì)要具備三個(gè)條件，即：自主性，思考性，協(xié)作性。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要做到高績(jī)效，首先這個(gè)團(tuán)隊(duì)的`員工要具備自主性，做到心中有團(tuán)隊(duì)。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)一種主動(dòng)精神，沒有人要求和脅迫。心中有團(tuán)隊(duì)的人是不分年齡大小，資質(zhì)深淺的。雷鋒曾說過一句話：“一滴水只有放在大海里才不會(huì)干涸，一個(gè)人只有和團(tuán)隊(duì)融合在一起才能更有力量”。團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人要有自動(dòng)自發(fā)的精神，團(tuán)隊(duì)要想方設(shè)法調(diào)動(dòng)起職工的積極性，變“要我做”為“我要做”，那樣對(duì)同一項(xiàng)工作就會(huì)有截然不同的兩種結(jié)果。如果每名員工都能把自己份內(nèi)的工作看成是自己的事情，每個(gè)人對(duì)待工作都追求一個(gè)最好的效果，那么就沒有完成不好的工作，就沒有解決不了的問題，也就沒有那么多隨處可見的浪費(fèi)與破壞。

團(tuán)隊(duì)的自主性也體現(xiàn)在上下級(jí)之間的主動(dòng)反饋、主動(dòng)溝通、主動(dòng)關(guān)切。如果大家都能做到這一點(diǎn)，工作就不會(huì)有盲區(qū)、疏忽，就不會(huì)有溝通不了的問題，更不會(huì)有那么多需要上級(jí)主管來出面解決的矛盾。俗話說：三個(gè)臭皮匠，抵上一個(gè)諸葛亮，一個(gè)人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧則是無可估量的，主動(dòng)反饋、互相溝通可以避免延誤解決問題的最佳時(shí)機(jī)，以免對(duì)企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

其次做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有思考性。其表現(xiàn)在讓每名員工都用心地去發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，反思自身及本部門的工作還存在著什么問題，任何問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，部門領(lǐng)導(dǎo)的答案也不一定是最佳的答案，這時(shí)就要集思廣益，從中選出大家公認(rèn)的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能。

在團(tuán)隊(duì)中，除每個(gè)成員要積極主動(dòng)地工作外，還要善于思考，其表現(xiàn)在讓每名員工都用心地去發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，反思自身及本部門的工作還存在著什么問題，要用自己的思維、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)感官上的事物進(jìn)行深層次的考慮，以此來對(duì)現(xiàn)有的問題進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。任何問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，部門領(lǐng)導(dǎo)的答案也不一定是最佳的答案，如果只憑領(lǐng)導(dǎo)冥思苦想，其他成員不能用自己的思維方式來判別，那工作完成起來就沒有創(chuàng)新，慢慢地會(huì)形成員工的惰性，對(duì)工作失去了激—情。要集思廣益，從中選出大家公認(rèn)的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能。同時(shí)團(tuán)隊(duì)成員還要學(xué)會(huì)勇于面對(duì)批評(píng)，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，充分汲取領(lǐng)導(dǎo)不滿意的原因，在批評(píng)中思考，在思考中進(jìn)步，才可以最大化地發(fā)揮個(gè)體的專長(zhǎng)，提升管理品質(zhì)。

最后做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有協(xié)作性。只要是工作就沒有孤立性，就必須有內(nèi)部客戶與外部客戶，換言之就必須與人交往。要加強(qiáng)互助﹑協(xié)作和支持，必須拋棄“自私、自我、自大”的狹隘觀念。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作高效就是紙上談兵。所以我們要樹立“大局意識(shí)”，由集團(tuán)公司到屬下的公司項(xiàng)目部，進(jìn)一步到一個(gè)國(guó)家都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或大或小的縮影，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的精神，正因?yàn)橛辛诉@種精神才能夠激勵(lì)員工忘我工作；才能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)臺(tái)階上升到另一個(gè)臺(tái)階；才能在面對(duì)四川大地震時(shí)中國(guó)人民萬眾一心，眾志成城，共度難關(guān)；才能化災(zāi)難為溫暖，演繹出一幕幕感人肺腑的故事。人的社會(huì)屬性決定了每個(gè)人都離不開團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)能讓一個(gè)班組更和諧，能讓一個(gè)部門更溫暖，能讓一個(gè)企業(yè)更強(qiáng)大，這需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局為重，必要時(shí)要犧牲小我的利益來服從大局的利益，共同為業(yè)務(wù)的發(fā)展和穩(wěn)定貢獻(xiàn)力量。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇四

我們必須清楚，當(dāng)前正在發(fā)生什么，以及未來會(huì)如何發(fā)展；你的人是否均達(dá)到了你最基本的要求，還有哪些困難是沒有得到解決的；當(dāng)前的瓶頸是什么，有沒有被忽視的隱患和潛藏在表面的繁榮背后的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一名管理者看不清眼前的現(xiàn)實(shí)，總是忽略正在發(fā)生的事情、遺漏微小但逐漸擴(kuò)大的蟻洞時(shí)，很難想象他可以將一群人帶上互利與共贏的良性之路。

2.?清楚地了解團(tuán)隊(duì)成員的不同想法

你擁有一千名哈姆雷特，對(duì)他們你很難做到知根知底，雖然他們?cè)谵k公室的時(shí)候都表現(xiàn)得很乖。沒幾個(gè)人的想法是絕對(duì)相同的，尤其是在你（老板）面前。下屬會(huì)向老板做最忠誠(chéng)的和千篇一律的保證，事實(shí)一定是這樣的，每個(gè)老板都能在下屬那里聽到毫無異議的遵守命令的回應(yīng)，可事實(shí)經(jīng)常是陽(yáng)奉陰違，回答的聲音越堅(jiān)定，執(zhí)行起來的效果就越不可預(yù)測(cè)。知道他們?cè)谙胧裁?，而且可以精?zhǔn)地為他們準(zhǔn)備有效的管理方案，這是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)凝聚力的基礎(chǔ)。你會(huì)因此獲得他們的尊重，并且收獲他們最真誠(chéng)的付出。

3.?明白自己作為管理者想要什么

我們應(yīng)該隨時(shí)問問自己：“我作為一名管理者，作為一個(gè)老板，一個(gè)部門干部，想要的到底是什么？”這個(gè)問題不僅管理者要去思考，對(duì)下屬同樣非常重要。一支團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)基于共同文化和信念的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者同樣有權(quán)利得到一個(gè)與團(tuán)隊(duì)利益相符的管理目標(biāo)。身處在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都應(yīng)確信自己的企盼是合理的，并能夠堅(jiān)實(shí)地邁出步伐，通過合作的手段把它實(shí)現(xiàn)。

4.?永遠(yuǎn)不要強(qiáng)扭一根歪長(zhǎng)的瓜秧

我們不可能強(qiáng)制一個(gè)人絕對(duì)服從團(tuán)隊(duì)的所有要求，假如這是他自己的責(zé)任，他應(yīng)該立刻從你身邊消失；但如果是管理者自己的責(zé)任，強(qiáng)扭瓜秧的后果是嚴(yán)重的。好的員工不可能通過強(qiáng)制培養(yǎng)和疲憊的思維轟炸被訓(xùn)練出來。他需要和團(tuán)隊(duì)相濡以沫，自身的特點(diǎn)能夠恰如其分地融入其中。對(duì)此，一個(gè)最有說服力的總結(jié)就是，對(duì)于員工，我們要用合理的前途與回報(bào)進(jìn)行循序漸進(jìn)的引導(dǎo)，而不是隨便畫一個(gè)蘋果，做一份計(jì)劃，就強(qiáng)制他們?nèi)?shí)現(xiàn)。這是建設(shè)和管理一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的普遍性原則。

不管什么時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的順暢溝通都是最為重要的，如同人體的血管組織，血流通暢無阻，營(yíng)養(yǎng)方可四通八達(dá)，照顧每一個(gè)細(xì)胞所需，傳達(dá)大腦的每一道命令。作為管理者，你必須有足夠的方案去應(yīng)付手下千奇百怪的思維，同時(shí)還有他們無所不能的信息獲知手段。

無論任何時(shí)刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠誠(chéng)的員工，都會(huì)向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒有為這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)通暢的溝通渠道，你將一無所知，被隔離在這些內(nèi)幕之墻的外面。時(shí)間久了，你就成了瞎子和聾子，坐在一個(gè)最關(guān)鍵的位置上，卻對(duì)手下正干什么缺乏了解。

2.?在理智上，表現(xiàn)為感知敏銳，具有豐富的想象力，在思維上有較強(qiáng)的邏輯性，尤其是富有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)造能力。

3.?在情緒上，表現(xiàn)為善于控制和支配自己的情緒，保持樂觀開朗、振奮闊達(dá)的心境，情緒穩(wěn)定而平衡，與人相處時(shí)能給人帶來快樂的笑聲，令人精神舒暢。

真誠(chéng)：總能坦誠(chéng)地與人交流，他們有謙和、愉快和誠(chéng)懇的態(tài)度

關(guān)切：總能對(duì)別人真正地感興趣，并給予關(guān)心。

守信：一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，必須遵守誠(chéng)信。

寬容：理解并原諒下屬的小過失，時(shí)刻換位思考并存一顆同理心。

善待：照顧員工，就等于照顧好你自己

1.?拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的錯(cuò)誤?（要記住，部下的錯(cuò)誤，有時(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的錯(cuò)誤。）

2.?沒有培育勝任的人才（不要讓團(tuán)隊(duì)少了你就不能運(yùn)作）

3.?只想控制工作的成果（不要只要結(jié)果，要考慮結(jié)果是用什么方法得來的）

4.?對(duì)每一個(gè)人采取同一種管理方式 （采取教育上的因人施教）

5?只是委員的工作伙伴（我們是他們的朋友和同學(xué)）

扮好三角色：老師、兄長(zhǎng)、朋友

。

1.?定義：他必須依靠自身的品格和智慧的力量，不斷激勵(lì)眾人朝著組織的目標(biāo)奮勇前進(jìn)。

2.?他有時(shí)候可以是英雄，但更多時(shí)候，必須是可以成長(zhǎng)與培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.?一個(gè)具備領(lǐng)導(dǎo)力的'管理者，他具備明顯的三大特征：

(1)?指引：管理者的第一任務(wù)就是解釋現(xiàn)實(shí)并展示未來，給大家造夢(mèng)。

(2)?激勵(lì)：激勵(lì)是最有效的管理，要懂得如何控制和利用大家的激-情。

(3)?品格：團(tuán)隊(duì)其實(shí)正式管理者自身品格特征的反映，他必須正直、信任、智慧、富有實(shí)現(xiàn)力。

哪些擁有遠(yuǎn)大夢(mèng)想的管理者，他可以把本來一無是處的東西變得很美好，因?yàn)樗难酃饪偸且哂趫F(tuán)隊(duì)的眼光，這種眼光和決斷有時(shí)候會(huì)減緩你的發(fā)展，但這極富有價(jià)值，可以為團(tuán)隊(duì)奠定雄厚的、不可限量的發(fā)展前景。

管理學(xué)大師德魯克說過一則故事，說的是一個(gè)企業(yè)家，他分別問三個(gè)正在用石頭蓋房子的石匠在干什么,?第一個(gè)石匠說：“我終于找到了一個(gè)好工作?！钡诙€(gè)石匠說：“我正在做一流的石匠活，做的還不錯(cuò)。”第三個(gè)石匠則說；“我正在建一個(gè)教堂?！?/p>

三個(gè)回答代表了三種不同的人生境界，他們的追求不一樣。

）

十種團(tuán)隊(duì)壞人：

1.?亂嚼舌根2.?公私不分

3.?夸夸其談4.?一心二用

5.?三心二意6.?愛找借口

7.?愛挑事端8.?心胸狹窄

9.?不懂感恩10.?心存抱怨

《做最好的團(tuán)隊(duì)》內(nèi)容簡(jiǎn)介：這個(gè)世界上很難有完美的個(gè)人，但很可能有完美的團(tuán)隊(duì)。如何在團(tuán)隊(duì)中成長(zhǎng)，在團(tuán)隊(duì)中找到歸屬感，成為無數(shù)職場(chǎng)人關(guān)注和深思的問題。新東方執(zhí)行總裁陳向東在職場(chǎng)打拼數(shù)十年，將自己多年積累的管理?理念和職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)寓于本書中，真誠(chéng)、輕松地將領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的相處之道娓娓道來。如何在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的能力和特長(zhǎng)，如何跟隨好領(lǐng)導(dǎo)干出一番好業(yè)績(jī)，如何將團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系處理得游刃有余，不論你是渴望打拼出一番業(yè)績(jī)的“杜拉拉”，還是已經(jīng)歷經(jīng)風(fēng)雨的領(lǐng)導(dǎo)者，在《做最好的團(tuán)隊(duì):打造卓越團(tuán)隊(duì)的九大黃金法則》中都能找到解決這些問題的不二法門。

三、如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。通過學(xué)習(xí)，我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備以下品質(zhì)：?

團(tuán)隊(duì)是每個(gè)個(gè)體的總和，需要發(fā)揮集體中每個(gè)個(gè)體的智慧和長(zhǎng)處，發(fā)展壯大團(tuán)隊(duì)的力量，個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)校正自己的行為，提高工作能力，二者協(xié)調(diào)發(fā)展，相得益彰。正是這樣的協(xié)調(diào)發(fā)展，使得一支團(tuán)隊(duì)能夠超越簡(jiǎn)單的、按部就班的進(jìn)步，達(dá)到能力的飛躍，也就是文中所探討的高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇五

團(tuán)隊(duì)是每個(gè)個(gè)體的總和，需要發(fā)揮集體中每個(gè)個(gè)體的智慧和長(zhǎng)處，發(fā)展壯大團(tuán)隊(duì)的力量，個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)校正自己的行為，提高工作能力，二者協(xié)調(diào)發(fā)展，相得益彰。正是這樣的協(xié)調(diào)發(fā)展，使得一支團(tuán)隊(duì)能夠超越簡(jiǎn)單的、按部就班的進(jìn)步，達(dá)到能力的飛躍，也就是文中所探討的高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，和-諧意味著團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的價(jià)值觀，能夠以共同的意志和行為準(zhǔn)則，形成最大的戰(zhàn)斗力以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。但是，和-諧的團(tuán)隊(duì)不會(huì)自動(dòng)自發(fā)的形成，它是企業(yè)宗旨、管理機(jī)制、企業(yè)文化、行為準(zhǔn)則等綜合作用的結(jié)果。因此我認(rèn)為，和-諧團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中應(yīng)該有以下五方面：

一、確定團(tuán)隊(duì)成員共同遵守的行為準(zhǔn)則并且不折不扣的執(zhí)行。沒有規(guī)矩不成方圓，一個(gè)團(tuán)隊(duì)若沒有了共同的行為規(guī)則，只能成為一盤散沙。但是，規(guī)則與制度都是用來執(zhí)行的，唯有公平公正的執(zhí)行，規(guī)則才能得以成為規(guī)則。否則，就如同一面窗子破了，如不趕緊加以修補(bǔ)，它周圍的窗子也會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)陸續(xù)破掉，心理學(xué)上稱之為“破窗效應(yīng)”。同樣，如果有人違背了規(guī)則而沒有付出相應(yīng)的代價(jià)，違背規(guī)則的人就會(huì)由一個(gè)、兩個(gè)慢慢地增加到三四個(gè)，最終導(dǎo)致規(guī)則的全面破壞，到這時(shí)候即便管理者重新確立了規(guī)則，團(tuán)隊(duì)的成員也會(huì)因失去了對(duì)規(guī)則的敬畏而懈怠，再要扭轉(zhuǎn)他們的關(guān)念和行為習(xí)慣勢(shì)必事倍功半。

二、培養(yǎng)員工協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作，彼此支持的意愿和作風(fēng)。在分工越來越精細(xì)的現(xiàn)代社會(huì)，即便是最復(fù)合型的人才也不能一個(gè)人做完所有的事情，雖然團(tuán)隊(duì)會(huì)因其自身的使命而有核心的業(yè)務(wù)和骨干的員工，但這并不意味著個(gè)人英雄主義有了滋生的土壤。獨(dú)木難成林，每一個(gè)員工只有全身心的投入到團(tuán)隊(duì)中去，貢獻(xiàn)自己的力量并匯聚他人的力量，形成1+1?大于2?的合力，通過促使團(tuán)隊(duì)的成功來實(shí)現(xiàn)自己的成功，才是個(gè)人成長(zhǎng)的最佳途經(jīng)。任何摒棄團(tuán)隊(duì)成員的共同努力，將大家的功勞據(jù)為己有或目中無人自視清高夸大自身作用的行為，均應(yīng)為團(tuán)隊(duì)成員所共同唾棄。

三、塑造彼此尊重和相互負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)作風(fēng)。不論在什么樣的團(tuán)隊(duì)，彼此尊重都是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。只有團(tuán)隊(duì)成員彼此尊重對(duì)方的意見和觀點(diǎn)、尊重對(duì)方的知識(shí)與技能，尊重個(gè)體的差異與需求，欣賞對(duì)方的才華與貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)才能得以和-諧的運(yùn)轉(zhuǎn)；而相互負(fù)責(zé)，也就是所謂的責(zé)任感，如果每個(gè)人都能基于自己的崗位，對(duì)團(tuán)隊(duì)其它成員負(fù)責(zé)，對(duì)團(tuán)隊(duì)本身負(fù)責(zé)，不推卸自己的責(zé)任，積極完成本職工作的同時(shí)協(xié)助同事完成他們的責(zé)任，就猶如萬涓水終究匯流成河，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自然順理成章，水到渠成。

四、確保暢通有效的溝通。暢通是指溝通渠道而言，可以想象，團(tuán)隊(duì)成員間如果沒有溝通，最終的結(jié)果會(huì)是如何慘不忍睹；但是溝通不僅指自上而下的貫徹與傳達(dá)，也應(yīng)包括自下而上的回應(yīng)與反饋，也就是說，好的溝通應(yīng)該是雙向互動(dòng)的，實(shí)踐中，假如制定了管理方案并得到上級(jí)的肯定可以實(shí)施，僅僅讓他的下屬明白基于什么樣的方案、方案實(shí)施的目標(biāo)是什么、為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)做哪些工作、能預(yù)見的困難有哪些、不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的后果是不夠的，他還應(yīng)去了解員工對(duì)于方案的實(shí)施有哪些困難需要解決，有哪些好的意見和建議，讓員工從心理上認(rèn)同這個(gè)方案并付諸于行動(dòng)。有效則是指溝通效果而言的，溝通的目的是為了統(tǒng)一意志和行動(dòng)，結(jié)果應(yīng)該是正面的，如果員工利用暢通的溝通渠道進(jìn)行的卻是搬弄是非、打小報(bào)告之類的消極行為，這樣的溝通不要也罷。

五、營(yíng)造持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的團(tuán)隊(duì)氛圍。團(tuán)隊(duì)總是會(huì)面對(duì)新的挑戰(zhàn)和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員如果不能及時(shí)更新原有的知識(shí)和信息，必將跟不上團(tuán)隊(duì)發(fā)展的步伐。唯有不斷的學(xué)習(xí)才能保證團(tuán)隊(duì)與個(gè)人成長(zhǎng)的需要。而團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，總是會(huì)有認(rèn)識(shí)或執(zhí)行上的偏差，因而總結(jié)失誤和接受外部的監(jiān)督與批評(píng)就猶為重要。失誤和錯(cuò)誤并不可怕，可怕是錯(cuò)誤以后缺乏改正的能力。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)能以積極的心態(tài)接受來自內(nèi)外部的意見乃至批評(píng)，同時(shí)具備自我糾正和反省的能力，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己工作中的差距，跟隨外部環(huán)境的變化而永遠(yuǎn)保持團(tuán)隊(duì)旺盛的戰(zhàn)斗力。

對(duì)于企業(yè)來說，和-諧團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，快樂員工的培養(yǎng)也非一朝一夕之功，它需要漫長(zhǎng)的積累和不斷的調(diào)整與修正，唯有執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行，方能滴水穿石成就夢(mèng)想。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇六

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志說，做企業(yè)就是：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。把經(jīng)營(yíng)公司的本質(zhì)言簡(jiǎn)意賅的表達(dá)出來了，搭班子就是建立團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)人要有從一個(gè)人到十個(gè)人的能力。帶隊(duì)伍就是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮應(yīng)該有的價(jià)值。但往往在帶團(tuán)隊(duì)中就會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題。

部門員工沒走團(tuán)隊(duì)意識(shí)，各自為戰(zhàn)，甚至明爭(zhēng)暗斗；員工工作起來沒走激情，死氣沉沉；員工沒走目標(biāo)感，做到哪是哪；員工責(zé)任心臺(tái)差，執(zhí)行力不強(qiáng)等等。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)一些問題和失誤時(shí)，原因可能是出在管理者身上，也可能是出在員工身上。但歸根結(jié)底，問題的癥結(jié)還是在于團(tuán)隊(duì)沒有形成良性、高效、暢通的管理機(jī)制！

首先，“領(lǐng)導(dǎo)不狠，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)！”需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)的“狠”，并非針對(duì)員工而是針對(duì)自己——對(duì)自己狠，團(tuán)隊(duì)才能成功！

企業(yè)中的管理者，就猶如在戰(zhàn)場(chǎng)上以一當(dāng)百、能征善戰(zhàn)的“虎賁將軍”。一名卓越的管理者，無論你有多么豐富的專業(yè)技能，都不足以夸耀；不管你取得多么出色的工作業(yè)績(jī)，都不值得沾沾自喜！

你只有對(duì)自己“狠”一點(diǎn)，不斷地嚴(yán)于律己、突破自我、超越固有的思維局限，你才能讓每一名員工受到感染，真正地激發(fā)出他們的激情和斗志，以豐富的經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的理念、廣闊的視野、開拓的創(chuàng)新精神、科學(xué)的決策能力，引導(dǎo)員工朝著好的方向發(fā)展，并給他們提供充分的資源支持和技術(shù)指導(dǎo)，讓團(tuán)隊(duì)由性情溫和的“羊群”變成無堅(jiān)不摧的“狼群”，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功！

