光陰的迅速，一眨眼就過(guò)去了，很快就要開(kāi)展新的工作了，來(lái)為今后的學(xué)習(xí)制定一份計(jì)劃。相信許多人會(huì)覺(jué)得計(jì)劃很難寫(xiě)？以下我給大家整理了一些優(yōu)質(zhì)的計(jì)劃書(shū)范文，希望對(duì)大家能夠有所幫助。
最新管理咨詢師工作計(jì)劃優(yōu)質(zhì)篇一
2017年管理咨詢師模擬沖刺練習(xí)題（附答案）
1、企業(yè)有意識(shí)地去迎合消費(fèi)者的求廉心理，給商品制訂出一個(gè)帶零頭的價(jià)格。如49元、29元、69元、95元。該企業(yè)采用的是(b)價(jià)格策略。
a.檔次價(jià)格策略。
b.尾數(shù)價(jià)格策略。
c.整數(shù)價(jià)格策略。
d.聲望價(jià)格策略。
2、這種結(jié)構(gòu)，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績(jī)效的好壞。當(dāng)員工的績(jī)效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高，而當(dāng)績(jī)效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零是：(a)。
a.高彈性薪酬結(jié)構(gòu)
b.高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)
c.調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)
d.無(wú)彈性薪酬結(jié)構(gòu)
3、企業(yè)將其資金以購(gòu)買債務(wù)、提供借款或商業(yè)信用等形式出借給其他單位所形成的經(jīng)濟(jì)關(guān)系是：(d)。
a.企業(yè)與政府間的財(cái)務(wù)關(guān)系
b.企業(yè)與被投資者的財(cái)務(wù)關(guān)系
c.企業(yè)與債權(quán)人間的財(cái)務(wù)關(guān)系
d.企業(yè)與債務(wù)人間的財(cái)務(wù)關(guān)系
4、以咨詢合同為依據(jù)進(jìn)行制定，計(jì)劃應(yīng)明確咨詢項(xiàng)目各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等，是咨詢項(xiàng)目(a)。
a.總體計(jì)劃
b.階段計(jì)劃
c.周工作計(jì)劃
d.月工作計(jì)劃
5、(b)是招投標(biāo)活動(dòng)中的.核心。
a.開(kāi)標(biāo)
b.評(píng)標(biāo)
c.招標(biāo)
d.投標(biāo)
6、許多企業(yè)在崗位責(zé)任方面有比較健全的文本資料，收集這些資料，并在此基礎(chǔ)上加以完善，則可形成一份完整的職務(wù)說(shuō)明書(shū)是：(b)。
a.工作寫(xiě)實(shí)法
b.資料分析法
c.主管上級(jí)分析法
d.現(xiàn)場(chǎng)觀察法
7、1926年(d)麥肯錫會(huì)計(jì)與管理工程事務(wù)所創(chuàng)立到第二次世界大戰(zhàn)前，是戰(zhàn)略咨詢的初創(chuàng)期。
a.英國(guó)
b.德國(guó)
c.法國(guó)
d.美國(guó)
8、企業(yè)為了保證其戰(zhàn)略規(guī)劃的順利、成功貫徹實(shí)施，對(duì)企業(yè)的資源、結(jié)構(gòu)、流程、政策和制度等做出的一系列安排是(d)。
a.戰(zhàn)略規(guī)劃
b.戰(zhàn)略決策
c.戰(zhàn)略控制
d.戰(zhàn)略保障
9、在戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(space)法中，表示企業(yè)處于較危險(xiǎn)的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢(shì)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等，屬于哪個(gè)象限：(b)。
a.保守象限
b.防御象限
c.競(jìng)爭(zhēng)象限
d.進(jìn)取象限
10、(b)是人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。
a.崗位設(shè)置
b.職務(wù)分析
c.人員招聘
d.員工調(diào)配
1、人力資源規(guī)劃一般指(b)內(nèi)企業(yè)對(duì)人力資源的需求目標(biāo)，計(jì)劃指()內(nèi)的需求目標(biāo)。
a.2—5年、一年
b.3—5年、一年
c.4—5年、一年
d.3—5年、兩年
2、該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效，這是以下那種業(yè)務(wù)類型：(a)。
a.瘦狗型業(yè)務(wù)
b.明星型業(yè)務(wù)
c.問(wèn)題型業(yè)務(wù)
d.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)
3、下列關(guān)于診斷階段工作流程排列順序正確的是:(a)。
a.診斷準(zhǔn)備-診斷過(guò)程-診斷報(bào)告的擬定–診斷結(jié)果確認(rèn)
b.診斷過(guò)程-診斷準(zhǔn)備-診斷報(bào)告的擬定–診斷結(jié)果確認(rèn)
c.診斷報(bào)告的擬定–診斷準(zhǔn)備-診斷過(guò)程-診斷結(jié)果確認(rèn)
d.診斷準(zhǔn)備-診斷報(bào)告的擬定–診斷過(guò)程-診斷結(jié)果確認(rèn)