本書就從團(tuán)隊(duì)文化、變革與創(chuàng)新、目標(biāo)管理、執(zhí)行力、激勵(lì)制度、扁平化溝通、授權(quán)管理、員工培訓(xùn)與晉升、團(tuán)隊(duì)分享、時(shí)間管理等10個(gè)方面入手，對(duì)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了360度全面管理與控制。書中還引用了很多與企業(yè)實(shí)踐息息相關(guān)的實(shí)例，通俗易懂。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大，主要依賴于團(tuán)隊(duì)制度與文化的創(chuàng)建者與管理者。換而言之，團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)管理的靈魂，對(duì)于管理者來說，只有構(gòu)建出“價(jià)值本位”的團(tuán)隊(duì)文化，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才真正具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂“團(tuán)隊(duì)文化”，是指團(tuán)隊(duì)成員通過相互配合、密切協(xié)作完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，并在此過程中實(shí)現(xiàn)各自的個(gè)人價(jià)值，由此形成的一種潛意識(shí)文化。通常而言，團(tuán)隊(duì)文化主要包括價(jià)值觀、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、管理制度、道德風(fēng)尚等內(nèi)容。在良好的團(tuán)隊(duì)文化和氛圍下，團(tuán)隊(duì)成員之間可以團(tuán)結(jié)協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為實(shí)現(xiàn)“共同的理想”而盡職盡責(zé)。

說白了，帶團(tuán)隊(duì)就是自己以身作則，讓自己成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖！

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇七

我的第二任老板曾和我說過，管理拆開來講就是管事理人，理人就必然要談到團(tuán)隊(duì)管理。大家都在講如今是一個(gè)講究團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代，幾乎每個(gè)招聘需求上都會(huì)寫與team work相關(guān)的要求。盡管已有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是我的團(tuán)隊(duì)管理能力仍然有待提高。所以就先挑了這兩本號(hào)稱大賣的書來讀，希望能有一些收獲和共鳴。

二、主要內(nèi)容

先說第一本，《破除藩籬，如果讓部門之間不扯皮》。主要觀點(diǎn)如下：1.扯皮現(xiàn)象或者說踢皮球現(xiàn)象廣泛存在于各種企業(yè)組織中；2.要擺脫這個(gè)現(xiàn)象，就必須讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織有一個(gè)共同的目標(biāo)，并從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)依此展開，讓組織的各組成部分了解自己的子目標(biāo)，最后通過基本的日常管理來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

原文推出這個(gè)結(jié)論起源于作者的一次偶然經(jīng)歷，陪老婆去急癥室待產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)急診室的人員不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目標(biāo)明確，救活來急癥室的人；另一方面，為了爭(zhēng)分奪秒搶救病人，急癥室人員沒有多余時(shí)間可以供扯皮。所以他的第一層推論就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時(shí)候扯皮現(xiàn)象就會(huì)大幅減少，考慮實(shí)際的操作需要，作者進(jìn)一步將企業(yè)危機(jī)用"共同的目標(biāo)"和"達(dá)成期限"來替代，認(rèn)為這樣可以獲得同樣的效果，減少扯皮。

再說第二本書，《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》。主要觀點(diǎn)如下: 讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法互相支持協(xié)作的原因有五個(gè)，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。作者讓人耳目一新的是他闡述問題的角度，在他看來缺乏信任的表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員不愿意敞開心扉，承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，害怕成為他人的攻擊對(duì)象；其次，團(tuán)隊(duì)成員之間需要進(jìn)行激烈而直接的思想交鋒，這樣不但不會(huì)分化隊(duì)伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交鋒的直接原因就是欠缺投入，不愿意表達(dá)自己的觀點(diǎn)往往表明當(dāng)事人將自己置于團(tuán)隊(duì)之外；第四，由于將自己置于團(tuán)隊(duì)之外，所以很容易各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，在團(tuán)隊(duì)中看到問題，尤其是別人的問題不愿意主動(dòng)提出；最后將個(gè)人利益置于整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益至上，不愿意為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的個(gè)人利益或者部門利益。

三、讀后感

先說第一本，坦白說我沒什么共鳴。國(guó)際通行的iso9000和ts16949質(zhì)量體系中關(guān)于方針管理或者說企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都有提到類似的結(jié)論，所以沒什么新意。

再說第二本，要說的話就多了，有共鳴，有反駁也有困惑。

先說反駁吧。第一，該書的作者在闡述案例的時(shí)候有一個(gè)隱含假設(shè)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人專業(yè)能力都很強(qiáng)，僅僅是不會(huì)或者不肯合作，將問題簡(jiǎn)化了；第二，該書不太適合東方語(yǔ)境，中國(guó)人講究含蓄，注重臉面，不喜歡用直白的方式來表達(dá)自己，反駁別人。

再說說共鳴。我們常說團(tuán)隊(duì)要分工合作，可事實(shí)是分工容易，合作則是難上加難。為什么是這樣呢？以下是我的思考。我在上mba課程的時(shí)候，老師曾提出一個(gè)有趣的問題: 這個(gè)世界是由強(qiáng)者來控制的還是弱者來控制的？答案是更多的'時(shí)候是由弱者來控制。比如說在一個(gè)家庭中，父母和小孩強(qiáng)弱分明，但實(shí)際的情況是父母大部分的喜怒哀樂都來自于這個(gè)小孩，生病了、闖禍了、餓了..兩個(gè)強(qiáng)者因?yàn)橐粋€(gè)弱者的各種需求忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。再比如，公司組織遠(yuǎn)足，決定到達(dá)時(shí)間的不是走得最快的人而是走得最慢的人。

任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有強(qiáng)者，也不可避免有弱者。弱者在有意無意間不停地出狀況，隨之而來的是強(qiáng)者不停地要給弱者善后，通俗地講就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦項(xiàng)目出了問題，老板通常是一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起罵，這讓強(qiáng)者情何以堪？久而久之，強(qiáng)者開始與弱者劃清楚河漢界:從今以后，這一塊歸我，這一塊歸你，我們之間各自負(fù)擔(dān)各自的事情，于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始只有分工沒有合作。在我所經(jīng)歷的很多項(xiàng)目里，這種狀況屢見不鮮。這個(gè)時(shí)候你要強(qiáng)者來一個(gè)高風(fēng)亮節(jié)，忍辱負(fù)重是苛求；如果將弱者開除出團(tuán)隊(duì)，又顯得太簡(jiǎn)單粗暴了，在實(shí)際工作中也不可行。

那要如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作呢？我的答案是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要懂得補(bǔ)位。如果我們將團(tuán)隊(duì)任務(wù)比喻成一個(gè)正方形的框的話，那么每個(gè)成員就類似不規(guī)則的碎片。一般來說，你很難找到幾個(gè)圖形能剛剛好將方形框填滿的，而空白的地方就需要你這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者來填補(bǔ)了。需要填補(bǔ)的空白范圍有多大，位置在哪里取決于團(tuán)隊(duì)管理者的智慧。

最近一直在看一本書叫《銷售團(tuán)隊(duì)管理》，書還沒有完全讀完，但學(xué)到的東西已經(jīng)不少，而且還要反復(fù)的細(xì)讀才能完全消化。本書內(nèi)容并不枯燥，而以實(shí)用為主，配以各種經(jīng)典案例讓你在學(xué)習(xí)的過程更加深了印象，被評(píng)為“銷售主管的第一本書”決不為過。

書里首先講到的就是關(guān)于一個(gè)銷售經(jīng)理角色認(rèn)知和轉(zhuǎn)換。

第一就是從“銷售業(yè)務(wù)員”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。有句話說得挺有意思：銷售經(jīng)理就是個(gè)大業(yè)務(wù)員。實(shí)際上，這樣的理解就是還處于銷售業(yè)務(wù)員階段。自己的業(yè)績(jī)好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，但銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)一定要好，這是肯定的，銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)好不行，還要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有個(gè)好業(yè)績(jī)。借用一句廣告語(yǔ)就是：“大家好才是真的好！”

第二就是從“經(jīng)理銷售”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。說白話點(diǎn)就是從“重業(yè)務(wù)”到“重管理”的轉(zhuǎn)換。一個(gè)成功的銷售經(jīng)理要具有三個(gè)主要素質(zhì)：管理意識(shí)、有預(yù)見能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對(duì)團(tuán)隊(duì)人員出現(xiàn)的銷售阻力問題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務(wù)的層次上了，而應(yīng)該作為一個(gè)教練，指導(dǎo)銷售員，激勵(lì)銷售員，讓其獨(dú)立的完成最終銷售。

以上內(nèi)容僅僅是書的第一章所闡述的，個(gè)人感覺還是很受用的，當(dāng)然借此機(jī)會(huì)也將這本書推薦給所有致力于做管理、帶團(tuán)隊(duì)的千禧人，希望大家在看過這本書后都能對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)職位的認(rèn)識(shí)更上一層次，也對(duì)指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作、處理實(shí)際問題有所幫助。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇八

對(duì)企業(yè)而言，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)存在著觀念、意識(shí)、技術(shù)、實(shí)力和策略上的巨大差距。很多企業(yè)的市場(chǎng)份額一步步縮小，很多企業(yè)在營(yíng)銷技巧上一籌莫展。于是，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)成為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，駕御市場(chǎng)終端，決勝企業(yè)市場(chǎng)的根本。

而當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)存在著的很多問題影響著團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下，企業(yè)利潤(rùn)減少，甚至阻礙著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在考慮營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，僅僅把營(yíng)銷隊(duì)伍當(dāng)作一項(xiàng)成本因素來考慮。很多企業(yè)把優(yōu)秀的人員抽調(diào)到行政部門，技術(shù)部門，而把素質(zhì)較差的人員派到營(yíng)銷第一線，企業(yè)的營(yíng)銷在外圍作戰(zhàn)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷缺乏管理和監(jiān)控，企業(yè)對(duì)員工缺乏培訓(xùn)和教育，營(yíng)銷隊(duì)伍連起碼的紀(jì)律和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度都十分缺乏。這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)的短期行為，使企業(yè)難以從戰(zhàn)略上、系統(tǒng)上考慮營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)問題。他們只是注重銷售結(jié)果，而對(duì)于銷售過程卻無暇兼顧；他們只是要求營(yíng)銷人員機(jī)械地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管理，而對(duì)于營(yíng)銷反饋和管理創(chuàng)新卻無暇顧及。其實(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，是保證企業(yè)品牌在市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)異的基本條件。

很多企業(yè)營(yíng)銷技術(shù)落后導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和管理，營(yíng)銷隊(duì)伍在市場(chǎng)上成為公司的政策代言人或者公司的收帳員，或者是廣告的實(shí)施者。同時(shí)，由于營(yíng)銷管理體制的不健全，很多企業(yè)的人才流動(dòng)十分頻繁，很難培養(yǎng)出具有專業(yè)企業(yè)營(yíng)銷技能，專業(yè)市場(chǎng)技能的營(yíng)銷人才。由于企業(yè)大部分是在外地作戰(zhàn)，營(yíng)銷管理的不健全導(dǎo)致了營(yíng)銷管理的失控——企業(yè)只重使用，不重培養(yǎng)；企業(yè)只重眼前，不重未來。缺乏最起碼的尊重人才的環(huán)境，使得營(yíng)銷隊(duì)伍互相猜忌，勾心斗角，從而大大削弱了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和效率。

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、知識(shí)型企業(yè)和品牌傳播、市場(chǎng)推廣嚴(yán)絲合縫，這是中國(guó)企業(yè)健康營(yíng)銷、系統(tǒng)營(yíng)銷的未來。只有專業(yè)于企業(yè)市場(chǎng)，才能真正地涌現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷人團(tuán)隊(duì)，專業(yè)才是企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中所面臨的種種低效或無效的行為，在營(yíng)銷技巧一時(shí)無法創(chuàng)新的條件下，只有通過打造出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的高效率來彌補(bǔ)和充實(shí)這種不足，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷業(yè)績(jī)的遞增。我認(rèn)為，可通過以下“六項(xiàng)措施”實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的有效管理，從而實(shí)現(xiàn)高效，提升業(yè)績(jī)：

1、組建尹始，嚴(yán)格選拔

企業(yè)高效團(tuán)隊(duì)的組建，離不開人員的招聘。如何選擇合適的銷售人員，是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。招聘的人員素質(zhì)高低、實(shí)戰(zhàn)技能的高低，都會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)作、溝通、戰(zhàn)斗能力。選聘銷售人員時(shí)，首先要考量營(yíng)銷人員的品行，銷售人員接觸的是錢物，誠(chéng)實(shí)廉潔，是必須的秉性要求。同時(shí)，知識(shí)層面是一個(gè)銷售人員綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，要求銷售人員必須掌握、涉足廣泛的醫(yī)藥專業(yè)知識(shí)層面：行業(yè)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)調(diào)研等層面的知識(shí)。并且，銷售人員首先必須熟悉策劃的一些原理、環(huán)節(jié)。才能規(guī)劃銷售目標(biāo)、銷售對(duì)象、銷售場(chǎng)域。

2、分工明確，明晰職責(zé)

企業(yè)營(yíng)銷困難重重，市場(chǎng)也決定了只有每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

所以必須制定清晰的崗位職責(zé)說明書，讓團(tuán)隊(duì)各層級(jí)詳細(xì)了解自己的具體工作任務(wù)和范圍、對(duì)自身的能力要求、與其它職位的相互關(guān)聯(lián)等信息，以指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人員的工作。同時(shí)，清楚而鼓動(dòng)人心的說出團(tuán)隊(duì)未來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并具體描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后團(tuán)隊(duì)的愿景，這對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說也非常重要。每一個(gè)人都有夢(mèng)想，你要讓你的團(tuán)隊(duì)看到并去努力實(shí)現(xiàn)那個(gè)夢(mèng)想。

3、正人正己領(lǐng)導(dǎo)表率

正人先正己，做事先做人。對(duì)于企業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理者要想管好下屬必須以身作則，并勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。所謂火車跑得快，全靠車頭帶。“一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊”和“一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子”的結(jié)果絕對(duì)不一樣。一個(gè)平庸的領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)將下面的人全部變?yōu)槠接拐?。所以銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的管理藝術(shù)、技巧、專業(yè)技能、性格、人格魅力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

因此，領(lǐng)導(dǎo)示范的力量是驚人的，一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使團(tuán)隊(duì)效率事半功倍。

4、信任授權(quán)共同成長(zhǎng)

企業(yè)要想成就高效團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員，以及成員之間必須有充分的信任，信任是團(tuán)隊(duì)成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。積極主動(dòng)的與團(tuán)隊(duì)成員溝通，與團(tuán)隊(duì)成員保持暢通的信息交流，將會(huì)使團(tuán)隊(duì)的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務(wù)目標(biāo)。

每個(gè)人都希望用自己的能力來證明自身價(jià)值，團(tuán)隊(duì)成員也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，在合適的機(jī)會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員鍛煉和發(fā)揮的機(jī)會(huì)，他們的成長(zhǎng)，將為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。

5、業(yè)績(jī)考核優(yōu)勝劣汰

公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要保證，對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也是如此。薪酬的建立必須考慮營(yíng)銷目標(biāo)，并結(jié)合具體的市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機(jī)制。薪酬體系與考核結(jié)果掛勾也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個(gè)重要保障。

雖然在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)施業(yè)績(jī)考核，但這種優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制也要實(shí)施。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中的20%是上進(jìn)的，優(yōu)秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，搖擺的。在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)經(jīng)常進(jìn)行各種營(yíng)銷競(jìng)賽，并對(duì)優(yōu)勝者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)落后者進(jìn)行懲罰，甚至淘汰（獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的心動(dòng)，罰要發(fā)的心痛）。那團(tuán)隊(duì)中間的60%必定跟隨優(yōu)秀的20%，同時(shí)團(tuán)隊(duì)成員之間充滿競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成比學(xué)趕幫積極向上的良好風(fēng)氣，極大地調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的工作激-情，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就成波浪式的向前發(fā)展。

6、學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，恩威并施

企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)高效之一的保障是提高員工素質(zhì)和能力，這也是提高管理水準(zhǔn)的有效方式，而這需要構(gòu)建“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”來實(shí)現(xiàn)。

持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。

但太多的中小企業(yè)有個(gè)共性，在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，其它什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。

對(duì)待學(xué)習(xí)自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的`威脅。這種恩威并施會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志，而這卻始終是建立在讓他們知道學(xué)習(xí)的重要性原則之上的。

確定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，就是為團(tuán)隊(duì)所有人，確定發(fā)展方向，努力方向，奮斗方向。如果目標(biāo)不明確，方向不清晰，或者同時(shí)出現(xiàn)幾個(gè)目標(biāo)并存的現(xiàn)象，那么員工工作的時(shí)候，就會(huì)拿不準(zhǔn)工作方向，很難凝聚所有員工的力量去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，甚至?xí)霈F(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。確定明確的發(fā)展目標(biāo)，樹立員工認(rèn)同的企業(yè)愿景，分析團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人所扮演的角色，讓每個(gè)人找準(zhǔn)自己的位置，不同的職能部門，不同的員工在工作中形成一股合力，從而更好的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，表現(xiàn)出知識(shí)與技能的聚合作用，從而更好的促進(jìn)目標(biāo)的完成。

沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。員工隊(duì)伍管理中退隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)很重要，這也是帶隊(duì)伍的關(guān)鍵所在。如果沒有一個(gè)相互信任、高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，只借助個(gè)人的力量，即使再完美，也很難找創(chuàng)造很高的價(jià)值，要讓所有關(guān)公明白每個(gè)人的成功都是靠別人，靠組織，而不是只靠自己。

時(shí)代需要英雄但是時(shí)代更需要完美的團(tuán)隊(duì)。

什么叫團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)，比如說美賽達(dá)就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能在這個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)中工作實(shí)踐，并結(jié)合理論的培訓(xùn)使我在團(tuán)隊(duì)的管理中學(xué)到這樣的知識(shí)：

首先，為什么要組建一支團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)明確且高于個(gè)人的目標(biāo)，有著一套完整的規(guī)劃及工作流程，并在工作過程中不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，使之取得重大的成果。以上種種決定了團(tuán)隊(duì)的重要性，任憑一個(gè)人如何的努力是建設(shè)不起長(zhǎng)城的，但并不是每支團(tuán)隊(duì)都有能力創(chuàng)建長(zhǎng)城，主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的組成及領(lǐng)導(dǎo)，目標(biāo)方向和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的確定，人員能力要求及任務(wù)分工確認(rèn)，還有人員培訓(xùn)等。當(dāng)你處理好以上幾點(diǎn)，你就能擁有了一支能處理任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。

讓團(tuán)隊(duì)里的成員發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，這是高效管理團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)必須是和-諧的，這就要求隊(duì)員們有著共同的方向，能團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力的去完成這項(xiàng)任務(wù)，良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙，隊(duì)員在和-諧的工作氛圍中使用高效的工作流程辦事就如虎添翼一般。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是環(huán)境氛圍的創(chuàng)建者，在這里，他必須承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，形成一套行之有效的規(guī)范，并合理的調(diào)配人員，能對(duì)決策做出果斷的判斷，在你把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一切并不顧及自身利益的時(shí)候，你的榜樣將在團(tuán)隊(duì)隊(duì)員心目中得到肯定及敬佩。

團(tuán)隊(duì)是基于不同基礎(chǔ)的人而建立，有些時(shí)候每個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)不相同，便會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)局，如意見分岐、理解錯(cuò)誤、分門結(jié)派、以及個(gè)人矛盾都有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)方向偏移，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要擁有協(xié)調(diào)并處理矛盾的能力，除此以外領(lǐng)導(dǎo)者還要懂得正視自己的過失，檢討自身的不足，能使用正確的方法化解團(tuán)隊(duì)中的內(nèi)部問題，并要學(xué)會(huì)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核來激發(fā)隊(duì)員的工作熱情。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一門藝術(shù)，并沒有一個(gè)固定的公式可遵循，團(tuán)隊(duì)不能光在這里用三言兩語(yǔ)就可以帶領(lǐng)好，這還得靠領(lǐng)導(dǎo)者擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己擁有的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時(shí)還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇九

這本書從整體上塑造了一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者的形象他的標(biāo)簽歸納如下：交際能手、恩威并重、道德模范、心理學(xué)家。這各項(xiàng)品質(zhì)不求完美擁有，但在管理方面卻也都有著不可忽略的作用，具體如下：

所謂管理，就是把一群人才聚集在一起一同工作，每一個(gè)人才都是一個(gè)硬件，領(lǐng)導(dǎo)就是連接硬件的配件，這一群硬件集合在一起能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)，全在領(lǐng)導(dǎo)。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，首要的任務(wù)就是要了解你的每一個(gè)成員，根據(jù)他們的個(gè)性、才能合理地分配工作。平日里也要不停地協(xié)調(diào)各成員之間的關(guān)系，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的配置盡量以人際關(guān)系簡(jiǎn)單從優(yōu)（減少成員在人際上花費(fèi)的心思），適當(dāng)?shù)毓膭?lì)成員間的對(duì)抗與互助，從而增加一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力與凝聚力。

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)有著至關(guān)重要的作用。在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)的言談舉止無時(shí)不影響著團(tuán)隊(duì)成員，所以如果你想要你的成員們成為什么樣的人，你首先就應(yīng)該是這樣的人，甚至更完美。由于社會(huì)價(jià)值排序的烙印，絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者在他的.成員面前都有著一股強(qiáng)烈的優(yōu)越感，而這股優(yōu)越感，是促成好壞兩種領(lǐng)導(dǎo)者的重要因素。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)看中權(quán)利，而是看重義務(wù)，他真誠(chéng)地對(duì)待每一個(gè)成員，如此一來，成員們會(huì)對(duì)你心存感恩，自然而然地，他們會(huì)主動(dòng)分擔(dān)你的責(zé)任，在團(tuán)隊(duì)里變得無私。有一點(diǎn)需要提醒的是，在和下屬做朋友的時(shí)候要保持距離。

有的團(tuán)隊(duì)死氣沉沉，機(jī)械工作；有的團(tuán)隊(duì)充滿活力，熱情洋溢。這兩個(gè)現(xiàn)象的根源即是心理上的不同。一個(gè)合格的“心理學(xué)家”，他首先要是一個(gè)造夢(mèng)大師。平日里抽出一些時(shí)間，和下屬們暢談理想，然后把自己的理想，公司的目標(biāo)分享出來，給大家造一個(gè)如果公司發(fā)展到這步田地會(huì)怎么怎么樣的夢(mèng)，然后說跟著我，不會(huì)虧了你們；跟著我，你的理想會(huì)實(shí)現(xiàn)的！這在心理上就給了成員們希望，很足的干勁。在微觀上，一個(gè)合格的管理者要學(xué)會(huì)放權(quán)，在權(quán)責(zé)對(duì)等的基礎(chǔ)上，把權(quán)力放給下屬，這樣便給了他們責(zé)任感與自重感。

當(dāng)然，放權(quán)要有度，防止權(quán)力的濫用，而這個(gè)度，便需要我們?cè)诓粩嗟啬ゾ氈袑W(xué)會(huì)控制。第三點(diǎn)，便是獎(jiǎng)勵(lì)的問題。首先獎(jiǎng)懲制度要公平。其次對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)本身，用金錢作獎(jiǎng)勵(lì)是最常用而且是最沒有效果的獎(jiǎng)勵(lì)手段。因?yàn)榻疱X獎(jiǎng)勵(lì)只會(huì)帶來一時(shí)的快感，而花完了以后就什么感覺也不再有了，甚至以后得不到獎(jiǎng)勵(lì)反而會(huì)變得消沉。最好的獎(jiǎng)勵(lì)是有著高名譽(yù)價(jià)值的，常見的比如證書，獎(jiǎng)杯等，再來點(diǎn)更個(gè)性的比如和公司的高層吃飯聊天的機(jī)會(huì)等等，這些心理上的獎(jiǎng)勵(lì)比物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)更為有用。最后也提醒一點(diǎn)，責(zé)任不可稀釋，最好一個(gè)人負(fù)責(zé)一件小事而非讓一群人一起負(fù)責(zé)一件大事。

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的好我前面已經(jīng)提到了，那么對(duì)于團(tuán)隊(duì)的毒瘤，一個(gè)合格的管理者是不會(huì)心軟的。首先要建立一個(gè)合理的獎(jiǎng)懲制度，多勞多得，給那些勤奮的人以鼓勵(lì)而不是被那些吃白飯的人所同化。其次，對(duì)于那些會(huì)死賴著不走但是對(duì)團(tuán)隊(duì)無太大壞處的人，需要通過建立一個(gè)合理的淘汰機(jī)制來將之驅(qū)逐出去從而引進(jìn)新鮮的血液。對(duì)于被淘汰的可憐蛋們，優(yōu)秀的管理者們并不會(huì)對(duì)他們?nèi)鍪植还?，而是運(yùn)用自己的人脈將他找一個(gè)合適的工作，這樣一來，你的下屬的退路便有了保障，工作也就更加安心而又高效了。最后，對(duì)于團(tuán)隊(duì)中在你看來無可救藥的“毒瘤”你要果斷地將他清除出去，不要顧及個(gè)人情感，要為了團(tuán)隊(duì)利益著想。

以上呢就是我看完這本書總結(jié)出來的管理者所要具備的基礎(chǔ)品質(zhì)，細(xì)的方面還有好多可以延伸的，但主題上也不過這幾點(diǎn)，先把這些基礎(chǔ)學(xué)到手，對(duì)于管理上遇到的新問題也就能變通自如了。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十

現(xiàn)代化管理在美國(guó)即成為"?美國(guó)式管理"?，到了日本，勢(shì)必又會(huì)打上深刻的日本烙印。由此可見，現(xiàn)代化管理一定要與一個(gè)民族的性格特征以及當(dāng)?shù)氐奈幕o密地聯(lián)系起來才會(huì)產(chǎn)生功效。

中華民族是一個(gè)有著五千年歷史的民族，古人流傳下來的民族文化博大精深，因此，在現(xiàn)代社會(huì)里，中國(guó)的團(tuán)隊(duì)形成了自己的特殊性，這就是"?中國(guó)式團(tuán)隊(duì)"?。

在論述團(tuán)隊(duì)管理之前，首先要明晰一個(gè)概念--?什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代管理中的一個(gè)重要概念，雖然很多人把"?團(tuán)隊(duì)"?掛在嘴邊，但是并未真正理解"?團(tuán)隊(duì)"?的含意。實(shí)際上，"?團(tuán)"?和"?隊(duì)"?是兩個(gè)不同的概念，"?團(tuán)"?是指團(tuán)體，不是所有的團(tuán)體都能夠叫做團(tuán)隊(duì)。要形成團(tuán)體很容易，三人為眾，就是說，把三五個(gè)人湊在一起，就會(huì)形成一個(gè)團(tuán)體。而團(tuán)隊(duì)并不簡(jiǎn)單，不但有"?團(tuán)"?，還要有"?隊(duì)"?。這里面牽涉兩個(gè)很重要的概念，一個(gè)叫組織，一個(gè)叫組織力。一個(gè)團(tuán)體能否發(fā)揮巨大的作用，關(guān)鍵在于它有沒有組織力。有組織力的就稱為"?隊(duì)"?，即具有協(xié)同一致的力量的團(tuán)體才有資格叫做"?隊(duì)"?。真正的團(tuán)隊(duì)既要有組織形式，又要有巨大而有效的組織力。否則的話，就是一盤散沙，組織里的人貌合神離，嚴(yán)重的還會(huì)天天內(nèi)斗。

這就是團(tuán)體和團(tuán)隊(duì)的不同。既然團(tuán)隊(duì)是有力量的組織，是不是所有的團(tuán)體都應(yīng)該發(fā)展成為團(tuán)隊(duì)呢？其實(shí)不然，應(yīng)視情況而定。有的只形成團(tuán)體就足夠了，例如一些民間團(tuán)體，或者一般的棋友、酒友之類，這些人隨興而來，乘興而歸，合則留，不合則去，自由自在，并不需要很強(qiáng)的組織力和約束力。而有些組織，如企業(yè)、軍隊(duì)以及政府部門等，它們有共同的目標(biāo)，要完成一定的任務(wù)，必須形成強(qiáng)大的組織力，發(fā)展成團(tuán)隊(duì)。

形成團(tuán)隊(duì)并不是簡(jiǎn)單的事。首先，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是舉足輕重的。我們經(jīng)常講，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗，領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)70%?的責(zé)任，雖然他只有一個(gè)人。這一點(diǎn)也符合二八定律，就是20%?的人要負(fù)80%?的責(zé)任，而80%?的人只負(fù)20%?的責(zé)任。

因此，要綜合考慮，大家都有責(zé)任，但是最后的責(zé)任要由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)要分權(quán)，讓大家都參與進(jìn)來，這時(shí)應(yīng)當(dāng)注意"?度"?的問題，即參與的人應(yīng)該參與到什么程度，決定的人應(yīng)該決定到什么程度。把握好"?度"，才能找到平衡點(diǎn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的是大家要有共識(shí)，否則各唱各的調(diào)，各說各的話，如果每個(gè)人都堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，那就無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而能否達(dá)成共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。

其次，團(tuán)隊(duì)必須要有核心。換句話說，既然讓領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)重大的責(zé)任，就要確保他的核心地位，尊重他的最終裁決權(quán)。

再次，要有一致對(duì)外的態(tài)度。對(duì)內(nèi)可以全員參與，大家多商量，但是對(duì)外的時(shí)候，只能有一個(gè)態(tài)度、一個(gè)說法。對(duì)外聲音不一致的話，外面的人就會(huì)莫衷一是。

漢語(yǔ)中還有一個(gè)詞與團(tuán)隊(duì)相似，就是"?隊(duì)伍"?。"?隊(duì)伍"?這個(gè)詞很有意思，既然三個(gè)人就成隊(duì)了，為什么不叫"?隊(duì)三"?？因?yàn)橐恢皇稚嫌形鍌€(gè)手指頭，全面掌握就叫隊(duì)伍，換言之，隊(duì)伍就是能全面掌握的組織。

構(gòu)建中國(guó)式的團(tuán)隊(duì)，不要盲目學(xué)習(xí)別人的管理經(jīng)驗(yàn)。在社會(huì)上流傳著"?多學(xué)習(xí)沒壞處"?的觀點(diǎn)，我并不贊成這一點(diǎn)。人的大腦空間是有限的，如果不擇良莠，什么東西都學(xué)，最后就會(huì)把自己的腦袋變成垃圾桶，亂得一塌糊涂，根本整理不出頭緒來。

很多企業(yè)的目標(biāo)都是大同小異的，但是怎么去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，卻是各不相同。為什么？因?yàn)檫@牽扯到人生觀、價(jià)值觀，還要因地制宜、因時(shí)制宜，并不是可以一概而論的。學(xué)習(xí)是件好事情，但是要學(xué)我們要用的、能用的知識(shí)，看見什么學(xué)什么只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。

人們常常問，你要向誰看齊。我對(duì)這句話不太認(rèn)同。每一個(gè)人的才能是不同的，不可能做到全面發(fā)展。有些知識(shí)學(xué)了以后要調(diào)整，以便適合你本身的需要，適合當(dāng)時(shí)的環(huán)境，然后還要試用一下，確定沒有任何問題之后才可以應(yīng)用。不然，學(xué)會(huì)之后馬上就用，用錯(cuò)了，誰來負(fù)這個(gè)責(zé)任？任何事都需要適當(dāng)?shù)臒崆?、合理的?zhí)著，然后用心分辨、選擇，找到適合自己的，就要穩(wěn)定下來，而不是總想著求新求變。

每一個(gè)時(shí)代、每一個(gè)階段都有其重點(diǎn)，我們一定要抓住重點(diǎn)，順應(yīng)形勢(shì)。30?歲以前，你根本沒有辦法定下原則，最好到處去看看，對(duì)人對(duì)事不要妄下判斷，因?yàn)檫@時(shí)的你判斷力不夠。但是30?歲以后，就要定下自己的原則，適合你的，就去學(xué)，不適合的，就放棄。人的一生是很短暫的，什么都學(xué)的話，什么都學(xué)不好。只有選擇了適合自己的東西，比較深入地研究，才能確定做什么，確定下來后就要好好去做，這樣到了40?歲時(shí)，才能不惑。如果沒有自己的原則，一會(huì)兒學(xué)這個(gè)，一會(huì)兒做那個(gè)，那肯定會(huì)困惑。

團(tuán)隊(duì)管理必須要結(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕駝t只是空談。一個(gè)好的東西，如果不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，那是沒有任何意義的。所以，在學(xué)習(xí)、工作中，我們不必分析民族性的優(yōu)劣，也不必判斷文化的好壞。

在現(xiàn)代，文化的作用越來越強(qiáng)，全世界都在梳理自己的文化體系。什么叫文化？顧名思義，文是花紋，就是花樣的意思；化就是普遍的、能夠?yàn)榇蠹宜{并能表現(xiàn)出來的東西?；菦]有痕跡的，把"?花樣"?變成沒有痕跡的東西，自然而然地讓人接受并遵循，這就是文化。

外國(guó)人有外國(guó)人的生活方式，我們要尊重人家，即使接受不了，也不要去批評(píng)，那只是我們了解得不夠。全球化是當(dāng)今社會(huì)的主流，但全球化并不意味著樣樣?xùn)|西都要學(xué)，那樣就會(huì)變成四不像了。全球化也不代表統(tǒng)一，當(dāng)一種文化強(qiáng)盛的時(shí)候，有人妄想將這種文化推廣到全世界，這個(gè)想法已經(jīng)試了幾百年，但是一直都沒能成功。19?世紀(jì)的英國(guó)非常輝煌，造成英語(yǔ)的流行，但是英語(yǔ)并不代表英國(guó)文化，英語(yǔ)已變成一種語(yǔ)言工具，很多人都能流利地講英語(yǔ)，但是很少有人明白英語(yǔ)單詞的本義是什么。在20?世紀(jì)，美國(guó)最發(fā)達(dá)，凡是美國(guó)的就認(rèn)為是最先進(jìn)的，大家都不約而同地向美國(guó)人學(xué)習(xí)，這并不是人為造成的，而是一種風(fēng)氣。

既然團(tuán)隊(duì)管理要結(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕?，那我們必須要先了解?dāng)?shù)氐奈幕?。每個(gè)地方的文化都不太一樣，你要把中國(guó)人的缺點(diǎn)當(dāng)成優(yōu)點(diǎn)來看，才能夠管好中國(guó)人，否則就無能為力。

我在39?歲以前，非常痛恨中國(guó)人。我覺得中國(guó)人花了太多時(shí)間"?做人"?，根本沒有時(shí)間"?做事"?；中國(guó)人的聰明都用來鉤心斗角，搞得別人烏煙瘴氣，他在旁邊看笑話。但是從我40?歲以后，就徹底改變了觀念，我認(rèn)為自己犯了一個(gè)大錯(cuò)，就是用西方人的觀點(diǎn)來評(píng)判中國(guó)人的行為，這樣只會(huì)覺得中國(guó)人一無是處，亂七八糟。后來我用《易經(jīng)》的觀點(diǎn)來觀察和評(píng)判中國(guó)人的行為，卻發(fā)現(xiàn)中國(guó)人亂中有序。

39?歲那年是我人生的低潮期，當(dāng)時(shí)我的身體非常不好，我常常想，做人這么辛苦，有什么意思？后來，我突然想到一個(gè)問題，既然沒有統(tǒng)一的教科書教我們?cè)鯓幼?，為什么中?guó)人都不約而同地亂七八糟？當(dāng)時(shí)我的想法是，中國(guó)人的狀態(tài)非常糟糕，不改革就沒有出路。但是轉(zhuǎn)念一想，我認(rèn)為是我錯(cuò)了，我不應(yīng)該用西方人的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該用中國(guó)人自己的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判中國(guó)人。

于是，我把西方人和中國(guó)人的標(biāo)準(zhǔn)比較了一下。我發(fā)現(xiàn)，西方人通過天平來衡量物體，天平有固定的標(biāo)準(zhǔn)，平就是平，不平就是不平，沒什么好爭(zhēng)執(zhí)的。而中國(guó)人用秤衡量物體，用秤量東西時(shí)，秤桿不是高一點(diǎn)就是低一點(diǎn)，所以判斷標(biāo)準(zhǔn)就成了"?差不多"?。

為什么會(huì)這樣？我研究了一下，覺得中國(guó)人這樣做很有深意。如果是朋友來了，我就盡量讓秤桿高高的，多給一些；如果是陌生人，我就會(huì)盡量讓秤桿低一點(diǎn)。這樣，我永遠(yuǎn)是公正的，而且到最后也不會(huì)有什么損失，這就叫親疏有別。親疏有別是社會(huì)最大的原動(dòng)力，它促使人們廣結(jié)善緣，以獲得盡可能大的利益。

所以說，每一個(gè)民族都有不同的特性，不能簡(jiǎn)單說誰好誰壞，因?yàn)檎也坏皆u(píng)判的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。你不能用日本人的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判美國(guó)人，也不能用英國(guó)人的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判中國(guó)人，這種評(píng)判是毫無意義的。美國(guó)人做什么都跟開玩笑一樣，日本人做什么都是如臨大敵，好像要打仗一樣。你到英國(guó)的火車站去問："?我要到某地，車站在哪里？"?乘務(wù)員會(huì)說"?我也不知道"?。如果此事發(fā)生在中國(guó)，我們肯定會(huì)批評(píng)乘務(wù)員業(yè)務(wù)水平太差。但是在英國(guó)，乘務(wù)員根本不可能知道，英國(guó)的交通系統(tǒng)很復(fù)雜，每個(gè)人都要查路線圖，否則誰也搞不清楚。這是形勢(shì)所致，我們沒有辦法去批判他們。新加坡是有名的花園城市，非常干凈，但是離警-察局越近就越臟，為什么呢？因?yàn)樾录悠略诃h(huán)保方面管得很嚴(yán)，在新加坡人看來，能夠偷偷地把臟東西丟到警-察局附近是一件很厲害的事，很刺激。這是新加坡人的一種樂趣，你可能不認(rèn)同，但無法批評(píng)他們。

有一句話，叫合適的才是最好的。以唐人街為例，美國(guó)的唐人街都是亂七八糟的，而旁邊的日本城卻干干凈凈、整整齊齊，但是美國(guó)人就喜歡到唐人街，不喜歡到日本城，為什么？美國(guó)人認(rèn)為，如果他們想去干凈的地方，留在自己家里就行了，何必跑出來？人們到另一個(gè)地方去，就是要看看不同的東西，如果發(fā)現(xiàn)到處都和自己家里一樣，就喪失了興趣。所以說，不要強(qiáng)迫自己變得和別人一樣，不要盲目地適應(yīng)別人，要了解別人的想法。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不適合的時(shí)候，就要調(diào)整自己，這樣你才可以做一個(gè)快樂的領(lǐng)導(dǎo)者，做一個(gè)很有效率的人。這就是強(qiáng)調(diào)中國(guó)式管理的原因，找到一種適合中國(guó)人的管理方式，讓中國(guó)人心甘情愿地做事情，就是最有效的管理。

總之，要構(gòu)建"?中國(guó)式團(tuán)隊(duì)"?，就必須對(duì)中國(guó)人的特殊性建立正確全面的認(rèn)知。中國(guó)的傳統(tǒng)思想和文化，對(duì)于現(xiàn)在的很多問題都有指導(dǎo)意義。然而近幾百年來，中國(guó)人開始盲目地用西方人的觀點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)來看待和分析自身的一切，并且將自身的缺點(diǎn)與西方人的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，其結(jié)果當(dāng)然是很糟糕的。

因此，對(duì)如何借鑒西方科學(xué)文化的問題要有清醒的認(rèn)識(shí)。西方的科學(xué)技術(shù)可以學(xué)，而在吸收與文化有關(guān)的思想以及處理與人有關(guān)的問題時(shí)，則必須謹(jǐn)慎小心，否則，將對(duì)我們產(chǎn)生越來越大的負(fù)面影響。

基于此，在闡述如何構(gòu)建中國(guó)式團(tuán)隊(duì)時(shí)，首要的一環(huán)就是對(duì)東西方團(tuán)隊(duì)管理的模式和特點(diǎn)進(jìn)行深入的比較，以此加深對(duì)自身特點(diǎn)的把握。本書以日本人、美國(guó)人、中國(guó)人的團(tuán)隊(duì)為代表，在對(duì)比東西方團(tuán)隊(duì)管理的差異的基礎(chǔ)上，著重介紹如何構(gòu)建與管理中國(guó)式團(tuán)隊(duì)。

為什么談中國(guó)式團(tuán)隊(duì)的管理時(shí)還要分析日本人的團(tuán)隊(duì)呢？因?yàn)槭澜缟辖M織力最強(qiáng)的就是日本人的團(tuán)隊(duì)。日本人基本上是一個(gè)口令一個(gè)動(dòng)作，沒有太多個(gè)人的意見，絕對(duì)服從組織。這種團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是易管理，但是它也存在一個(gè)致命的缺點(diǎn)，由于成員都是盲目服從的，只要決策失誤，造成的后果是不可收拾的。所以，員工具有高度的一致性，并不一定是什么好事情。

生存環(huán)境導(dǎo)致日本人必須團(tuán)結(jié)一致

日本人具有如此強(qiáng)大的凝聚力，并不是天生的，而是其生存環(huán)境造成的。日本人生活在一個(gè)四周環(huán)海、面積不大、多山的狹長(zhǎng)島國(guó)里，可耕地面積只占國(guó)土面積的15%?左右，礦產(chǎn)資源貧乏，而且地處亞歐大陸板塊與太平洋板塊交接處，飽受臺(tái)風(fēng)、地震、火山、海嘯等自然災(zāi)害的侵襲。

為了在惡劣的自然環(huán)境中生存下來，日本人只有團(tuán)結(jié)起來，借助群體的力量，共同抵抗天災(zāi)，正所謂"?人心齊，泰山移"?。日本人的房子緊密相連、彼此支撐，就是為了抵御風(fēng)災(zāi)。面對(duì)大海和貧乏的自然資源，古時(shí)候的日本人多依靠出海捕魚為生，而這種工作靠個(gè)人的力量是無法完成的，必須憑借團(tuán)體的智慧和力量。他們團(tuán)結(jié)協(xié)作，同甘共苦，休戚與共。因此正是不利的自然環(huán)境造就了日本人勇于奉獻(xiàn)、勇于犧牲的團(tuán)隊(duì)精神。

社會(huì)約束要求日本人絕對(duì)服從集體

自然環(huán)境的不利因素對(duì)日本人的行為產(chǎn)生深刻的影響。久而久之，日本社會(huì)形成各種行為準(zhǔn)則，用以約束人們的行為。這些準(zhǔn)則都是自發(fā)形成的，人們遵守的程度非常高，約束力也非常強(qiáng)。一旦某人違反了這些準(zhǔn)則，就會(huì)受到周圍人的一致指責(zé)和唾棄，甚至連自己的親人也不例外。在日本的鄉(xiāng)村，到了傍晚，大家都回家后，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)人沒有回來，全村的男人都會(huì)提著燈籠去找。這樣的情形在其他國(guó)家是很少見的，由此可見，日本人多么重視團(tuán)隊(duì)。

案例：日本機(jī)場(chǎng)的特殊風(fēng)景

日本的機(jī)場(chǎng)有四個(gè)特色。第一是夏天溫度最高。機(jī)場(chǎng)是一個(gè)國(guó)家的大門，代表國(guó)家的形象。機(jī)場(chǎng)的設(shè)施如何，影響著人們對(duì)整個(gè)國(guó)家狀況的判斷。如果一個(gè)機(jī)場(chǎng)設(shè)備先進(jìn)，秩序井然，基本上可以判斷這個(gè)國(guó)家安定、繁榮；相反，如果一個(gè)機(jī)場(chǎng)又臟又亂，那么這個(gè)國(guó)家就會(huì)給人以貧窮、落后的印象。因此，每個(gè)國(guó)家都會(huì)盡量讓自己的機(jī)場(chǎng)保持最佳的環(huán)境。比如，一到夏天，世界各國(guó)的機(jī)場(chǎng)一般都會(huì)把溫度調(diào)得很低，以便讓人們感到?jīng)鏊?，但是日本的機(jī)場(chǎng)是個(gè)例外。夏天日本機(jī)場(chǎng)的室內(nèi)溫度是相當(dāng)高的，為什么？因?yàn)槿毡咎岢?jié)約能源。在日本人看來，節(jié)約能源是個(gè)正確的觀念，全國(guó)上下都在執(zhí)行，機(jī)場(chǎng)又怎么能浪費(fèi)呢？對(duì)日本人來說，只要確定目標(biāo)，不管有沒有硬性規(guī)定，都會(huì)全面地、一致地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