4、運(yùn)用數(shù)理的工具和方法，把歷史數(shù)據(jù)放人坐標(biāo)圖內(nèi)，坐標(biāo)橫軸為時(shí)間，縱軸為數(shù)據(jù)值，根據(jù)數(shù)據(jù)的歷史變化規(guī)律預(yù)測(cè)未來(lái)的趨勢(shì)是：(d)。
a.相關(guān)分析法
b.模型分析法
c.比例分析法
d.趨勢(shì)分析法
5、咨詢方案試驗(yàn)活動(dòng)過(guò)程的排列順序正確的是：(c)。
a.確定實(shí)驗(yàn)過(guò)程——明確實(shí)驗(yàn)方法——進(jìn)行實(shí)驗(yàn)——實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析
b.明確實(shí)驗(yàn)方法——進(jìn)行實(shí)驗(yàn)——確定實(shí)驗(yàn)過(guò)程——實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析
c.明確實(shí)驗(yàn)方法——確定實(shí)驗(yàn)過(guò)程——進(jìn)行實(shí)驗(yàn)——實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析
d.明確實(shí)驗(yàn)方法——確定實(shí)驗(yàn)過(guò)程——實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析——進(jìn)行實(shí)驗(yàn)
6、表示企業(yè)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取盡快占有市場(chǎng)先機(jī)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等，屬于哪個(gè)象限：(c)。
a.保守象限
b.防御象限
c.競(jìng)爭(zhēng)象限
d.進(jìn)取象限
7、企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略的企業(yè)類型是：(c)。
a.小企業(yè)
b.中型企業(yè)
c.較大型企業(yè)
d.個(gè)體工商戶
最新管理咨詢師工作計(jì)劃優(yōu)質(zhì)篇二
1、采用()客戶管理導(dǎo)向的企業(yè)是謀求以提供具有更高附加價(jià)值的產(chǎn)品來(lái)爭(zhēng)取并贏得客戶。
a.關(guān)系導(dǎo)向型
b.產(chǎn)品導(dǎo)向型
c.價(jià)格導(dǎo)向型
d.服務(wù)導(dǎo)向型
【參考答案】b
2、()是對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)、政策和策略進(jìn)行控制，以保證企業(yè)的可控因素與外界不斷變化的營(yíng)銷環(huán)境保持和諧統(tǒng)一。
a.效率控制
b.戰(zhàn)略控制
c.年度計(jì)劃控制
d.贏利能力控制
【參考答案】b
3、以下對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的研究對(duì)象，解釋正確有是()。
a.廣義的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理研究對(duì)象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，包括輸入、生產(chǎn)制造、輸出和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。
過(guò)程的管理。
c.狹義的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理研究對(duì)象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，包括輸入、生產(chǎn)制造、輸出和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。
d.狹義的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理研究對(duì)象是產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，包括企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、原材料投入、工藝加工、生產(chǎn)過(guò)程組織、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)控制直至產(chǎn)品產(chǎn)出等具體活動(dòng)過(guò)程的管理。
【參考答案】d
4、生產(chǎn)過(guò)程是指從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開(kāi)始直到產(chǎn)品制造出來(lái)為止的全部過(guò)程。它是把生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資源的投人轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的過(guò)程。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資源由人力、場(chǎng)所、部件、工藝等組成，簡(jiǎn)稱()。
a.4p
b.5p
c.6p
d.10p
【參考答案】b
5、生產(chǎn)類型是指按企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和工藝特點(diǎn)，產(chǎn)品品種變化的程度，同類產(chǎn)品的數(shù)量等，對(duì)企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行的分類。以下工作地屬于中批生產(chǎn)生產(chǎn)類型的是()。