日本機(jī)場(chǎng)的第二個(gè)特色是準(zhǔn)備登機(jī)的日本人神態(tài)奇特。很多國(guó)家的人都有登機(jī)的經(jīng)歷，唯獨(dú)日本人最緊張。在飛機(jī)場(chǎng)準(zhǔn)備登機(jī)的日本人全神貫注，如臨大敵一般。不僅在飛機(jī)場(chǎng)如此，在火車站也是一樣。列車進(jìn)站時(shí)，工作人員都是立定站好的，沒有人敢亂動(dòng)，仿佛正經(jīng)歷莊嚴(yán)神圣的時(shí)刻。

第三個(gè)特色是日本人的服務(wù)態(tài)度世界一流。如果你要向他們咨詢事情，他們?cè)诨卮鹬熬蜁?huì)先給你鞠好幾次躬；講話的過程中他們也會(huì)鞠躬；講話結(jié)束后，他們還會(huì)向你鞠躬送別。鞠躬好像已經(jīng)變成日本人的習(xí)慣性動(dòng)作了，有人甚至說，日本人之所以腰很細(xì)，就是因?yàn)樗麄円惶斓酵碜龈共窟\(yùn)動(dòng)。

日本機(jī)場(chǎng)的第四個(gè)特色是航班準(zhǔn)時(shí)。我們中國(guó)人所謂的準(zhǔn)時(shí)多數(shù)情況下是指時(shí)間差不多，比如說，火車12：00?到達(dá)，實(shí)際上經(jīng)常會(huì)晚一兩分鐘。很多人時(shí)間觀念不強(qiáng)，說是準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，卻常常遲到，而且會(huì)找出上千個(gè)理由。而日本人則不同，說是幾點(diǎn)幾分，就是幾點(diǎn)幾分。在日本，如果預(yù)約出租車，出租車一定準(zhǔn)時(shí)報(bào)到，不會(huì)差一分鐘。我很好奇，因?yàn)榻煌ㄖ械牟淮_定因素很多，很難控制，出租車司機(jī)是如何做到分秒不差的？司機(jī)老實(shí)告訴我，分秒不差地到達(dá)是誰也做不到的事情，他提前十分鐘就到了，一直躲在樹底下，等到時(shí)間正好才出來。

日本社會(huì)的這種高度一致性使得日本企業(yè)的員工都不敢跳槽。跳槽在美國(guó)是平常事。美國(guó)的年輕人進(jìn)入某公司后，兩年得不到升遷，他就會(huì)跳槽，因?yàn)樗涝谶@里沒有希望。但是，日本企業(yè)實(shí)行的是終身雇傭制，員工一進(jìn)入公司，就會(huì)一直工作到退休。

每一個(gè)民族都有高度的約束力。中國(guó)人的高度約束力是什么？那就是中國(guó)人很現(xiàn)實(shí)，重功利。美國(guó)人不同，美國(guó)的學(xué)生并不喜歡讀書，因?yàn)樗麄兛即髮W(xué)很容易，當(dāng)然哈佛、耶魯?shù)让拼髮W(xué)除外。美國(guó)人大學(xué)畢業(yè)后，隨便找個(gè)工作就可以輕松地生活。他們認(rèn)為職業(yè)沒有貴賤，所以不必辛辛苦苦爭(zhēng)取高薪工作。

中國(guó)人還有一點(diǎn)勢(shì)利眼。美國(guó)人看到一個(gè)小孩子，只會(huì)問："?你叫什么名字?"?而中國(guó)人卻常問："?你爸爸是誰？"?有個(gè)窮爸爸還是有個(gè)富爸爸，境遇截然不同。這種差別使得中國(guó)人從小就很爭(zhēng)氣，一定要出人頭地，不然一輩子讓人家看不起。

基礎(chǔ)教育培養(yǎng)日本人注重團(tuán)隊(duì)意識(shí)

日本人為了保持這種社會(huì)約束力，在教育方面花了很多的工夫。日本人從小就被教育服從集體。日本大多數(shù)時(shí)候天氣都很冷，但是，日本的小學(xué)生都穿短褲。在大街上隨處可見這樣的景象：一隊(duì)小學(xué)生來到十字路口的時(shí)候，如果紅燈亮了，就排隊(duì)等著，凍得實(shí)在受不了，就蹲下。等綠燈一亮，又都站起來，動(dòng)作非常整齊，根本不需要有人發(fā)號(hào)施令，很自然地就產(chǎn)生了一致性的行為。

我曾經(jīng)問過一個(gè)日本人敢不敢闖紅燈，他說："?這不是敢不敢的問題，基本上日本人是很少闖紅燈的，但是如果我所在的團(tuán)隊(duì)闖紅燈，那我就跟著闖。"

可見，日本人的高度團(tuán)結(jié)，是經(jīng)過長(zhǎng)期的培養(yǎng)所形成的，并非天生如此。日本人的民族認(rèn)同感、民族歸屬感是世界一流的。當(dāng)然，現(xiàn)在已有所變化。我認(rèn)識(shí)一位日本人，他在英國(guó)牛津大學(xué)當(dāng)教授。有一次，我們一起出去，看到一群日本人正走過來，他毫無動(dòng)靜，沒有任何表現(xiàn)。我問他為什么不去打個(gè)招呼，他說："?我沒有必要打招呼。日本人應(yīng)該稍微調(diào)整一下，為什么到哪里都是一群人，難道是在標(biāo)榜什么嗎？"

他的這種想法已經(jīng)超出日本人的思維習(xí)慣，這說明，一個(gè)人難免會(huì)受到其他文化的影響，改變價(jià)值觀。全世界所有的民族經(jīng)過長(zhǎng)期的互動(dòng)，都在發(fā)生一些變化，很少能夠完完全全保留以前的東西，這是一個(gè)必然趨勢(shì)。

案例：營(yíng)養(yǎng)午餐

日本人無論是上學(xué)還是上班，中午都有營(yíng)養(yǎng)午餐供應(yīng)。日本的很多學(xué)校都統(tǒng)一訂制營(yíng)養(yǎng)午餐，一到中午下課的時(shí)候，值日生負(fù)責(zé)把飯盒抬過來，分發(fā)下去。

這種做法在很多國(guó)家都一樣，但是，日本人有個(gè)做法卻與眾不同，就是日本的學(xué)生一定要等到全班所有人都吃完以后才可以出去玩，只要有一個(gè)沒有吃完，全班同學(xué)都不可以出去。對(duì)小孩子來講，這一點(diǎn)很難做到。一般男生都是狼吞虎咽地吃完，爭(zhēng)取多玩一會(huì)兒。但是一些女生，尤其是比較斯文的女生，經(jīng)常吃得慢吞吞的。男生吃完后，會(huì)圍著吃得最慢的女生："?拜托，快一點(diǎn)！時(shí)間都被你耗掉了。"?于是，那個(gè)女生為了不影響他人，就加快速度，甚至連平時(shí)不吃的食物也一股腦地吞下去。

吃營(yíng)養(yǎng)午餐體現(xiàn)了日本的小孩子所具有的團(tuán)隊(duì)精神：男生即使很想出去玩，也要遵守學(xué)校的規(guī)定；女生為了不影響團(tuán)隊(duì)的其他成員，強(qiáng)迫自己加快吃飯速度，并吞下自己不愿意吃的食物。日本的小孩子居然如此重視團(tuán)隊(duì)，實(shí)在令人感動(dòng)?？梢?，日本人濃厚的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、高度一致的團(tuán)體行為，不是天生如此的，而是從小教育的結(jié)果。

曾有美國(guó)人問我，中國(guó)人和日本人到底有什么不同？我說，分辨中國(guó)人和日本人其實(shí)很簡(jiǎn)單，舉個(gè)例子，東方人來到美國(guó)，因?yàn)楸容^陌生，領(lǐng)隊(duì)的人通常會(huì)拿一面小旗子。這一點(diǎn)，中國(guó)人和日本人都是如此，但差別也在于此：領(lǐng)隊(duì)的人拿著旗子，后面跟著一大群人的，是日本人；而領(lǐng)隊(duì)的人拿著旗子，后面時(shí)常有人掉隊(duì)的，是中國(guó)人。領(lǐng)隊(duì)的人眼睛只看著前方的，是日本人；而領(lǐng)隊(duì)的人邊走邊回頭看后面還有沒有人的，是中國(guó)人。

有人說，怪不得中國(guó)人這么糟糕。其實(shí)不然，凡事都有兩面性。難道日本人就不想溜走嗎？他們也想溜走，只是不敢，他們雖然也知道其他的地方比較有趣，但是只能跟著領(lǐng)隊(duì)的人走，即使領(lǐng)隊(duì)的人走錯(cuò)路，也要一直跟下去。所以日本的團(tuán)隊(duì)管理很輕松，只要確定目標(biāo)，做好計(jì)劃，執(zhí)行起來就會(huì)很順利。

但中國(guó)人不同，管理者不但要確定目標(biāo)，而且要保證目標(biāo)正確，否則的話，下面的人就會(huì)各行其是。

眾所周知，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，其實(shí)這種制度是從中國(guó)引進(jìn)的，其源頭就是中國(guó)的長(zhǎng)工制度。在我國(guó)的歷史上，有相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期存在著長(zhǎng)工制度。一個(gè)人長(zhǎng)期到別人家里做工，就是長(zhǎng)工。但是現(xiàn)在中國(guó)人很少有人認(rèn)同這種制度，試問：如果一家公司很器重你，要跟你簽一個(gè)終身雇傭的契約，你會(huì)簽嗎？沒有人會(huì)簽。中國(guó)人愿意一輩子在同一公司，但不愿意簽合同；日本人如果愿意在某一公司，就愿意簽合同；美國(guó)人如果愿意留下，就會(huì)跟公司簽短期合同，到期再續(xù)約。

在日本的企業(yè)中，終身雇傭制是其管理制度的基礎(chǔ)，并且這種制度從精神層面上對(duì)塑造日本人的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了極大的促進(jìn)作用。當(dāng)然，隨著社會(huì)的發(fā)展，這種制度由于存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企業(yè)在用人制度方面也正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。盡管如此，這種制度對(duì)于塑造日本團(tuán)隊(duì)精神的作用還是毋庸置疑和不可忽視的。

青年慎選就業(yè)對(duì)象

受終身雇傭制的影響，日本的年輕人在念大三的時(shí)候就會(huì)很認(rèn)真地尋找他要服務(wù)一輩子的企業(yè)。在畢業(yè)前的實(shí)習(xí)階段，日本人認(rèn)為一旦開始在某家企業(yè)實(shí)習(xí)，畢業(yè)后就會(huì)到這家企業(yè)服務(wù)，并下定決心服務(wù)一輩子。他們會(huì)非常謹(jǐn)慎，不敢有半點(diǎn)差池。他們不敢輕率地選擇大企業(yè)，一旦進(jìn)入大企業(yè)，而自己的能力不夠的話，前景會(huì)非常渺茫。因此日本的年輕人會(huì)謹(jǐn)慎地選擇合適的企業(yè)，以便充分發(fā)揮自己的才能。

公司重視企業(yè)形象

日本人非常重視自己的形象，和日本人打過交道的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們愛面子、怕丟臉，把自己的形象照顧得非常好。同樣，日本的企業(yè)也非常重視自身的形象，首先是受終身雇傭制的影響，因?yàn)橹挥性谏鐣?huì)上樹立起良好的形象，才有可能吸引適合自身生存和發(fā)展需要的人才。由此可見，在日本，人才對(duì)于企業(yè)的選擇以及企業(yè)對(duì)于人才的吸引是緊密聯(lián)系在一起且相互強(qiáng)化的。其次，日本人的思維比較細(xì)膩，換句話說，他們是高度挑剔的。我曾對(duì)一些生產(chǎn)企業(yè)的人講："?你們的產(chǎn)品只要打進(jìn)日本市場(chǎng)，就表示產(chǎn)品的品質(zhì)很好。"?趙耀東先生在負(fù)責(zé)臺(tái)灣"?中鋼"?的時(shí)候，曾作過一個(gè)決定，"?中鋼"?的第一塊鋼板要銷往日本，因?yàn)楫?dāng)時(shí)其他國(guó)家的人都懷疑中國(guó)人的煉鋼能力，只要日本人認(rèn)可了，"?中鋼"?產(chǎn)品的品質(zhì)就會(huì)得到全世界的認(rèn)可。

案例：重形象的日本企業(yè)

有一家日本工廠，承包生產(chǎn)美國(guó)某企業(yè)的一種零件，這家日本工廠雖然加班加點(diǎn)趕出了產(chǎn)品，卻來不及將零件送往美國(guó)。日本工廠向美國(guó)企業(yè)申請(qǐng)延期，但美國(guó)企業(yè)說，如果這種零件不能按時(shí)交貨，將影響到整個(gè)生產(chǎn)流程，損失重大。結(jié)果，日本工廠為了遵守約定，包了一架飛機(jī)，把零件專程空運(yùn)到美國(guó)。日本工廠很清楚，這樣做，生產(chǎn)這批零件不但不會(huì)賺錢，甚至?xí)澅?，但它還是這樣做了，在它看來，形象是最重要的。

后來，美國(guó)的各大報(bào)紙都報(bào)道了此事，等于替它在全美的范圍內(nèi)做了一次免費(fèi)的宣傳。日本工廠一下子打響了知名度，生意越來越好，第一筆生意虧損的錢很快就賺了回來。跟日本企業(yè)打過交道的人都知道，如果想從日本人那里學(xué)技術(shù)是絕不可能的，日本人對(duì)于技術(shù)是高度吝嗇的，盡管他們的很多技術(shù)都是從美國(guó)學(xué)回來的。此外，日本企業(yè)付款非常準(zhǔn)時(shí)，這也是它們注重形象的一個(gè)表現(xiàn)。

主管關(guān)心下屬員工

在日本企業(yè)中，雇傭關(guān)系表現(xiàn)出如下特點(diǎn)：從員工的角度來說，一個(gè)日本的年輕人，進(jìn)入他理想中的企業(yè)之后，他所想的、所做的，就是如何才能受到重用，如何才能發(fā)揮才能。如果在一段時(shí)間內(nèi)，他不能適應(yīng)公司的環(huán)境，就會(huì)向主管尋求幫助。主管也很關(guān)心下屬，因?yàn)榇蠹乙惠呑佣家谝黄鸸ぷ?，彼此之間必然要磨合，相互適應(yīng)。從企業(yè)的角度來說，員工已經(jīng)是企業(yè)的"?固定資產(chǎn)"?，從員工進(jìn)入企業(yè)的那一刻開始，就努力對(duì)其進(jìn)行全面、長(zhǎng)久的照顧，為其盡可能多地解決困難。日本的企業(yè)正是通過這種與員工形成命運(yùn)共同體的方式，最大限度地保證了其內(nèi)部團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的高度一致性。

日本人不跳槽還有一個(gè)重要的原因是，日本企業(yè)喜歡招聘沒有經(jīng)驗(yàn)的新人。當(dāng)一個(gè)人和企業(yè)變成命運(yùn)共同體的時(shí)候，他只好與企業(yè)榮辱與共，同甘共苦，沒有任何要跳槽的想法。即使跳槽，也沒有其他企業(yè)愿意接收，除非自己創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，現(xiàn)在這種情況有所好轉(zhuǎn)。因?yàn)閺?qiáng)制性的規(guī)定不太符合人性，在這一點(diǎn)上，日本慢慢地向中國(guó)靠攏。

日本人精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)精神有其先進(jìn)性和優(yōu)勢(shì)，但由于其走向了一個(gè)極端，所以也存在著諸多負(fù)面效應(yīng)。

過分忠誠(chéng)、盲目順從，后果可怕

日本團(tuán)隊(duì)中所表現(xiàn)出來的"?具有非常強(qiáng)烈的服從意識(shí)，沒有太多的個(gè)人意見"?的特點(diǎn)，勢(shì)必導(dǎo)致了無論對(duì)錯(cuò)團(tuán)隊(duì)成員都盲目聽從上級(jí)命令的極端性。世界上最具人性化的管理其實(shí)是中國(guó)式的管理，而日本人對(duì)企業(yè)的態(tài)度只能稱為愚忠。過分忠誠(chéng)不是好現(xiàn)象，決策錯(cuò)誤的時(shí)候會(huì)造成很大的禍患。中國(guó)人也重視忠誠(chéng)，但反對(duì)愚忠。愚忠的人盲目地聽從上級(jí)的命令，不會(huì)自己判斷對(duì)錯(cuò)，這種人是典型的奴才。

不僅如此，在日本的企業(yè)中，同事之間，年齡和職位較高的人有著很高的權(quán)威。只要一個(gè)人比其他的人年紀(jì)大，哪怕只大兩個(gè)月，他就成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不論其能力如何。

日本人的忠誠(chéng)還表現(xiàn)為無論何時(shí)何地，都會(huì)站好最后一班崗。有一次我去日本的公司講課，日本公司的培訓(xùn)課課長(zhǎng)陪了我一天。后來有人告訴我，這位課長(zhǎng)已經(jīng)調(diào)到菲律賓去了，第二天上午就要離開。我很感動(dòng)。要是中國(guó)人，就會(huì)說："?我明天就要走了，今天就不陪您了，抱歉。"?這也是人之常情。但日本人卻認(rèn)為，這是他的工作，他要有始有終。這一點(diǎn)很值得敬佩，但并不值得學(xué)習(xí)。因?yàn)檫@種做法除了使自己很辛苦外，并沒有多少價(jià)值。

服從集體，不敢表現(xiàn)，飽受壓抑

在日本，人們?cè)谶M(jìn)行自我介紹的時(shí)候，一定會(huì)先介紹自己的企業(yè)，然后再介紹自己。這種人與企業(yè)的高度結(jié)合，其實(shí)并沒有多大價(jià)值。日本企業(yè)界有一句話，任何凸出來的釘子，都要把它打進(jìn)去。就是說，不能有個(gè)人的表現(xiàn)。所以日本人的考核沒有個(gè)人獎(jiǎng)懲的內(nèi)容。

一個(gè)美國(guó)人到日本去創(chuàng)業(yè)，聘用了二三十個(gè)日本人，并用美國(guó)式的方法去考核他們。某個(gè)部門有六個(gè)人，他獎(jiǎng)勵(lì)了其中的三個(gè)人，結(jié)果，其余的三個(gè)就要辭職。他們認(rèn)為，老板既然沒說他們做得好，就意味著他們做得不好，做得不好當(dāng)然要辭職了。可見，個(gè)人考核在日本是行不通的。日本人進(jìn)入企業(yè)以后，要經(jīng)過長(zhǎng)期觀察，完全透明之后才會(huì)得到升遷，因此升遷得比較緩慢。日本企業(yè)的課長(zhǎng)絕對(duì)比美國(guó)企業(yè)的部門經(jīng)理權(quán)力大得多。

失去自我，忙于工作,?生活艱辛

很多日本人工作在一起，休息在一起，吃飯、娛樂甚至連洗澡也在一起，個(gè)人沒有選擇的自由。如果和公司以外的人交往，除非是被派定的任務(wù)，否則便有通敵的嫌疑。所以，日本人是相當(dāng)封閉的，很少接觸到外界的信息。

而且日本人長(zhǎng)期過集體生活，將私人生活和集體生活混為一談，有時(shí)候會(huì)覺得沒有自由，但有時(shí)卻覺得和大家在一起比較省事，不必花心思。在這種情況之下，他們逐漸喪失了獨(dú)立行動(dòng)的能力，個(gè)人能力較差，缺乏自信。單獨(dú)一個(gè)日本人，經(jīng)常表現(xiàn)得慌慌張張，不知所措。

日本人跳槽離開公司后，原先的同事對(duì)他不諒解，見面時(shí)不是不理睬，就是冷嘲熱諷，使他覺得自己是公司的背叛者。而新的公司也不接納他，他只好孤零零地過著無依無靠的生活。日本人即使是因公暫時(shí)離開公司，也會(huì)擔(dān)心和同事疏遠(yuǎn)，而對(duì)自己產(chǎn)生不利影響。他們一旦被公司派到海外，大多有"?被放逐"?的感覺，注定會(huì)在海外流浪，不可能再回去。因?yàn)殡x開公司后，一切人際關(guān)系都切斷了，回去也無法適應(yīng)。

我發(fā)現(xiàn)，很多日本人下班根本不敢回家，這點(diǎn)和中國(guó)人大不相同。在中國(guó)，丈夫回來晚了，妻子會(huì)很不高興；而在日本，如果丈夫回來早了，妻子就會(huì)抱怨："?你這么早回來，我會(huì)很沒面子。"?日本人回來得晚，表示他受器重，要經(jīng)常加班，而回來得早，表明他整天無事可做，不被公司重視。這種偏見，使得日本人下班后，寧可在外面閑逛，也不敢回家。所以真正了解日本人后，會(huì)覺得日本人很可憐。日本的女人通常會(huì)說，她一輩子嫁兩個(gè)丈夫，一個(gè)是她真正的丈夫，一個(gè)是她丈夫的公司。

總之，日本人完全沒有自我，受到很大的壓抑，做人很痛苦，做事很緊張。很多日本人天不亮就去上班，天黑了才下班，家里的一切都和他沒多少關(guān)系，更別說享受親情了。

所以，中國(guó)人不要羨慕日本人，因?yàn)楦饔懈鞯纳嬷溃毡救俗龅玫降?，我們不一定做得到。而且日本人活得太辛苦了，我們還要享受生活。

前面分析過日本人，日本人的組織力非常強(qiáng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)牢不可破，但是他們付出的代價(jià)也非常高?，F(xiàn)在我們把目光轉(zhuǎn)到美國(guó)，美國(guó)人在很多方面跟日本人幾乎是相反的。

對(duì)公司忠誠(chéng)是個(gè)可笑的問題

美國(guó)人對(duì)于"?忠誠(chéng)"?和"?跳槽"?有著與日本人截然不同的認(rèn)知。

如果問一個(gè)美國(guó)人，會(huì)不會(huì)對(duì)公司忠誠(chéng)，他會(huì)覺得很可笑。美國(guó)人從來不對(duì)公司忠誠(chéng)，甚至?xí)菊?qǐng)假去參加其他公司的面試，并且會(huì)直接告訴公司，"?如果面試合格我就跳槽，如果不合格我再回來"?。相信沒有一個(gè)中國(guó)人會(huì)很坦白地跟老板講這種話，否則他會(huì)直接被公司開除。如果問美國(guó)人，會(huì)不會(huì)對(duì)老板忠誠(chéng)？他也會(huì)告訴你，那是不可能的事情。美國(guó)人只會(huì)對(duì)所做的工作忠誠(chéng)，對(duì)他們的專業(yè)忠誠(chéng)。

美國(guó)人接受的是"18?歲之前靠父輩養(yǎng)育，之后就靠自己"?的觀念，因此，他們每一個(gè)人都很早就離開生長(zhǎng)的家庭，開始自己的人生道路。在這樣的前提下，美國(guó)人所接受的做人、做事的道理很少，他們有知識(shí)，卻沒有常識(shí)，對(duì)于做人、做事的道理幾乎是很陌生的，因?yàn)樗麄儫o從學(xué)起。所以美國(guó)人很天真，講話直來直去。

美國(guó)人只在乎法律不談忠誠(chéng)

美國(guó)人沒有忠誠(chéng)的概念，只在乎"?我向誰報(bào)告"?。公司會(huì)明確告訴員工：誰是你的報(bào)告對(duì)象，你有事情應(yīng)該找誰。美國(guó)人分工嚴(yán)密，每個(gè)人只知道自己所做的事情，而不了解其他人在做什么。與美國(guó)人打交道時(shí)，經(jīng)常遇到這種情況，當(dāng)你詢問一件事，他說"?這不是我的工作，你問什么我都不知道"?，如果你再問他"?到底誰來負(fù)責(zé)此事"?，他會(huì)說"?我更不知道"?。美國(guó)人不是在敷衍了事，而是他確實(shí)不知道。這也是個(gè)人主義的一種表現(xiàn)。

至于人與人之間的關(guān)系，美國(guó)依靠法律約束，而沒什么社會(huì)約束；日本主要依靠社會(huì)約束；中國(guó)既不依靠社會(huì)約束，也不依靠法律約束，而是依靠道德約束、良心約束。可以說，全世界只有中國(guó)人心中有一把尺子，并受這把尺子的約束，這把尺子是看不見的，既不是法律，也不是社會(huì)公約。

美國(guó)人完全受法律和契約的約束，員工一進(jìn)公司，就會(huì)簽很多合同，工作的時(shí)間、工作內(nèi)容、應(yīng)盡的責(zé)任、享有的權(quán)利等，都要一一約定。美國(guó)人會(huì)非常仔細(xì)地看聘用合同，如果有不同的意見，還可以提出，直到雙方都滿意，合同才會(huì)成立。在中國(guó)就不一樣，如果到一家中國(guó)公司，問對(duì)方有沒有合同，對(duì)方會(huì)不悅，如果你再仔細(xì)看幾遍合同，對(duì)方就會(huì)覺得你不信任他們。中國(guó)人的看法是，合同看與不看有什么不同？寫與不寫有什么不同？到時(shí)候還是按照公司的要求來。

這就是美國(guó)人與中國(guó)人的不同：美國(guó)人通常死腦筋，而中國(guó)人的腦筋很靈活。美國(guó)人一切靠法律，一切靠規(guī)定，人與人之間的感情很淡?。恢袊?guó)人則講究"?法不外乎人情"?。

美國(guó)人只重視專業(yè)而非企業(yè)

美國(guó)人對(duì)自己的工作非常專一，如果一個(gè)美國(guó)人告訴你，他從事某項(xiàng)工作已經(jīng)30?年了，你不要覺得奇怪。美國(guó)人雖然喜歡跳來跳去，但他們?cè)诓煌墓咀龅膮s是同樣的工作，其他的工作他們也不會(huì)做。日本人則是在同一家公司做不同的工作，由于他們一輩子要待在一家公司，公司就會(huì)安排他們輪調(diào)，讓他們每種業(yè)務(wù)都嘗試一下，以確定他們最適合做什么。美國(guó)人很重視專業(yè)，而日本人沒有專業(yè)的概念。日本人認(rèn)為，一個(gè)人就算只有中學(xué)的學(xué)歷，只要肯學(xué)，他很快就能處理公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。日本公司的輪調(diào)制度有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，而且加深彼此的了解，培養(yǎng)合作意識(shí)，這是日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

美國(guó)人從小就培養(yǎng)獨(dú)立的精神，所以他們通常都喜歡享受自由的感覺。美國(guó)的年輕人投身于一家公司，勢(shì)必不可能長(zhǎng)久地、全心全意地為公司服務(wù)。

工作很輕松，跳槽很隨意

美國(guó)人一生的夢(mèng)想就是自己創(chuàng)業(yè)，哪怕是一家小公司。有很多美國(guó)人，他們一生只想學(xué)一門技術(shù)，就是中國(guó)人所說的有一技之長(zhǎng)，這樣就可以一輩子不愁吃、不愁穿。"?一招鮮，吃遍天"?，在美國(guó)是可以實(shí)現(xiàn)的，而在中國(guó)卻越來越行不通。美國(guó)對(duì)技術(shù)人員是高度保護(hù)的，如果家里的水管壞了，美國(guó)人不能自己修理，否則就有問題，以后就不會(huì)有人接你的活兒。美國(guó)非常重視水電工的執(zhí)照，沒有執(zhí)照，就不能做任何有關(guān)水電的事。美國(guó)人的水電出了問題，只能打電話給水電維修公司。哪怕是再小的問題，也要等專業(yè)公司派人來修理。這種維修費(fèi)很貴，所以美國(guó)的技術(shù)工人賺錢很容易，只要獲得執(zhí)照，就會(huì)受到高度保護(hù)，基本上處于壟斷地位。

美國(guó)人如果不想當(dāng)官，不想創(chuàng)業(yè)，也不想當(dāng)老師，更不想當(dāng)醫(yī)生，那他就學(xué)一門技術(shù)，照樣可以生活得很好。如果某個(gè)美國(guó)人家里有一棵樹，越長(zhǎng)越高，雖然怕哪一天刮大風(fēng)，樹倒了砸到房子，卻沒有權(quán)力去處理這棵樹。他只能報(bào)告社區(qū)委員會(huì)，請(qǐng)求把樹砍掉。社區(qū)委員會(huì)要派人成立小組來調(diào)查，決定是否同意砍樹。一旦社區(qū)委員會(huì)同意，那他也不可以自己砍，只能請(qǐng)砍樹公司幫忙。

很多中國(guó)人羨慕美國(guó)人的生活，其實(shí)美國(guó)人的生活是高度困難的。美國(guó)人從小就寅吃卯糧，終生靠借債度日，這個(gè)月的工資用來償還上個(gè)月的`債務(wù)。美國(guó)人一生只賺到一棟房子、一部汽車，這就是他們養(yǎng)老的錢。在美國(guó)，只有世家才是真正的有錢人，如洛克菲勒家族。其他的人盡管表面風(fēng)光，卻是囊中羞澀。

美國(guó)人的一切都訴諸法律，而親情比較淡薄，就算是父子之間感情也比較疏離。他們從小就很獨(dú)立，享受自由。小孩長(zhǎng)到18?歲以后，就會(huì)到很遠(yuǎn)的地方讀書。住在北方的到南方的學(xué)校去讀書，住在東邊的到西邊的學(xué)校讀書，離家遠(yuǎn)一點(diǎn)，可以更獨(dú)立。在大學(xué)里面，美國(guó)人就開始去籌劃自己的人生，因此他們所受的約束并不多。等他們畢業(yè)后，進(jìn)入某公司，也不可能全心全意。如果公司賞識(shí)他，給他們較好的待遇，他們會(huì)留下來。否則，他們就會(huì)另謀出路。

以事為中心，管理很科學(xué)

西方人的管理以事為中心，而中國(guó)人的管理在某種程度上則是以人為中心的。

一般來說，當(dāng)人員流動(dòng)比較頻繁的時(shí)候，就不可能以人為本，而是要以事為主。美國(guó)式的團(tuán)隊(duì)就是以事為中心的，不要說普通員工的忠誠(chéng)度較低，就連總裁都可能會(huì)突然離開。如果這種事發(fā)生在中國(guó)的公司，肯定會(huì)人心大亂。

人員流動(dòng)太大，造成整個(gè)組織不安定，因此美國(guó)的團(tuán)隊(duì)不敢把重心放在人上，而是高度的科學(xué)化，用事來形成組織。美國(guó)人的做法是，成立一家公司后，把重要的工作分門別類地寫下來，分析得非常詳細(xì)，這叫做工作分析；每一項(xiàng)工作包含多少具體操作步驟都要一一列明，這叫做工作說明書；然后根據(jù)工作說明書來找所需要的人。這種做法就像按圖索驥，有時(shí)根本找不到合適的人，這就是美國(guó)人力資源管理的缺陷，企業(yè)只能找到一個(gè)"?平均人"?。如果這個(gè)人比要求的好，那這份工作會(huì)限制他的發(fā)展；如果他比要求的差，那這份工作就會(huì)給他帶來巨大的壓力。因?yàn)槭艿焦ぷ髡f明書的限制，美國(guó)的人力資源管理沒有辦法讓一個(gè)人充分地發(fā)揮潛力。美國(guó)人彼此之間劃分得非常清楚。中國(guó)人你幫我一點(diǎn)，我?guī)湍阋稽c(diǎn)，是很正常的，但在美國(guó)絕對(duì)不行，都是各自為政。

中國(guó)人不可能以事為中心，我們嘴上都會(huì)講"?這件事情我是對(duì)事不對(duì)人的"?，但心里卻比誰都清楚這事就是專門"?對(duì)人"?的，"?不對(duì)人"?就不會(huì)講這種話。中國(guó)人以人為中心，就避免不了人情；美國(guó)人以事為中心，不受人情的干擾。如果你請(qǐng)美國(guó)人吃飯，他接受了，然后你要他幫忙，他照樣搖頭。這點(diǎn)中國(guó)人做不到，因?yàn)橹袊?guó)人認(rèn)為，拿人家的手短，吃人家的嘴軟。

美國(guó)人凡事講究科學(xué)，他們的工作說明書很詳細(xì)，把所有的事情都列明后，即使兩個(gè)不認(rèn)識(shí)的人也可以很好地合作；中國(guó)人的工作說明書即使很詳細(xì)，兩個(gè)人還是不能合作。中國(guó)人的工作說明書習(xí)慣于在最后要加一條"其他"?，這個(gè)"?其他"?就成了人們推卸責(zé)任的借口，但如果沒有"?其他"?，就會(huì)出現(xiàn)"?三不管地帶"?。沒有一家中國(guó)公司敢把"?其他"?去掉，而美國(guó)人根本不需要"?其他"?。

有利就去做，無利就放棄

美國(guó)人講究的是利害關(guān)系，對(duì)我有利的，我就去做；沒有利的，我就不做。如果有兩種產(chǎn)品，一種賺錢，另一種不賺錢。美國(guó)人會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)賺錢的產(chǎn)品，而將不賺錢的停產(chǎn)。中國(guó)人則不會(huì)這樣，我們的觀念是取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)將賺錢的產(chǎn)品的利潤(rùn)補(bǔ)貼到不賺錢的產(chǎn)品上。因?yàn)橹袊?guó)人知道，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，說不定哪天不賺錢的產(chǎn)品反而會(huì)賺錢了。

美國(guó)公司經(jīng)常把不賺錢的部門賣掉，而賣部門是一個(gè)復(fù)雜的過程。要委托銀行，讓銀行進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，而買方也要通過銀行，銀行同時(shí)也要為買家做擔(dān)保。一件簡(jiǎn)單的事，弄得如此復(fù)雜，是因?yàn)槊绹?guó)人通常言而無信，嘴里說的話是不算數(shù)的，一定要落實(shí)到紙面上。所以買賣雙方只有通過銀行交涉，靠銀行來確保利益。而中國(guó)公司要賣部門很簡(jiǎn)單，買賣雙方談好價(jià)錢，就可以成交了。

人際疏離也是美國(guó)人的一大問題。他們?nèi)伺c人之間沒有互動(dòng)，沒有感情的投入，也沒有倫理道德的觀念。一家人，關(guān)系融洽的，相處得像朋友一樣；關(guān)系惡劣的，彼此就像陌生人。

在美國(guó)人看來，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，這就是所謂的"?神本位"?。由于"?神本位"?的影響，美國(guó)人必然會(huì)形成"?個(gè)人主義"?的觀念，即以個(gè)人為單位，對(duì)上帝承擔(dān)責(zé)任。在"?神本位"?與"個(gè)人主義"?的雙重作用下，美國(guó)人的人際關(guān)系是平等的--?大家同為上帝的子民，每個(gè)人都是"?生而平等"的。從這個(gè)角度來看，兒子直呼爸爸的名字也是很正常的現(xiàn)象。而在中國(guó)，兒子直呼爸爸的名字，就會(huì)遭到譴責(zé)。中國(guó)人特別重視倫理綱常，君君、臣臣、父父、子子，地位永遠(yuǎn)不能改變。據(jù)說，觀世音菩薩之所以改名為觀音菩薩，就是為了避唐太宗李世民的諱--?神仙也不能與皇帝共用一個(gè)字，可見君綱的影響有多大。

各自為政，難于溝通

美國(guó)人從小就養(yǎng)成只管自己、不管別人的習(xí)慣，不懂得遷就和讓步，人與人之間非常難溝通，非常難協(xié)調(diào)。在美國(guó)公司里要協(xié)調(diào)一件事情，哪怕是件小事，也得請(qǐng)副總經(jīng)理甚至職位更高的人出面。

因?yàn)槊绹?guó)人重視專業(yè)能力以及嚴(yán)格的法律約束，每個(gè)人都局限于自身的工作范圍，而無視他人的工作內(nèi)容，即便在溝通的時(shí)候也往往采用自己的專業(yè)語(yǔ)言，完全體現(xiàn)了自身的本位主義立場(chǎng)，以及堅(jiān)持自己原則的特色。所以，美國(guó)人的矛盾和沖突難以協(xié)調(diào)。

中國(guó)人也很難溝通，但是很好商量。你有你的專業(yè)，我有我的專業(yè)；你有你的背景，我有我的背景；你有你的觀念，我有我的觀念，怎么溝通？商量就可以了。商量與溝通是不同的，商量表現(xiàn)出一種尊重，我會(huì)退一步，你會(huì)退一步，就大功告成了。

好奇心重，疏離感強(qiáng)

在西方世界，整部的人類學(xué)旨在證明"?人沒有什么稀奇，人就是動(dòng)物"?的觀點(diǎn)，因此，美國(guó)人對(duì)人與對(duì)動(dòng)物的態(tài)度是一樣的，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，使得美國(guó)人慣有的禮貌成為一種虛假的表象，其間并不含有任何情感因素。同時(shí)，自然而然地在人與人之間保持相當(dāng)?shù)木嚯x，結(jié)果不同年代的人之間會(huì)產(chǎn)生所謂的"?代溝"?。美國(guó)的人與人之間沒有關(guān)懷，只有好奇。人不能只憑好奇心相處，否則是很可怕的。

不斷跳槽，無歸屬感

由于人與人之間缺乏關(guān)懷，每個(gè)人又總是隨個(gè)人意愿而跳槽，造成美國(guó)人普遍沒有歸屬感。家不像家，公司不像公司，朋友都是換來?yè)Q去的。美國(guó)是高度沒有組織的國(guó)家，但是它的組織力很強(qiáng)。因?yàn)槊绹?guó)人講究權(quán)利、義務(wù)，這是他們最大的長(zhǎng)處。美國(guó)人為了權(quán)利、義務(wù)，對(duì)該做的事情，會(huì)全力以赴；對(duì)不該做的事情，不會(huì)干擾。這反而形成很強(qiáng)的組織力。

日本的團(tuán)隊(duì)有一致的看法，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)有兩種不同的聲音在沖擊。當(dāng)他們有不同的意見的時(shí)候，會(huì)根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定。當(dāng)然美國(guó)人表決完以后，大家不會(huì)放棄不同的意見，但會(huì)按照同樣的決議執(zhí)行。中國(guó)人則不可能，你要他放棄主張，很難。

人際疏離也是美國(guó)人的一大問題。他們?nèi)伺c人之間沒有互動(dòng)，沒有感情的投入，也沒有倫理道德的觀念。一家人，關(guān)系融洽的，相處得像朋友一樣；關(guān)系惡劣的，彼此就像陌生人。

在美國(guó)人看來，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，這就是所謂的"?神本位"?。由于"?神本位"?的影響，美國(guó)人必然會(huì)形成"?個(gè)人主義"?的觀念，即以個(gè)人為單位，對(duì)上帝承擔(dān)責(zé)任。在"?神本位"?與"個(gè)人主義"?的雙重作用下，美國(guó)人的人際關(guān)系是平等的--?大家同為上帝的子民，每個(gè)人都是"?生而平等"的。從這個(gè)角度來看，兒子直呼爸爸的名字也是很正常的現(xiàn)象。而在中國(guó)，兒子直呼爸爸的名字，就會(huì)遭到譴責(zé)。中國(guó)人特別重視倫理綱常，君君、臣臣、父父、子子，地位永遠(yuǎn)不能改變。據(jù)說，觀世音菩薩之所以改名為觀音菩薩，就是為了避唐太宗李世民的諱--?神仙也不能與皇帝共用一個(gè)字，可見君綱的影響有多大。

各自為政，難于溝通

美國(guó)人從小就養(yǎng)成只管自己、不管別人的習(xí)慣，不懂得遷就和讓步，人與人之間非常難溝通，非常難協(xié)調(diào)。在美國(guó)公司里要協(xié)調(diào)一件事情，哪怕是件小事，也得請(qǐng)副總經(jīng)理甚至職位更高的人出面。

因?yàn)槊绹?guó)人重視專業(yè)能力以及嚴(yán)格的法律約束，每個(gè)人都局限于自身的工作范圍，而無視他人的工作內(nèi)容，即便在溝通的時(shí)候也往往采用自己的專業(yè)語(yǔ)言，完全體現(xiàn)了自身的本位主義立場(chǎng)，以及堅(jiān)持自己原則的特色。所以，美國(guó)人的矛盾和沖突難以協(xié)調(diào)。

中國(guó)人也很難溝通，但是很好商量。你有你的專業(yè)，我有我的專業(yè)；你有你的背景，我有我的背景；你有你的觀念，我有我的觀念，怎么溝通？商量就可以了。商量與溝通是不同的，商量表現(xiàn)出一種尊重，我會(huì)退一步，你會(huì)退一步，就大功告成了。

好奇心重，疏離感強(qiáng)

在西方世界，整部的人類學(xué)旨在證明"?人沒有什么稀奇，人就是動(dòng)物"?的觀點(diǎn)，因此，美國(guó)人對(duì)人與對(duì)動(dòng)物的態(tài)度是一樣的，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，使得美國(guó)人慣有的禮貌成為一種虛假的表象，其間并不含有任何情感因素。同時(shí)，自然而然地在人與人之間保持相當(dāng)?shù)木嚯x，結(jié)果不同年代的人之間會(huì)產(chǎn)生所謂的"?代溝"?。美國(guó)的人與人之間沒有關(guān)懷，只有好奇。人不能只憑好奇心相處，否則是很可怕的。

不斷跳槽，無歸屬感

由于人與人之間缺乏關(guān)懷，每個(gè)人又總是隨個(gè)人意愿而跳槽，造成美國(guó)人普遍沒有歸屬感。家不像家，公司不像公司，朋友都是換來?yè)Q去的。美國(guó)是高度沒有組織的國(guó)家，但是它的組織力很強(qiáng)。因?yàn)槊绹?guó)人講究權(quán)利、義務(wù)，這是他們最大的長(zhǎng)處。美國(guó)人為了權(quán)利、義務(wù)，對(duì)該做的事情，會(huì)全力以赴；對(duì)不該做的事情，不會(huì)干擾。這反而形成很強(qiáng)的組織力。

日本的團(tuán)隊(duì)有一致的看法，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)有兩種不同的聲音在沖擊。當(dāng)他們有不同的意見的時(shí)候，會(huì)根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定。當(dāng)然美國(guó)人表決完以后，大家不會(huì)放棄不同的意見，但會(huì)按照同樣的決議執(zhí)行。中國(guó)人則不可能，你要他放棄主張，很難。

中國(guó)人很在意別人對(duì)自己的看法，因?yàn)橹袊?guó)的團(tuán)隊(duì)是互動(dòng)的，不提倡個(gè)人主義?，F(xiàn)在有一個(gè)怪現(xiàn)象，越是名牌大學(xué)的畢業(yè)生，越不受企業(yè)的歡迎。關(guān)于這一點(diǎn)，企業(yè)的回答是，名牌大學(xué)的畢業(yè)生學(xué)問很好，但是太自我了，沒辦法和別人合作。

一個(gè)人要投入一個(gè)團(tuán)體，就不能太自我。凡事好商量，遇到爭(zhēng)執(zhí)，各退一步，才能海闊天空，才能維護(hù)團(tuán)結(jié)，否則就是一盤散沙。一個(gè)人太自我，只能以事為中心，不能以人為中心。太過于自我的人，在公司里只能大材小用。即使他學(xué)問很好，專業(yè)素養(yǎng)也很好，可是老板卻只能讓他做可以獨(dú)立完成的項(xiàng)目，因?yàn)樗l都合不來。在美國(guó)，個(gè)人主義卻可以行得通，你有能力，就表現(xiàn)出來。但這樣的人在中國(guó)會(huì)吃大虧的，當(dāng)然中國(guó)人沒有日本人那么極端，所有出頭的釘子都打進(jìn)去；也不會(huì)像美國(guó)人那樣，有能力盡量表現(xiàn)。在中國(guó)，凡是有能力就馬上表現(xiàn)、自我膨脹的人，很快就消失了，就跟氣球一樣。