a.工作地負(fù)擔(dān)的工序數(shù)為1-10
c.工序的大量系數(shù)值為0.10—0.50
d.工序的大量系數(shù)值為0.025—0.05
【參考答案】b
6、()移動(dòng)方式是指每個(gè)零件(產(chǎn)品)完成了前道工序之后，立即流轉(zhuǎn)到下道工序繼續(xù)加工。
a.順序移動(dòng)方式
b.平行移動(dòng)方式
c.平行順序移動(dòng)方式
d.順序平行移動(dòng)方式
【參考答案】b
7、在實(shí)際生產(chǎn)中，產(chǎn)品移動(dòng)方式的選擇既要考慮產(chǎn)品本身的特點(diǎn)，又要考慮企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)。單件小批生產(chǎn)類型及工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位宜采用()移動(dòng)方式。
a.順序移動(dòng)方式
b.平行移動(dòng)方式
c.平行順序移動(dòng)方式
d.順序平行移動(dòng)方式
【參考答案】a
8、()是指勞動(dòng)對(duì)象按一定的工藝過(guò)程，順序地通過(guò)各個(gè)工作地，并按一定的生產(chǎn)速度(節(jié)拍)完成工序作業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程。
a.生產(chǎn)線
b.自動(dòng)線
c.流水生產(chǎn)
d.柔性制造系統(tǒng)
【參考答案】c
9、當(dāng)流水線上生產(chǎn)的產(chǎn)品體積、重量很小，節(jié)拍很短，不宜采用()。
a.單件運(yùn)輸
b.小批運(yùn)輸
c.中批運(yùn)輸
d.批量運(yùn)輸
【參考答案】a
10、某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，其計(jì)劃產(chǎn)量分別為200臺(tái)、100臺(tái)、300臺(tái)和50臺(tái)，各種產(chǎn)品在機(jī)械加工車間車床組的臺(tái)時(shí)定額分別為50、80、100和120臺(tái)時(shí)，車床組共有車床12臺(tái)，兩班制，每班工作8小時(shí)，設(shè)備停修率為5%，車床組代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為()。
a.1116
b.697.5
c.558
d.465
【參考答案】c
11、現(xiàn)代產(chǎn)品制造過(guò)程需要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)、工藝制定、工藝裝備制造、材料準(zhǔn)備等若干環(huán)節(jié)。按生產(chǎn)過(guò)程的作用來(lái)分，企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程一般主要可以分成四個(gè)過(guò)程，其中：理化實(shí)驗(yàn)和計(jì)量工作屬于()。
a.生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程
b.基本生產(chǎn)過(guò)程
c.輔助生產(chǎn)過(guò)程
d.生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程
【參考答案】d
12、以下生產(chǎn)類型中，()屬于存貨生產(chǎn)方式。
a.訂貨型生產(chǎn)方式
b.預(yù)測(cè)型生產(chǎn)方式
c.流程式生產(chǎn)
d.加工——裝配生產(chǎn)
【參考答案】b
13、大量生產(chǎn)的.特點(diǎn)是()。
【參考答案】a
14、()移動(dòng)方式的缺點(diǎn)是生產(chǎn)周期長(zhǎng)，在制品數(shù)量大。
a.順序移動(dòng)方式
b.平行移動(dòng)方式
c.平行順序移動(dòng)方式
d.順序平行移動(dòng)方式
【參考答案】a
最新管理咨詢師工作計(jì)劃優(yōu)質(zhì)篇三
一、管理咨詢師職業(yè)水平考試《企業(yè)管理咨詢實(shí)務(wù)》科目和《企業(yè)管理咨詢案例分析》科目的合格標(biāo)準(zhǔn)均確定為90分(試卷滿分均為150分)。
二、各地人事考試中心(院)應(yīng)及時(shí)按照上述合格標(biāo)準(zhǔn)與人力資源和社會(huì)保障部人事考試中心核對(duì)相關(guān)信息，逐項(xiàng)填寫(xiě)2009年度管理咨詢師職業(yè)水平考試情況統(tǒng)計(jì)表(附件)和管理咨詢師證書(shū)接收單位的`地址及聯(lián)系人的信息于2009年8月20日前傳真或郵寄至全國(guó)管理咨詢師考試辦公室，統(tǒng)計(jì)表數(shù)據(jù)作為中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)送管理咨詢師職業(yè)水平證書(shū)的依據(jù)。
三、各地人事考試中心(院)應(yīng)及時(shí)向社會(huì)公布考試合格標(biāo)準(zhǔn)，抓緊做好證書(shū)發(fā)放及考試后期的各項(xiàng)工作，并將發(fā)證情況送人事廳(局)備案。
四、各地企業(yè)聯(lián)合會(huì)，企業(yè)家協(xié)會(huì)，管理咨詢協(xié)會(huì)應(yīng)積極與當(dāng)?shù)厝耸聫d(局)、人事考試中心(院)溝通協(xié)商，做好證書(shū)核發(fā)和登記管理工作。
1.