中國(guó)人的要求比較簡(jiǎn)單，只有兩個(gè)字--?合理，合理就好。合理是人決定的，不是法決定的。合理不是通過制度產(chǎn)生的，制度比較死，而人比較靈活。

美國(guó)人也講合理，但是美國(guó)人的合理跟中國(guó)人的合理不一樣。美國(guó)人認(rèn)為，少數(shù)服從多數(shù)才是合理的，中國(guó)人不會(huì)接受少數(shù)服從多數(shù)，因?yàn)橹袊?guó)人認(rèn)為"?真理往往掌握在少數(shù)人的手中"?。

有人說，中華民族是搖擺不定的民族。不可否認(rèn)，中國(guó)人比較喜歡變化，在中國(guó)人看來，不變是非常態(tài)，變是常態(tài)。全世界最懂得變化道理的是中國(guó)人；美國(guó)人為什么要強(qiáng)調(diào)求新、求變？就是因?yàn)樗麄兏静欢裁唇凶??變"?。懂得怎么變的人已經(jīng)把"?變"?當(dāng)成家常便飯了，就不會(huì)再談"?變"?。

中國(guó)人都很安分守己，但是當(dāng)情況許可的時(shí)候，就會(huì)想到變通。中國(guó)人不會(huì)亂變，但時(shí)刻保留變通的余地。

中國(guó)人經(jīng)常同時(shí)講兩句話，比如，中國(guó)人說"?事無不可對(duì)人言"?，敢做就要敢說，但另一句話告訴你，"逢人只說三分話"?，而且那"?三分"?還是不重要的"?三分"?，說了等于沒說。這兩句話怎么處理？我觀察了一下，真正做到說了等于沒有說的人最"?長(zhǎng)壽"?，如果說得很清楚，就沒有機(jī)會(huì)再說，也就失去了變通的余地。

后來，我悟到一個(gè)道理，即老祖宗的話永遠(yuǎn)沒有錯(cuò)，只是我們看錯(cuò)了，想錯(cuò)了，做錯(cuò)了，而不是他錯(cuò)。我以前覺得，老子對(duì)不起我們，他的哲學(xué)亂七八糟，一無是處。其實(shí)不然，《道德經(jīng)》這本書永遠(yuǎn)不會(huì)錯(cuò)，因?yàn)樗緵]講什么，什么都沒講難道會(huì)講錯(cuò)嗎？這就像現(xiàn)代的模糊理論。

漢字是中華文化的依托

西方的科學(xué)技術(shù)不存在國(guó)界性，是可以并且值得借鑒和運(yùn)用的。但是團(tuán)隊(duì)管理涉及的是最為復(fù)雜的人的因素，必須依據(jù)團(tuán)隊(duì)管理的對(duì)象所具有的不同的文化特性來予以不同的處理。因此，要把握中國(guó)式團(tuán)隊(duì)管理的核心內(nèi)容，首先就應(yīng)該從分析中國(guó)的傳統(tǒng)文化入手。

中華文化具有極其旺盛的生命力，漢字是中華文化的外在表征，只要漢字繼續(xù)存在，那么中華文化就不會(huì)消亡。

從古至今，漢字一直都在不斷地進(jìn)行變化，最直觀的就是漢字從繁體到簡(jiǎn)體的轉(zhuǎn)變。那把漢字簡(jiǎn)化以后，會(huì)不會(huì)改變中華文化呢？很多人都在關(guān)注這個(gè)問題，我可以很清楚地說明，盡管我們的文字正經(jīng)歷著貫穿始終的變化過程，但是并不能影響到中華文化的本質(zhì)。所以，中華文化跟簡(jiǎn)體字、繁體字沒有太大的關(guān)系，何況現(xiàn)在的簡(jiǎn)體字已經(jīng)不能再簡(jiǎn)了。

漢字的造字原理很特別

漢字跟西方的文字最大的不同是什么？西方文字以句為單位，一個(gè)單詞是不能說明意思的；漢字以字為單位，一個(gè)字只要寫出來，哪怕不認(rèn)識(shí)，也能基本猜出它的意思。因?yàn)闈h字把形狀、聲音、字義結(jié)合在一起，使得每個(gè)人可以觀其形而知其音，觀其形而明其意，這在世界上是獨(dú)一無二的。漢字的部首偏旁都是有講究的，帶有"?犭"?的字，多半跟動(dòng)物有關(guān)系，如貓、狗、豬等；帶有"?心"?的字，多半跟心理活動(dòng)有關(guān)系，如思、想、念等。

學(xué)英語(yǔ)剛開始時(shí)比學(xué)中文容易，因?yàn)橛⒄Z(yǔ)只有26?個(gè)字母，只要記住26?個(gè)字母就行了，所有的單詞都是由這26?個(gè)字母組成的。漢字的每一個(gè)字都是獨(dú)立的，學(xué)會(huì)這個(gè)卻學(xué)不會(huì)那個(gè)。但是學(xué)一陣子以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)中文非常容易，學(xué)英語(yǔ)很難。

文化變與不變的差異性

漢字一直在變，漢語(yǔ)一直在變，中國(guó)人也一直在變，但是漢字、漢語(yǔ)和中國(guó)人盡管變來變?nèi)?，又好像沒有變一樣，這也是外國(guó)人不能理解的地方。

"?持經(jīng)達(dá)變"?是根本原則

我們有一個(gè)概念叫做"?經(jīng)"?，中國(guó)人自古以來把"?經(jīng)"?抓得牢牢的。"?經(jīng)"?是根本的原則，不可以輕易改變，一個(gè)人如果沒有基本的原則，變到最后就會(huì)一無所有。中國(guó)人的變化依據(jù)四個(gè)字--?持經(jīng)達(dá)變，就是說你不能夠變得太離譜，譜就是"?經(jīng)"?，離經(jīng)就是叛道。持經(jīng)達(dá)變是非常重要的，只有把中國(guó)人的"?經(jīng)"?找出來，才知道中國(guó)人是怎么變化的。中國(guó)人是有原則地變，不是沒有原則地亂變。我們首先分出可變和不可變兩大部分，變的只是可變的部分，不可變的部分永遠(yuǎn)不變。雖然中國(guó)人變來變?nèi)?，但是基本的東西從來沒變過的。變的只是形式，而非本質(zhì)，所以中國(guó)文化的本質(zhì)是不會(huì)改變的。

持經(jīng)達(dá)變，用現(xiàn)在的話來說，就是生活的方式可以變，生活的法則不能變。生活方式必須變，不變的話就活不下去，在21?世紀(jì)，你不可能還維持著"?日出而作，日落而息"?的生活習(xí)慣，而是更適應(yīng)于朝九晚五的生活方式。但是生活的法則卻不能輕易改變。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十一

局團(tuán)委開展的“讀書漂流”活動(dòng)，很好，讓書香在小浪底建管局的團(tuán)員青年中飄溢，成為大家的夏季書?！捌鳌保找鼻椴?，豐富生活。

綜合服務(wù)中心2015年度工作會(huì)議上給每位職工發(fā)放了一本著名管理培訓(xùn)大師余世維寫的《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)》，意在督促大家多看書，總結(jié)提高促進(jìn)工作。綜合服務(wù)中心團(tuán)支部作為“讀書漂流”的首選書籍，給每位團(tuán)員青年推薦閱讀。我仔細(xì)閱讀了這本書，下面談?wù)勛约旱淖x書心得：

團(tuán)隊(duì)，英文中叫做“team”，指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式組織。團(tuán)隊(duì)類型分為：顧問型、伙伴型、教練型，具有自主性、思考性、協(xié)作性三要素。而要打造一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，需要通過學(xué)習(xí)培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化、企業(yè)激勵(lì)。

古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。全書成功闡述了一個(gè)主題，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，必定有一個(gè)集眾人之智的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)的成功絕不是公司領(lǐng)導(dǎo)單個(gè)人的成功，而是公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功。余教授不愧為管理培訓(xùn)領(lǐng)域的大師，全書娓娓而談，通過鮮活的案例把如何打造高績(jī)效型團(tuán)隊(duì)講解的細(xì)致入微，是企業(yè)作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的很好素材。

“管好民生工程，謀求多元發(fā)展”，我局今后的發(fā)展方向已經(jīng)指明，如何向著這個(gè)目標(biāo)更好地推進(jìn)各項(xiàng)事業(yè)，學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供了一個(gè)很好的思路。大家有時(shí)間不妨一讀，對(duì)促進(jìn)工作和關(guān)于人生課題的思考均會(huì)有所裨益。

學(xué)習(xí)余世維博士《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)》后，對(duì)此感悟頗深，給了我一個(gè)全新的詮釋，現(xiàn)將有些感想付諸筆端，與同學(xué)們分享。

打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，首先要懂得何為“團(tuán)隊(duì)”，“團(tuán)隊(duì)”即 每個(gè)員工都能自主自發(fā)的思考﹑行動(dòng)，并積極與他人合作。團(tuán)隊(duì)要具備三個(gè)條件，即：自主性，思考性，協(xié)作性。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要做到高績(jī)效，首先這個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工要具備自主性，做到心中有團(tuán)隊(duì)。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)一種主動(dòng)精神，沒有人要求和脅迫。心中有團(tuán)隊(duì)的人是不分年齡大小，資質(zhì)深淺的。雷鋒曾說過一句話：“一滴水只有放在大海里才不會(huì)干涸，一個(gè)人只有和團(tuán)隊(duì)融合在一起才能更有力量”。團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人要有自動(dòng)自發(fā)的精神，團(tuán)隊(duì)要想方設(shè)法調(diào)動(dòng)起職工的積極性，變“要我做”為“我要做”，那樣對(duì)同一項(xiàng)工作就會(huì)有截然不同的兩種結(jié)果。如果每名員工都能把自己份內(nèi)的工作看成是自己的事情，每個(gè)人對(duì)待工作都追求一個(gè)最好的效果，那么就沒有完成不好的.工作，就沒有解決不了的問題，也就沒有那么多隨處可見的浪費(fèi)與破壞。

團(tuán)隊(duì)的自主性也體現(xiàn)在上下級(jí)之間的主動(dòng)反饋、主動(dòng)溝通、主動(dòng)關(guān)切。如果大家都能做到這一點(diǎn)，工作就不會(huì)有盲區(qū)、疏忽，就不會(huì)有溝通不了的問題，更不會(huì)有那么多需要上級(jí)主管來出面解決的矛盾。俗話說：三個(gè)臭皮匠，抵上一個(gè)諸葛亮，一個(gè)人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧則是無可估量的，主動(dòng)反饋、互相溝通可以避免延誤解決問題的最佳時(shí)機(jī)，以免對(duì)企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

其次做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有思考性。其表現(xiàn)在讓每名員工都用心地去發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，反思自身及本部門的工作還存在著什么問題，任何問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，部門領(lǐng)導(dǎo)的答案也不一定是最佳的答案，這時(shí)就要集思廣益，從中選出大家公認(rèn)的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能。

在團(tuán)隊(duì)中，除每個(gè)成員要積極主動(dòng)地工作外，還要善于思考，其表現(xiàn)在讓每名員工都用心地去發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，反思自身及本部門的工作還存在著什么問題，要用自己的思維、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)感官上的事物進(jìn)行深層次的考慮，以此來對(duì)現(xiàn)有的問題進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。任何問題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，部門領(lǐng)導(dǎo)的答案也不一定是最佳的答案，如果只憑領(lǐng)導(dǎo)冥思苦想，其他成員不能用自己的思維方式來判別，那工作完成起來就沒有創(chuàng)新，慢慢地會(huì)形成員工的惰性，對(duì)工作失去了激-情。要集思廣益，從中選出大家公認(rèn)的方案，只有這樣才能挖掘、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能。同時(shí)團(tuán)隊(duì)成員還要學(xué)會(huì)勇于面對(duì)批評(píng)，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，充分汲取領(lǐng)導(dǎo)不滿意的原因，在批評(píng)中思考，在思考中進(jìn)步，才可以最大化地發(fā)揮個(gè)體的專長(zhǎng)，提升管理品質(zhì)。

最后做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有協(xié)作性。只要是工作就沒有孤立性，就必須有內(nèi)部客戶與外部客戶，換言之就必須與人交往。要加強(qiáng)互助﹑協(xié)作和支持，必須拋棄“自私、自我、自大”的狹隘觀念。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作高效就是紙上談兵。所以我們要樹立“大局意識(shí)”， 由集團(tuán)公司到屬下的公司項(xiàng)目部，進(jìn)一步到一個(gè)國(guó)家都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或大或小的縮影，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的精神，正因?yàn)橛辛诉@種精神才能夠激勵(lì)員工忘我工作；才能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)臺(tái)階上升到另一個(gè)臺(tái)階；才能在面對(duì)四川大地震時(shí)中國(guó)人民萬眾一心，眾志成城，共度難關(guān)；才能化災(zāi)難為溫暖，演繹出一幕幕感人肺腑的故事。人的社會(huì)屬性決定了每個(gè)人都離不開團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)能讓一個(gè)班組更和-諧，能讓一個(gè)部門更溫暖，能讓一個(gè)企業(yè)更強(qiáng)大，這需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局為重，必要時(shí)要犧牲小我的利益來服從大局的利益，共同為業(yè)務(wù)的發(fā)展和穩(wěn)定貢獻(xiàn)力量。

續(xù)看完此書，直覺受益匪淺。

先養(yǎng)成自己思考的習(xí)慣，如果他自己先思考了，并且真的沒有解決辦法，這時(shí)候他才能敲門進(jìn)來。

讀到這里我想：

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有這樣的指導(dǎo)思想：

1、強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題，不要?jiǎng)虞m請(qǐng)示。不要下屬敲你的門。

2、再要他們?cè)谀愕拿媲皡f(xié)調(diào)討論，你注意他們不夠團(tuán)結(jié)的地方。

3、對(duì)各個(gè)部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處。開大會(huì)處理，把問題擺到桌面上來。

4、積壓公文的弊病非得解決不可。

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作流程如下：

1、總負(fù)責(zé)人應(yīng)公開宣示各部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力并鼎力支持。要求相關(guān)部門給其開綠燈。

2、各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)主動(dòng)鏈接各相關(guān)部門，緊盯他們承諾的事，并指出最后期限。

3、各部門負(fù)責(zé)人要快速回報(bào)過程中的重要事故、重要變動(dòng)、重要瓶頸。

4、各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的對(duì)應(yīng)之道。

5、比爾蓋茨的時(shí)間觀念：能站著講的事情就不要坐著講；能在辦公桌旁邊處理的事情就不要進(jìn)會(huì)議室；能用便條紙代替的就不要再簽署文件。

我的所得：

團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團(tuán)隊(duì)則要滿足自主性、思考性、合作性3個(gè)條件才成。英國(guó)諺語(yǔ)說得好，“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開銀行，三個(gè)人搞殖民地”，這就是團(tuán)隊(duì)的效果。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，要注意團(tuán)隊(duì)中不同部門的水平溝通，組建變動(dòng)型的團(tuán)隊(duì)，切忌形成停頓型組織，盡量避免一切都要靠領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)協(xié)調(diào)的習(xí)慣?？傌?fù)責(zé)人應(yīng)該從監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過渡，邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，這樣可以充分地不斷發(fā)揮員工的自主性、思考性和合作性，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)更具有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十二

時(shí)隔多日，再讀《大道至簡(jiǎn)》，想要在書中急需找到一些編程世界的啟發(fā)?！洞蟮乐梁?jiǎn)》—團(tuán)隊(duì)缺乏的不只是管理，闡述了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須要具備的是一個(gè)完善的管理機(jī)構(gòu)，但最重要的卻是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)的配合一協(xié)作，這對(duì)軟件公司組建新團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)都有非常的指導(dǎo)意義。

如何才能發(fā)展一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)？在文章中作者指出，一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)不應(yīng)少于三個(gè)人，這樣才能符合團(tuán)隊(duì)的主從，監(jiān)督，和責(zé)任的基本特性。然而一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者起到的是領(lǐng)導(dǎo)的地位，但絕不是用蠻力而不用腦子的，畢竟現(xiàn)在一個(gè)人要去完成一個(gè)大的工程是幾乎不太可能的了，沒有人有那么多的精力，也沒有人有那么多的靈感和想法。所以一個(gè)；領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)中其他人的合作是極其重要的。

俗話說：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。就像我們一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣，如果我們?nèi)慷枷胫祽?，什么都不想做，什么都覺得應(yīng)該別人去做，那么我們會(huì)就像那三個(gè)和尚一樣最后什么成果，什么成就都沒有。只有干等著，干坐著。只有有了確定的團(tuán)隊(duì)模式，才能尋求相應(yīng)的管理制度，且才能把這樣的制度實(shí)施在團(tuán)隊(duì)上。然而制度的實(shí)施要體現(xiàn)人性化和公平性，不然再完善的制度也會(huì)使員工怨聲載道。

綜合看到的這些，有一點(diǎn)小的想法：兩人相從，三人為眾，三人方能稱為團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿朔接兄鲝摹⒈O(jiān)督、責(zé)任，其次就是項(xiàng)目的成功取決于項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)轫?xiàng)目的成功與否有兩個(gè)指標(biāo)：項(xiàng)目完成時(shí)間和項(xiàng)目完成質(zhì)量，而項(xiàng)目經(jīng)理掌控著項(xiàng)目的時(shí)間與質(zhì)量。在以后的就業(yè)中，入職進(jìn)入公司，公司的制度必須有與之相適應(yīng)的體系結(jié)構(gòu)，如果沒有合適的體系結(jié)構(gòu)，制度再先進(jìn)也是白搭。

正所謂，皮之不存，毛將焉附。所以改進(jìn)制度，結(jié)構(gòu)體系也必須有相應(yīng)的改進(jìn)。還有就是，人性化體現(xiàn)，不知者不為過，當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)問問自己，我做過相關(guān)的培訓(xùn)和提示嗎。沒有的話，員工就沒有過錯(cuò)，若是強(qiáng)加到員工頭上，那就等著員工辭職吧。這就是所謂的，公平性體現(xiàn)，制度面前一律平等，員工遵守制度，而領(lǐng)導(dǎo)不遵守，那還要制度做什么。大家只會(huì)把制度當(dāng)做玩笑，以玩笑來約束員工，那這個(gè)公司不倒閉更待何時(shí)。當(dāng)將任何錯(cuò)誤歸咎于員工之前，領(lǐng)導(dǎo)要先想想是不是自己的管理出了問題。所以說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)明確自己做事時(shí)的角色。不同的角色做不同事情，不同的決定。分清團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)內(nèi)管理、團(tuán)隊(duì)外協(xié)作。

當(dāng)以后入職做到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，要做到分工明確，這樣才能保證項(xiàng)目的進(jìn)展與質(zhì)量。彈性分工那是伯樂做的事情。項(xiàng)目經(jīng)理要做的是管理，不是伯樂。彈性分工是指把某人沒做過或沒經(jīng)驗(yàn)的工作交給某人去做。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十三

近年來，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞越來越多的出現(xiàn)在企業(yè)管理的口號(hào)中，團(tuán)結(jié)協(xié)作成為企業(yè)管理的重頭戲。單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，合作變得越來越重要。例如，在諾貝爾獲獎(jiǎng)項(xiàng)目中，因協(xié)作獲獎(jiǎng)的占2/3以上。在諾貝爾獎(jiǎng)設(shè)立的前25年，合作獎(jiǎng)?wù)?1%，而現(xiàn)在則躍居80%。在2008新修訂的《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》中，也首次提出團(tuán)結(jié)協(xié)作成為教師的基本職業(yè)規(guī)范。

受此影響，寒假期間，在家詳讀了《團(tuán)隊(duì)精神》這本書，作者李慧波，山東煙臺(tái)人，北京大學(xué)碩士，現(xiàn)在石油大學(xué)、石油管理干部學(xué)院從事教學(xué)工作。她多年深入各種企業(yè)，潛心研究。這部著作一經(jīng)出版，就成為當(dāng)年最暢銷的圖書之一。書中列舉了許多生動(dòng)事例，詳細(xì)闡明了：一個(gè)人沒有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事；一個(gè)企業(yè)如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤散沙；一個(gè)民族如果沒有團(tuán)隊(duì)精神也將難以強(qiáng)大。

只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，才能創(chuàng)造輝煌。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我想團(tuán)隊(duì)精神也應(yīng)是我們學(xué)校的核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面我就閱讀本書的幾點(diǎn)感受和大家分享一下：

什么是團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而一個(gè)有高度競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必須有“團(tuán)隊(duì)精神”，“團(tuán)隊(duì)”就是擁有一個(gè)共同目標(biāo)，能夠用最理想的狀態(tài)來面對(duì)和解決所遇到的任何問題和困難的群體。在任何時(shí)代任何社會(huì)，一個(gè)人的力量總是有限的，只有團(tuán)結(jié)起來共同努力，才能實(shí)現(xiàn)更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)。正如古人所言：“人心齊，泰山移。”以前我們常說“人多力量大”，被我們視為至理名言。這句話現(xiàn)在遭受到了挑戰(zhàn)。人組合在一起是否會(huì)發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的全部能力，是衡量群體和團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志。在團(tuán)隊(duì)中，1+12是必然的，但在群體組織中，并不必然得出1+12的結(jié)果，德國(guó)科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實(shí)驗(yàn)也能告訴我們這一點(diǎn)，這個(gè)實(shí)驗(yàn)是這樣的：

參與測(cè)試者被分成四組，每組人數(shù)分別為一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏的測(cè)力器分別測(cè)量拉力。測(cè)量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85％；而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49％。

現(xiàn)代社會(huì)把人們組織起來，就是要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體威力，使團(tuán)隊(duì)的整體大于各部分之和。而拉繩實(shí)驗(yàn)卻告訴我們：1＋1＜2，即整體小于各部分之和。這一結(jié)果向團(tuán)隊(duì)的組織者發(fā)出了挑戰(zhàn)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有每個(gè)成員都最大程度地發(fā)揮自己的潛力，并在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體威力，產(chǎn)生整體大于各部分之和的協(xié)同效應(yīng)。

在學(xué)校中，各個(gè)教師通過相互作用形成合力，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是要使這個(gè)合力達(dá)到最大。如果學(xué)校教職工團(tuán)隊(duì)的合力不如預(yù)期的高，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)可能首先想到的可能是教職工隊(duì)伍中個(gè)別人的素質(zhì)問題，諸如知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力、教科研水平、師德水平等。其實(shí)，學(xué)校教職工團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出來的效率與教職工個(gè)人水平在某種情況下并不成正比，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并不一定帶來高效率。學(xué)校教職工團(tuán)隊(duì)的效率不僅取決于每個(gè)教職工的個(gè)人素質(zhì)，還取決于教職工之間的聯(lián)合。這一點(diǎn)也就是我們作為一個(gè)學(xué)校的管理者所需要思考的問題，如何將現(xiàn)有的人才有效的組合，讓他們?cè)诠ぷ髦凶畲笙薅鹊陌l(fā)揮自己的潛力。

我想學(xué)校中團(tuán)隊(duì)的打造應(yīng)包括三部分：

一是領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)隊(duì)，可想而知，如果領(lǐng)導(dǎo)班子不是一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)而只是一個(gè)普通的群體，這個(gè)8個(gè)人群體的工作合力肯定只有8個(gè)人單獨(dú)力量總和的一半。另外這樣最大的破壞力在于在老師們當(dāng)中會(huì)造成一個(gè)非常壞的影響。所以在辦公會(huì)上我常常對(duì)校委會(huì)成員說，我們幾個(gè)人首要的問題就是要團(tuán)結(jié)，有什么問題意見要當(dāng)面說出來，減少一切可能對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有害的因素。

二是班主任的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在我們每個(gè)年級(jí)都是三個(gè)班，適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)可以促進(jìn)工作，但沒有原則性的過度的競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)會(huì)變成相互的保守。我要求分管主任要做好三個(gè)班主任的思想工作，讓班主任之間互通有無，取長(zhǎng)補(bǔ)短，要有共同下好一盤棋的想法，班主任之間是競(jìng)爭(zhēng)加合作的關(guān)系，處理好這兩方面的關(guān)系，分管主任和三個(gè)班主任就能打造成一個(gè)年級(jí)的團(tuán)隊(duì)。

三是圍繞班主任的一個(gè)班任課老師的團(tuán)隊(duì)，班主任要處理好自己與任課老師間的關(guān)系以及任課老師間的關(guān)系。這里面包含的內(nèi)容很多很瑣碎，比如某個(gè)老師習(xí)慣拖堂，某個(gè)老師習(xí)慣在課間找學(xué)生談話等，總體上說這些老師對(duì)學(xué)生負(fù)責(zé)對(duì)工作負(fù)責(zé)，但這些做法卻會(huì)在不同程度上影響其他老師的上課，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中卻是個(gè)不大不小的隱患，要比較藝術(shù)和這些老師談，既不能打消他們工作的積極性，還能達(dá)到我們打造團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的。

前幾年國(guó)辦學(xué)校從鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小學(xué)招聘優(yōu)秀教師，我想絕大多數(shù)校長(zhǎng)都抱怨過自己學(xué)校的優(yōu)秀教師被挖走了，有些學(xué)校的某個(gè)學(xué)科甚至被挖空了。為什么出現(xiàn)這種情況，我想是因?yàn)橐郧拔覀兇蛟斓氖莾?yōu)秀的教師，我們?cè)?jīng)為我們培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的教師而驕傲，但當(dāng)這些人絕塵而去的時(shí)候我們感嘆我們培養(yǎng)的人才流走了，以至于現(xiàn)在的成績(jī)可能會(huì)怎么樣云云。如果我們現(xiàn)在還像原來那樣只是為重點(diǎn)培養(yǎng)幾個(gè)優(yōu)秀教師而努力，讓他們挑重?fù)?dān)挑大梁。當(dāng)他們走了之后我們還需要繼續(xù)培養(yǎng)，惡性循環(huán)。我們現(xiàn)在需要打造的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要在團(tuán)隊(duì)中打造團(tuán)隊(duì)精神，而精神是任何人任何學(xué)校“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。

我們要改變以前打造優(yōu)秀教師的做法，現(xiàn)在我們需要打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神。我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神包括以下幾點(diǎn)：

1、敬業(yè)精神。

敬業(yè)是把使命感注入到自己的工作當(dāng)中，敬重自己的職業(yè)，并從努力工作中找到人生的意義。從世俗的角度來說，敬業(yè)就是敬重自己的職業(yè)，將工作當(dāng)成自己的事，專心致力于事業(yè)，千方百計(jì)將事情辦好。其具體表現(xiàn)為忠于職守、盡職盡責(zé)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍、善始善終等職業(yè)道德等。

敬業(yè)精神是團(tuán)隊(duì)精神的重要組成部分，沒有敬業(yè)精神的團(tuán)隊(duì)，很難組成有效團(tuán)隊(duì)。

2、自動(dòng)自發(fā)。

3、明確目標(biāo)——這是團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力。

只有讓所有教師都明白學(xué)校發(fā)展的共同目標(biāo)，才能通過目標(biāo)引導(dǎo)教職工共同去追求。一個(gè)富有效率的組織必須注意幫助員工了解組織的期望是什么。教師都要深刻理解學(xué)校的共同目標(biāo)和當(dāng)前的努力的方向。一個(gè)沒有期望，沒有目標(biāo)的學(xué)校，其教師之間不會(huì)形成一種凝集力。有個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀。”

這個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。在團(tuán)隊(duì)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。這是一點(diǎn)也不奇怪的事情。但好的領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。有了共同的目標(biāo)才能讓團(tuán)隊(duì)成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團(tuán)隊(duì)成員同心同德，為達(dá)到共同的目標(biāo)而齊心努力。當(dāng)然，目標(biāo)的設(shè)置要切實(shí)可行，一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不僅不會(huì)讓教師產(chǎn)生工作的激情，甚至還會(huì)打擊積極性。

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神還包括諸如打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、打造協(xié)作型團(tuán)隊(duì)、打造創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)、要善于溝通等，在此就不贅述了。團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和教師能量的提升，是學(xué)校不斷優(yōu)質(zhì)化的一個(gè)源泉，沒有教師的發(fā)展，就沒有優(yōu)質(zhì)學(xué)校的發(fā)展，但就教師個(gè)人而言，能量是有限的，只有全體教師擰成一股勁，化個(gè)體智慧為集體力量，才能達(dá)到“人心齊泰山移”的效果。

愿學(xué)校團(tuán)隊(duì)精神成為沖鋒的號(hào)角，激勵(lì)教師勇往直前、奮力爭(zhēng)先；愿學(xué)校的團(tuán)隊(duì)精神成為培養(yǎng)凝聚力的一面旗幟，召喚教師自覺地為實(shí)現(xiàn)學(xué)校和個(gè)人的目標(biāo)而努力！

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十四

最近一直在看一本書叫《銷售團(tuán)隊(duì)管理》，書還沒有完全讀完，但學(xué)到的東西已經(jīng)不少，而且還要反復(fù)的細(xì)讀才能完全消化。本書內(nèi)容并不枯燥，而以實(shí)用為主，配以各種經(jīng)典案例讓你在學(xué)習(xí)的過程更加深了印象，被評(píng)為“銷售主管的第一本書”決不為過。

書里首先講到的就是關(guān)于一個(gè)銷售經(jīng)理角色認(rèn)知和轉(zhuǎn)換。

第一就是從“銷售業(yè)務(wù)員”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。有句話說得挺有意思：銷售經(jīng)理就是個(gè)大業(yè)務(wù)員。實(shí)際上，這樣的理解就是還處于銷售業(yè)務(wù)員階段。自己的業(yè)績(jī)好并不能代表你就是一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，但銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)一定要好，這是肯定的，銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)好不行，還要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有個(gè)好業(yè)績(jī)。借用一句廣告語(yǔ)就是：“大家好才是真的好！”

第二就是從“經(jīng)理銷售”到“銷售經(jīng)理”的轉(zhuǎn)換。說白話點(diǎn)就是從“重業(yè)務(wù)”到“重管理”的轉(zhuǎn)換。一個(gè)成功的銷售經(jīng)理要具有三個(gè)主要素質(zhì)：管理意識(shí)、有預(yù)見能力和判斷決策能力、職業(yè)教練。面對(duì)團(tuán)隊(duì)人員出現(xiàn)的銷售阻力問題，不可以親力親為，這樣就又陷入到業(yè)務(wù)的層次上了，而應(yīng)該作為一個(gè)教練，指導(dǎo)銷售員，激勵(lì)銷售員，讓其獨(dú)立的完成最終銷售。

以上內(nèi)容僅僅是書的第一章所闡述的，個(gè)人感覺還是很受用的，當(dāng)然借此機(jī)會(huì)也將這本書推薦給所有致力于做管理、帶團(tuán)隊(duì)的千禧人，希望大家在看過這本書后都能對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)職位的認(rèn)識(shí)更上一層次，也對(duì)指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作、處理實(shí)際問題有所幫助。

一、選書理由

我的第二任老板曾和我說過，管理拆開來講就是管事理人，理人就必然要談到團(tuán)隊(duì)管理。大家都在講如今是一個(gè)講究團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代，幾乎每個(gè)招聘需求上都會(huì)寫與team work相關(guān)的要求。盡管已有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是我的團(tuán)隊(duì)管理能力仍然有待提高。所以就先挑了這兩本號(hào)稱大賣的書來讀，希望能有一些收獲和共鳴。

二、主要內(nèi)容

先說第一本，《破除藩籬，如果讓部門之間不扯皮》。主要觀點(diǎn)如下：1.扯皮現(xiàn)象或者說踢皮球現(xiàn)象廣泛存在于各種企業(yè)組織中；2.要擺脫這個(gè)現(xiàn)象，就必須讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織有一個(gè)共同的目標(biāo)，并從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)依此展開，讓組織的各組成部分了解自己的子目標(biāo)，最后通過基本的日常管理來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

原文推出這個(gè)結(jié)論起源于作者的一次偶然經(jīng)歷，陪老婆去急癥室待產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)急診室的人員不扯皮，也不踢皮球。一方面，所有人都目標(biāo)明確，救活來急癥室的人；另一方面，為了爭(zhēng)分奪秒搶救病人，急癥室人員沒有多余時(shí)間可以供扯皮。所以他的第一層推論就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時(shí)候扯皮現(xiàn)象就會(huì)大幅減少，考慮實(shí)際的操作需要，作者進(jìn)一步將企業(yè)危機(jī)用"共同的目標(biāo)"和"達(dá)成期限"來替代，認(rèn)為這樣可以獲得同樣的效果，減少扯皮。

再說第二本書，《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》。主要觀點(diǎn)如下: 讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法互相支持協(xié)作的原因有五個(gè)，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。作者讓人耳目一新的是他闡述問題的角度，在他看來缺乏信任的表現(xiàn)是團(tuán)隊(duì)成員不愿意敞開心扉，承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，害怕成為他人的攻擊對(duì)象；其次，團(tuán)隊(duì)成員之間需要進(jìn)行激烈而直接的思想交鋒，這樣不但不會(huì)分化隊(duì)伍，反而有利于凝聚力的形成；再次，不愿意交鋒的直接原因就是欠缺投入，不愿意表達(dá)自己的'觀點(diǎn)往往表明當(dāng)事人將自己置于團(tuán)隊(duì)之外；第四，由于將自己置于團(tuán)隊(duì)之外，所以很容易各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜，在團(tuán)隊(duì)中看到問題，尤其是別人的問題不愿意主動(dòng)提出；最后將個(gè)人利益置于整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益至上，不愿意為了團(tuán)隊(duì)而犧牲自己的個(gè)人利益或者部門利益。

三、讀后感

先說第一本，坦白說我沒什么共鳴。國(guó)際通行的iso9000和ts16949質(zhì)量體系中關(guān)于方針管理或者說企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都有提到類似的結(jié)論，所以沒什么新意。

再說第二本，要說的話就多了，有共鳴，有反駁也有困惑。

先說反駁吧。第一，該書的作者在闡述案例的時(shí)候有一個(gè)隱含假設(shè)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人專業(yè)能力都很強(qiáng)，僅僅是不會(huì)或者不肯合作，將問題簡(jiǎn)化了；第二，該書不太適合東方語(yǔ)境，中國(guó)人講究含蓄，注重臉面，不喜歡用直白的方式來表達(dá)自己，反駁別人。

再說說共鳴。我們常說團(tuán)隊(duì)要分工合作，可事實(shí)是分工容易，合作則是難上加難。為什么是這樣呢？以下是我的思考。我在上mba課程的時(shí)候，老師曾提出一個(gè)有趣的問題: 這個(gè)世界是由強(qiáng)者來控制的還是弱者來控制的？答案是更多的時(shí)候是由弱者來控制。比如說在一個(gè)家庭中，父母和小孩強(qiáng)弱分明，但實(shí)際的情況是父母大部分的喜怒哀樂都來自于這個(gè)小孩，生病了、闖禍了、餓了..兩個(gè)強(qiáng)者因?yàn)橐粋€(gè)弱者的各種需求忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。再比如，公司組織遠(yuǎn)足，決定到達(dá)時(shí)間的不是走得最快的人而是走得最慢的人。

任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有強(qiáng)者，也不可避免有弱者。弱者在有意無意間不停地出狀況，隨之而來的是強(qiáng)者不停地要給弱者善后，通俗地講就是擦屁股。更加糟糕的是，一旦項(xiàng)目出了問題，老板通常是一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起罵，這讓強(qiáng)者情何以堪？久而久之，強(qiáng)者開始與弱者劃清楚河漢界:從今以后，這一塊歸我，這一塊歸你，我們之間各自負(fù)擔(dān)各自的事情，于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始只有分工沒有合作。在我所經(jīng)歷的很多項(xiàng)目里，這種狀況屢見不鮮。這個(gè)時(shí)候你要強(qiáng)者來一個(gè)高風(fēng)亮節(jié)，忍辱負(fù)重是苛求；如果將弱者開除出團(tuán)隊(duì)，又顯得太簡(jiǎn)單粗暴了，在實(shí)際工作中也不可行。

那要如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作呢？我的答案是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人要懂得補(bǔ)位。如果我們將團(tuán)隊(duì)任務(wù)比喻成一個(gè)正方形的框的話，那么每個(gè)成員就類似不規(guī)則的碎片。一般來說，你很難找到幾個(gè)圖形能剛剛好將方形框填滿的，而空白的地方就需要你這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者來填補(bǔ)了。需要填補(bǔ)的空白范圍有多大，位置在哪里取決于團(tuán)隊(duì)管理者的智慧。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十五

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本文是關(guān)于讀后感的，僅供參考，如果覺得很不錯(cuò)，歡迎點(diǎn)評(píng)和分享。

學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)精神》一書后感觸最深的是一句話“規(guī)則是給別人定的，更是給自我定的”在我們天天喊“團(tuán)隊(duì)精神”的時(shí)候，很多人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人本身沒有重視到這個(gè)問題：團(tuán)隊(duì)精神不只是向員工講的，也不只是要求員工做的，更是要求領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒的，而最基礎(chǔ)的就是遵守規(guī)則。

君不見，此刻很多領(lǐng)導(dǎo)享有特權(quán)，對(duì)下屬的要求嚴(yán)對(duì)自我的要求松，對(duì)別人的要求嚴(yán)對(duì)自我的要求松，制定了很多的規(guī)章制度，但是真正的進(jìn)行執(zhí)行的時(shí)候都是雷聲大雨點(diǎn)小，根本原因在哪里？就是領(lǐng)導(dǎo)人本身就沒有從內(nèi)心準(zhǔn)備去遵守。很多規(guī)章制度制定以后首先被限制的不是下屬而是領(lǐng)導(dǎo)人本身，因此最早去破壞制度的常常也是領(lǐng)導(dǎo)本人。制度的執(zhí)行監(jiān)督者礙于是領(lǐng)導(dǎo)就沒有辦法去執(zhí)行監(jiān)督，既然監(jiān)督的人員沒有去監(jiān)督，也默認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)這種破壞制度的行為，那么別人也就隨著去破壞這項(xiàng)制度，最終導(dǎo)致的就是制度形同虛設(shè)！

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項(xiàng)制度就可能降低你的威信！

從那里我們能夠看出制定制度是很重要的，這一點(diǎn)在《團(tuán)隊(duì)精神》這本書中作者也提到了。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)部門來說，制度的制定都是很簡(jiǎn)單的，僅僅就是出現(xiàn)了一件事情然后去尋找一下其他企業(yè)的類似或者相關(guān)制度，進(jìn)行一下修改就變成了自我的制度。其實(shí)，借鑒是很好的方法，但是沒有目的性沒有區(qū)別性的去借鑒，構(gòu)成不了自我的特色也就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們制定制度以前必須要以構(gòu)成我們自我的特色，透過這種特色來塑造企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，不要僅僅的借鑒或者照搬。在制度制定和借鑒之前要首先去調(diào)研一下企業(yè)自身的實(shí)際狀況，自實(shí)際狀況掌握翔實(shí)的基礎(chǔ)上再思考進(jìn)行借鑒，根據(jù)我們自身實(shí)際狀況制定出來的制度才能真正順利解決我們企業(yè)中的實(shí)際問題，才能真正的適應(yīng)企業(yè)。團(tuán)隊(duì)讀后感（二）。

最近拜讀了李慧波的《團(tuán)隊(duì)精神》一書，該書圍繞團(tuán)結(jié)協(xié)作論述了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和員工意味著什么；高效團(tuán)隊(duì)是如何構(gòu)建和運(yùn)作的；團(tuán)隊(duì)成員何以才能相互信賴、協(xié)作和進(jìn)步；團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人如何激勵(lì)；少數(shù)人如何引導(dǎo)；怎樣將團(tuán)隊(duì)培育成學(xué)習(xí)型組織等主要資料。

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和茁壯成長(zhǎng)，不僅僅僅得益于他的統(tǒng)軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏率領(lǐng)下的整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每位員工的努力。海爾把自我的價(jià)值觀定義為：“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值，共同協(xié)作的價(jià)值高于單干的價(jià)值”。這種價(jià)值觀不正是團(tuán)隊(duì)精神的生動(dòng)寫照嗎！

團(tuán)隊(duì)精神就是公司上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致、協(xié)同共進(jìn)。就如航行于大海的巨艦，有智慧艦長(zhǎng)的正確指揮，有勇敢船員的協(xié)同配合，在這艘巨艦上每一個(gè)人都發(fā)揮著重要的作用，凝聚成劈波斬浪的巨大動(dòng)力。一個(gè)成功的企業(yè)，只要具備了這種精神，就能在激烈的竟?fàn)幹虚L(zhǎng)盛不衰。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷，這就是團(tuán)隊(duì)精神重要性力量的直觀表現(xiàn)，也是團(tuán)隊(duì)精神重要之所在團(tuán)隊(duì)精神的最高境界？凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個(gè)人集合走向團(tuán)隊(duì)最重要的標(biāo)志。

書中所列舉的生動(dòng)事例，所闡述的觀點(diǎn)使我更加明白一個(gè)道理：一個(gè)人如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事，一個(gè)企業(yè)如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤散沙、無所作為，只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，才能創(chuàng)造輝煌。

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李慧波主編的《團(tuán)隊(duì)精神》讀過有段時(shí)間了，書中所列舉的生動(dòng)事例，所闡述的觀點(diǎn)不時(shí)在我腦海里浮現(xiàn)出來，使我更加明白一個(gè)道理：一個(gè)人如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事，一個(gè)企業(yè)如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤散沙、無所作為，只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，才能創(chuàng)造輝煌。

書中描述了張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾團(tuán)隊(duì)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神、集中力量克服難關(guān)的生動(dòng)事例。1994年4月5日下午兩點(diǎn)，一個(gè)德國(guó)經(jīng)銷商打來電話要求海爾務(wù)必在兩天內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失效。兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當(dāng)天下午所要的貨物務(wù)必裝船，而此刻正是星期五下午兩點(diǎn)，如果按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門下午五點(diǎn)下班來計(jì)算的話，時(shí)間只有三個(gè)小時(shí)，按照一般程序做到這一切幾乎是不可能的。如何將不可能變?yōu)榭赡?？此時(shí)，海爾人優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神顯示巨大的能量。他們采取齊頭并進(jìn)的方式，調(diào)貨的調(diào)貨、報(bào)關(guān)的報(bào)關(guān)、聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全員全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)都順利透過。當(dāng)天下午五點(diǎn)半，這位經(jīng)銷商接到了來自海爾貨物發(fā)出的消息時(shí)，他十分吃驚，從吃驚再轉(zhuǎn)為感激，并破例向海爾寫了感謝信。

從這個(gè)事例不難看出，海爾集團(tuán)神奇般的崛起和茁壯成長(zhǎng)，不僅僅僅得益于他的統(tǒng)軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏率領(lǐng)下的整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每位員工的努力。海爾把自我的價(jià)值觀定義為：“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值，共同協(xié)作的價(jià)值高于單干的價(jià)值”。這種價(jià)值觀不正是團(tuán)隊(duì)精神的生動(dòng)寫照嗎！

書中還列舉了韓國(guó)三星集團(tuán)、我國(guó)蒙牛集團(tuán)等著名企業(yè)快速發(fā)展。

讀后感，希望對(duì)您有幫助！

崛起的事例，無一不是依靠團(tuán)隊(duì)精神、依靠企業(yè)凝聚力發(fā)展起來的。

再看看我們春德小學(xué)輝煌的業(yè)績(jī)，成績(jī)的取得，離不開學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和全體師生的拼搏努力，離不開學(xué)校上下團(tuán)結(jié)一心、共同奮斗的協(xié)作精神。眾人拾柴火焰高，人心齊，泰山移！春德小學(xué)特有的團(tuán)隊(duì)精神，譜寫出了一曲曲團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的輝煌樂章。今后不論遇到什么困難和險(xiǎn)阻，只要我們發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，萬眾一心，就沒有過不去的“火焰山”！，希望能幫助您！

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十六

很久就發(fā)現(xiàn)我的搭檔漆偉桌子上有一本《優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)》的書，一直沒有時(shí)間拜讀，今天有空，拿來大致翻閱了一下，也有一些收獲，尤其是對(duì)團(tuán)隊(duì)方面的認(rèn)識(shí)。

團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的靈魂。一個(gè)群體不能形成團(tuán)隊(duì)，就是一盤散沙；一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有共同的價(jià)值觀，就不會(huì)有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，當(dāng)然就不會(huì)有戰(zhàn)斗力；一個(gè)企業(yè)沒有靈魂，就不會(huì)具有生命的活力。

團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為一種文化氛圍、一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息；企業(yè)的靈魂則是一種看不見、摸不著的神韻。比如一個(gè)人的氣質(zhì)，魅力等。一個(gè)二流的畫家只能畫出造型相似的物體，一流的畫家則可揮灑神來之筆，賦予物體生命之魂。

人是需要一點(diǎn)精神的。同樣，企業(yè)也是需要精神的。團(tuán)隊(duì)共同的.價(jià)值觀就是一個(gè)企業(yè)的精神支柱。離開這個(gè)精神支柱，企業(yè)就是一潭死水、一具僵尸，就毫開活力可言。從這個(gè)意義上說，團(tuán)隊(duì)精神乃是企業(yè)的精神支柱。

團(tuán)隊(duì)精神是培養(yǎng)企業(yè)凝聚力的旗幟。古人云：物以類聚，人以群分。培育企業(yè)的凝聚力，除了其他條件外，良好的團(tuán)隊(duì)精神就成為一面旗幟，它召喚著所有認(rèn)同該企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的人，自愿聚集到這面旗幟下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)而奮斗。

來美舍的時(shí)間不長(zhǎng)，在各種活動(dòng)中卻已經(jīng)感受到了團(tuán)隊(duì)精神，在這里，我不是完美的人，但是我要努力做完美團(tuán)隊(duì)中的一員。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十七

在我們生活的這個(gè)以人為本的社會(huì)里，一個(gè)人只有把自我完全融入到他所在的團(tuán)隊(duì)中，才能得到最充分的發(fā)展，才能在事業(yè)的進(jìn)取過程中左右逢源，勇往直前。這是我在通讀《團(tuán)隊(duì)精神》一書過程中得到的最深刻感受。

作為一個(gè)早已加入團(tuán)隊(duì)并一向在團(tuán)隊(duì)中工作的人，我也不只一次聽說過“團(tuán)隊(duì)精神”這個(gè)詞，但透過全面學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)精神》一書，讓我真正感受到了什么是團(tuán)隊(duì)精神，認(rèn)清了團(tuán)隊(duì)的巨大力量，體會(huì)到了一個(gè)偉大團(tuán)隊(duì)最重要的作用是讓其平凡的隊(duì)員創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)。一個(gè)人要想真正地超越自我，只有從自身的一點(diǎn)一滴做起，發(fā)揮潛能，成就團(tuán)隊(duì)的成功，進(jìn)而收獲自我的成功。

海爾公司把自身的價(jià)值觀定義為“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值，共同協(xié)作的價(jià)值高于獨(dú)立單干的價(jià)值，社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)的價(jià)值”，可見團(tuán)隊(duì)的力量是巨大的，正如書中所言“沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。那么，作為團(tuán)隊(duì)中的一份子，我們每個(gè)人就應(yīng)怎樣做才能創(chuàng)造出一個(gè)優(yōu)秀的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)呢？在讀書的過程中，我漸漸找到了答案。

首先，要學(xué)會(huì)服從群眾，與團(tuán)隊(duì)持續(xù)共同的目標(biāo)，不斷增強(qiáng)自我的職責(zé)感和歸屬感。“職責(zé)到此，請(qǐng)勿推辭”，美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門的座右銘道破了天機(jī)：每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都務(wù)必學(xué)會(huì)服從，務(wù)必?fù)?dān)負(fù)起自我應(yīng)有的職責(zé)，這是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)精神的基石。我們要對(duì)自我的工作充滿熱情，不斷增強(qiáng)主動(dòng)性，用用心的態(tài)度應(yīng)對(duì)，既然你選取了這個(gè)職業(yè)、這個(gè)崗位，就務(wù)必理解它的全部，不是僅僅享受它給你帶來的益處和快樂，就算是委屈和責(zé)罵，那也是這個(gè)工作的一部分。一支竹篙，難渡汪洋海；眾人劃槳，開動(dòng)大帆船。如果每一個(gè)人每一天都能老老實(shí)實(shí)、誠(chéng)誠(chéng)懇懇、兢兢業(yè)業(yè)地全身心投入工作，那么大家的成就積累起來，就是一筆極為可觀的財(cái)富。

其次，要發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，學(xué)會(huì)與別人溝通，不斷增強(qiáng)隊(duì)員之間的相互信任和理解。在實(shí)際工作中，個(gè)人的得失是孕育在團(tuán)隊(duì)的成敗之中的，因此大多數(shù)時(shí)間里，每個(gè)人都務(wù)必把自我完全托付給團(tuán)隊(duì)中的隊(duì)友，沒有完全的信任是不可能完成工作目標(biāo)的。《團(tuán)隊(duì)精神》一書中講到了一個(gè)螞蟻搬動(dòng)巨蟒的故事。一群螞蟻在扛一條巨蟒的時(shí)候，因?yàn)闆]有站在一條直線上造成了動(dòng)作不協(xié)調(diào)，只能使巨蟒在原地?cái)[動(dòng)無法前進(jìn)，之后經(jīng)過螞蟻軍師的協(xié)調(diào)和調(diào)動(dòng)，螞蟻們很快整齊地排成直線，邁著統(tǒng)一的步伐向著回家的方向前進(jìn)。螞蟻憑什么能夠戰(zhàn)勝巨蟒并將重量數(shù)百倍、數(shù)千倍，乃至數(shù)萬倍于自身的巨蟒搬回家呢？對(duì)于一只螞蟻來說簡(jiǎn)直是不可思議的笑談，然而對(duì)于由無數(shù)螞蟻結(jié)成、動(dòng)作協(xié)調(diào)一致的螞蟻團(tuán)隊(duì)來說，則是輕而易舉的事情。我們就應(yīng)看到，信任是靠溝通來完成的，溝通帶來理解，理解帶來團(tuán)結(jié)協(xié)作。在團(tuán)隊(duì)工作中，要勇于提出自我的見解，合理細(xì)致的分析其他人的推薦，盡量客觀的看待所面臨的問題，如果團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都這樣想，眾志成城，再艱難的事也會(huì)解決，再困難的時(shí)期也會(huì)度過，同心發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處，是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝一切的默契。

第三，要堅(jiān)定自我的信念，激發(fā)潛能，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。知識(shí)和技能只是有形的資本，意志和精神則是無形的力量。《團(tuán)隊(duì)精神》書中對(duì)日本人的團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行了深入地分析，被日本社會(huì)所推崇的為了團(tuán)隊(duì)利益而萬死不辭的精神，使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都全力以赴地工作，構(gòu)成了日本企業(yè)和日本經(jīng)濟(jì)能夠創(chuàng)造奇跡的動(dòng)力源。《把信交給加西亞》中的羅文中尉，就是憑借著對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)與熱愛，憑借著服務(wù)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)著精神和不屈的信念，才克服重重困難，勝利的完成了任務(wù)?？梢?，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力發(fā)揮得淋漓盡致時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成員往往會(huì)完成出乎意料的事，同時(shí)也將個(gè)人的潛能發(fā)揮到極致。在我們?nèi)粘９ぷ?、學(xué)習(xí)當(dāng)中，要將團(tuán)隊(duì)的利益放在第一位，把自身的利益與團(tuán)隊(duì)的利益相結(jié)合，構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)與成員之間的有機(jī)整體。當(dāng)我們每名員工都能夠根據(jù)崗位分工不一樣，盡量發(fā)揮出自我的優(yōu)勢(shì)，心往一處想、勁往一處使，并愿意付出一切力量的時(shí)候，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造出更好的績(jī)效，才能無往而不勝。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十八

認(rèn)真讀完一本著作后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。那么如何寫讀后感才能更有感染力呢？以下是小編收集整理的團(tuán)隊(duì)精神讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。

在我們生活的這個(gè)以人為本的社會(huì)里，一個(gè)人只有把自我完全融入到他所在的團(tuán)隊(duì)中，才能得到最充分的發(fā)展，才能在事業(yè)的進(jìn)取過程中左右逢源，勇往直前。這是我在通讀《團(tuán)隊(duì)精神》一書過程中得到的最深刻感受。

作為一個(gè)早已加入團(tuán)隊(duì)并一向在團(tuán)隊(duì)中工作的人，我也不只一次聽說過“團(tuán)隊(duì)精神”這個(gè)詞，但透過全面學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)精神》一書，讓我真正感受到了什么是團(tuán)隊(duì)精神，認(rèn)清了團(tuán)隊(duì)的巨大力量，體會(huì)到了一個(gè)偉大團(tuán)隊(duì)最重要的作用是讓其平凡的隊(duì)員創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)。一個(gè)人要想真正地超越自我，只有從自身的一點(diǎn)一滴做起，發(fā)揮潛能，成就團(tuán)隊(duì)的成功，進(jìn)而收獲自我的成功。

海爾公司把自身的價(jià)值觀定義為“人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)體價(jià)值，共同協(xié)作的價(jià)值高于獨(dú)立單干的價(jià)值，社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)的價(jià)值”，可見團(tuán)隊(duì)的力量是巨大的，正如書中所言“沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。那么，作為團(tuán)隊(duì)中的一份子，我們每個(gè)人就應(yīng)怎樣做才能創(chuàng)造出一個(gè)優(yōu)秀的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)呢?在讀書的過程中，我漸漸找到了答案。

首先，要學(xué)會(huì)服從群眾，與團(tuán)隊(duì)持續(xù)共同的目標(biāo)，不斷增強(qiáng)自我的職責(zé)感和歸屬感?！奥氊?zé)到此，請(qǐng)勿推辭”，美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門的座右銘道破了天機(jī)：每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都務(wù)必學(xué)會(huì)服從，務(wù)必?fù)?dān)負(fù)起自我應(yīng)有的職責(zé)，這是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)精神的基石。我們要對(duì)自我的工作充滿熱情，不斷增強(qiáng)主動(dòng)性，用用心的態(tài)度應(yīng)對(duì)，既然你選取了這個(gè)職業(yè)、這個(gè)崗位，就務(wù)必理解它的全部，不是僅僅享受它給你帶來的益處和快樂，就算是委屈和責(zé)罵，那也是這個(gè)工作的一部分。一支竹篙，難渡汪洋海;眾人劃槳，開動(dòng)大帆船。如果每一個(gè)人每一天都能老老實(shí)實(shí)、誠(chéng)誠(chéng)懇懇、兢兢業(yè)業(yè)地全身心投入工作，那么大家的成就積累起來，就是一筆極為可觀的財(cái)富。

第三，要堅(jiān)定自我的信念，激發(fā)潛能，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。知識(shí)和技能只是有形的資本，意志和精神則是無形的力量?！秷F(tuán)隊(duì)精神》書中對(duì)日本人的'團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行了深入地分析，被日本社會(huì)所推崇的為了團(tuán)隊(duì)利益而萬死不辭的精神，使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都全力以赴地工作，構(gòu)成了日本企業(yè)和日本經(jīng)濟(jì)能夠創(chuàng)造奇跡的動(dòng)力源?！栋研沤唤o加西亞》中的羅文中尉，就是憑借著對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)與熱愛，憑借著服務(wù)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)著精神和不屈的信念，才克服重重困難，勝利的完成了任務(wù)。可見，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力發(fā)揮得淋漓盡致時(shí)，團(tuán)隊(duì)的成員往往會(huì)完成出乎意料的事，同時(shí)也將個(gè)人的潛能發(fā)揮到極致。在我們?nèi)粘９ぷ?、學(xué)習(xí)當(dāng)中，要將團(tuán)隊(duì)的利益放在第一位，把自身的利益與團(tuán)隊(duì)的利益相結(jié)合，構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)與成員之間的有機(jī)整體。當(dāng)我們每名員工都能夠根據(jù)崗位分工不一樣，盡量發(fā)揮出自我的優(yōu)勢(shì)，心往一處想、勁往一處使，并愿意付出一切力量的時(shí)候，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造出更好的績(jī)效，才能無往而不勝。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇十九

讀了《狼性團(tuán)隊(duì)》一文后使我深受啟發(fā)！狼是陸地動(dòng)物中最兇殘的動(dòng)物之一，就連老虎、獅子這樣的獸中之王都要對(duì)狼退避三舍，原因無它，就是害怕狼群這個(gè)團(tuán)隊(duì)！通過對(duì)狼的性格及組織行為的研究，我從中總結(jié)出了很多打造執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的有益原則和啟示。

狼知道自己的力量弱小，和老虎、獅子等獸中之王比，狼比不過，甚至與野牛、斑馬等獵物比，狼也自認(rèn)實(shí)力不足。正是由于狼有自知之明，知道單打獨(dú)斗不行，所以他們選擇群居，選擇了團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也就成為了陸地動(dòng)物世界中最可怕的最高終結(jié)者。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)也是如此，如果沒有團(tuán)隊(duì)的合作，光靠個(gè)別能人是難以成功的。我們應(yīng)該看到個(gè)體的力量太單薄，需要團(tuán)結(jié)，需要合力，我們?nèi)艘彩切枰R心協(xié)力，才能做到團(tuán)隊(duì)工作的穩(wěn)定高效運(yùn)行！

在群狼中，當(dāng)一匹狼嚎叫時(shí)，其他的狼都會(huì)響應(yīng)，于是我們就聽到了此起彼伏的群狼的嚎叫，在這此起彼伏的嚎叫中，匯集了每一匹狼的聲音。這聲音就像是在大聲的宣告：“我們是一個(gè)整體，我們很強(qiáng)大，我們戰(zhàn)無不勝！”

狼在行進(jìn)中經(jīng)常采用單列式行進(jìn)方式，就是一匹接一匹，頭狼的體力消耗最大，當(dāng)頭狼累了時(shí)，它就讓道一邊，其身后的狼自然替補(bǔ)它的位置，而它就可跟在隊(duì)伍的最后，養(yǎng)精蓄銳，正是靠著每一匹狼的共同付出，才有了一只誰見誰怕的團(tuán)隊(duì)。

狼群中最健壯的狼在捕獵中總是沖在最前面，當(dāng)他捕獲獵物后不是安然享用，而是將獵物留給后面身體較弱的狼，自己再向下一個(gè)目標(biāo)奔去。

這就是狼性，這就是狼的整體至上的精神，因?yàn)槔侵?，只有共同整體利益的實(shí)現(xiàn)，才有自我利益的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)中也是如此，我們總是說能者多勞，實(shí)際上能者就應(yīng)當(dāng)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)多做貢獻(xiàn)，要有奉獻(xiàn)精神，但是多勞的能者是否就只有付出沒有收獲呢？不是，多勞的能者收獲的是伙伴們的信任和支持。

在生產(chǎn)中更需要諸多的有能力的同事，在各個(gè)方面挺身而出，為企業(yè)的創(chuàng)效獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，有時(shí)可能有分配不勻的現(xiàn)象，就需要我們有整體利益至上的高尚品德，天長(zhǎng)日久就會(huì)讓自己身上的優(yōu)點(diǎn)閃光，進(jìn)而得到器重，而這就是領(lǐng)導(dǎo)所要必備的條件，因此，他就能在團(tuán)隊(duì)中脫穎而出，成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，他就向成功邁進(jìn)了一步。

狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力時(shí)堅(jiān)決地離開它，讓它自己去闖，去適應(yīng)自然。在這個(gè)過程當(dāng)中有很多的小狼會(huì)失去生命但是正因?yàn)檫@樣才能優(yōu)勝劣汰是的狼群進(jìn)化得更優(yōu)秀。我認(rèn)為，這是狼性給我們的最大啟示，一個(gè)企業(yè)必須要進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，必須迫使員工隊(duì)伍不斷進(jìn)化，否則就會(huì)出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。試想，如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了能人留不住、只有混日子的一群無能之輩的話，企業(yè)也就注定走向衰亡，不能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值混日子的員工毫無價(jià)值，他們最終被淘汰，正如狼群淘汰老、弱、病、殘一樣。正因?yàn)槲覀冎心瞎绢I(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到這點(diǎn)所以對(duì)職工的綜合能力進(jìn)行培訓(xùn)，就是為了加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)水平，能夠勝任所在的崗位要求，為我們公司創(chuàng)造更大的.價(jià)值，使企業(yè)具有更大的競(jìng)爭(zhēng)力。

狼性還讓我們看到，領(lǐng)導(dǎo)的注意力永遠(yuǎn)都要放在優(yōu)秀員工的身上，而不是落后員工的身上。我們要不停地及時(shí)激勵(lì)那些優(yōu)秀的、有上進(jìn)心的員工，讓他們不斷成長(zhǎng)，對(duì)于那些落后的員工，要進(jìn)行再教育鼓勵(lì)他們努力學(xué)習(xí)，這樣才能激勵(lì)所有的員工追求卓越，才能建立起一個(gè)人人比貢獻(xiàn)、人人比能力的良性競(jìng)賽的企業(yè)文化。

反觀我們團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)是否能做到明確制定目標(biāo)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮勇直前，不怕失??？一個(gè)團(tuán)隊(duì)一旦有了這樣的領(lǐng)導(dǎo)，有了這樣的精神，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定能成為一支戰(zhàn)無不勝的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。因此，企業(yè)要時(shí)刻讓所有的員工知道企業(yè)的使命，知道奮斗的目標(biāo)，并將這一目標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)崗位，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)勇往直前，百折不撓。

綜上所述，我從狼的性格及組織行為中總結(jié)出了狼之所以能成為陸地動(dòng)物世界的最高終結(jié)者的原因，通過這些原因的分析我總結(jié)出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一些原則和觀念，只要一個(gè)企業(yè)能夠人人樹立團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，樹立整體利益至上的觀念，建立嚴(yán)格的不留情面的淘汰機(jī)制，從最高領(lǐng)導(dǎo)到每一位員工都明確了各自的目標(biāo)并堅(jiān)持不懈的努力完成，就一定能打造出一個(gè)令世人敬佩、令對(duì)手膽寒的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)管理讀后感篇二十

以書為伴，與詩(shī)為友，是我追尋的“詩(shī)與遠(yuǎn)方”。

寒假之余，暖陽(yáng)之下，手捧《小團(tuán)隊(duì)管理的7個(gè)方法》，在精細(xì)的閱讀中，心的方向漸漸明晰，漸漸清朗。它猶如身邊的那杯香茗，茶香伴隨著熱氣在慢慢升騰，繚繞在我的鼻尖；茶色附和著溫水在緩緩流淌，充盈著我的味蕾……茶是好茶，書亦是好書！工作中的亂麻在錦囊中慢慢解開，工作中的小情緒也在妙招中緩緩釋然。

人們常說：“眾人拾柴火焰高”，這講的正是團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮作用的問題。蚌埠田家炳中學(xué)學(xué)培中心的組成較為特殊，主要由各年級(jí)的年級(jí)組長(zhǎng)組成，具體負(fù)責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)管理和實(shí)施工作。因此，學(xué)培中心如何建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)的工作，在挑戰(zhàn)中求得新的發(fā)展，是我們必須解決的新的重大課題。

實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)“自我超越”。學(xué)培中心被大家戲稱為“仙女團(tuán)隊(duì)”，但我更愿意把它叫做“鐵娘子軍團(tuán)”。我想我們不單要做養(yǎng)眼的花瓶，更要是實(shí)用的花瓶，那么如何超越自我？我想首先應(yīng)當(dāng)建立個(gè)人“愿景”。當(dāng)你每天懷揣小愿景，并在你的努力下開出朵朵小花時(shí)，在長(zhǎng)期的不斷重新聚集、不斷自我增強(qiáng)的過程中，你內(nèi)心的芳草地便會(huì)四季芬芳。其次要誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相。橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同，雖然不同的角度看到的事物不同，但真相只有一個(gè)，便是那座巍峨的山。只有我們誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相，才能看清真實(shí)狀況的障礙，從而不斷去挑戰(zhàn)，去攀登，真正達(dá)到山高人為峰，海闊心無界；最后要運(yùn)用潛意識(shí)。都說女人的第六感是十分靈敏的，我們團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用我們的優(yōu)勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，做最好的自己。

改變團(tuán)隊(duì)“心智模式”。學(xué)培中心是清一色的女性，我們有家庭的諸多牽絆，我們的心思很細(xì)膩，我們的想法很特別，我們的思維很感性。許多新的想法無法付諸實(shí)施，常常是因?yàn)樗团陨钪残闹械目捶ê托袨橄嗟钟|，所以“心智模式”的適時(shí)改變對(duì)我們部門是至關(guān)重要的，我們偶爾也要打破傳統(tǒng)觀念，偶爾也要很理性。

樹立團(tuán)隊(duì)“共同愿景”。共同愿景對(duì)于我們的團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮楣ぷ魈峁┝私裹c(diǎn)與能量。我們要認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員，知道他們的喜好憎惡，了解他們的喜怒哀樂，從而做到人盡其才。樹立團(tuán)隊(duì)共同愿景，能讓我們心往一處想，勁往一處使！

打造團(tuán)隊(duì)“共同學(xué)習(xí)”?！皥F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。有才能的團(tuán)隊(duì)是由有才能的個(gè)人所組成的.，但只是團(tuán)隊(duì)的一兩個(gè)優(yōu)秀那不是真正的優(yōu)秀。所以當(dāng)需要深思復(fù)雜的議題時(shí)，團(tuán)隊(duì)要學(xué)會(huì)群策群力，尊重每個(gè)人的想法，思考的每個(gè)人的建議，不忽視團(tuán)隊(duì)每一位成員所扮演的角色與影響，尋找有效的高桿杠解，在共同學(xué)習(xí)中攻堅(jiān)克難。

沒有翻不過的山，沒有蹚不過的河。含英咀華，重裝出發(fā)，我相信，我們的“仙女”團(tuán)隊(duì)一定會(huì)眾人拾柴，齊心協(xié)力，做最有意義的事，干最有效率的活，做顏值與智慧并存的擔(dān)當(dāng)者，做責(zé)任與奉獻(xiàn)合一的教育者。

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