國(guó)際藥學(xué)咨詢師職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
2.
企業(yè)管理師的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
3.
一個(gè)職業(yè)管理咨詢師的感悟
4.
管理咨詢師的職業(yè)技術(shù)復(fù)習(xí)方法
5.
管理咨詢師的職業(yè)生涯分析
6.
職業(yè)指導(dǎo)師的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
7.
速錄師職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
8.
助理企業(yè)信息管理師的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
最新管理咨詢師工作計(jì)劃優(yōu)質(zhì)篇四
導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效管理是一種對(duì)公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過(guò)程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)溝通的過(guò)程。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確了部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績(jī)效指標(biāo)。
主要特征
一是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須具有可考核性。指標(biāo)必須是定量化的，如果難以定量化，也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，就不是符合要求的績(jī)效管理指標(biāo)。
二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須體現(xiàn)對(duì)企業(yè)目標(biāo)有增值作用。
三是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是員工和管理者共同工作的期望。
類型
數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限
原則
(1)目標(biāo)導(dǎo)向。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)確定。
(2)注重工作質(zhì)量。
(3)可操作性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須簡(jiǎn)單、明確，容易理解和度量，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
(4)指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本未變，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。
(5)指標(biāo)應(yīng)具有一定難度，但通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)。
設(shè)計(jì)的.基本方法
常用的方法是“因果分析圖”(又稱魚(yú)骨圖)分析法
1.排序法 2.配對(duì)比較法 3.強(qiáng)制分布法
4.民意測(cè)驗(yàn)法 5.關(guān)鍵時(shí)間法 6.等級(jí)評(píng)估法
7.行為觀察量表發(fā) 8.行為錨定評(píng)分法 9.強(qiáng)制選擇法
1.財(cái)務(wù)指標(biāo);
2.客戶指標(biāo);
客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：
(1)市場(chǎng)份額 (2)客戶保留度 (3)客戶獲取率
(4)客戶滿意度 (5)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率
3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)
主要包括三個(gè)方面：
(1)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)
(2)評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)
(3)評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)
4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：
(1)評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)
(2)評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)
(3)評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)
這四部分內(nèi)容，雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。
360度考核，也稱為全方位評(píng)價(jià)反饋或多源評(píng)價(jià)反饋，即由與被考核者有密切關(guān)系的人，包括被考核者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)。
應(yīng)具備的條件
(4)有長(zhǎng)期和系統(tǒng)、非權(quán)宜之計(jì)的的人員能力發(fā)展計(jì)劃；
(5)有嚴(yán)格保密程序，保護(hù)評(píng)分者的隱私權(quán)；
(6)有最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持并積極參與。
使用360度考核的目的
360度考核重要的價(jià)值在于能力開(kāi)發(fā)，而不是考核本身。作為能力開(kāi)發(fā)的方法，其價(jià)值主要是：其一，可以幫助員工提高自我洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；其二，360度考核可以激勵(lì)員工不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度考核和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定相結(jié)合時(shí)，效果更明顯。
優(yōu)點(diǎn)和應(yīng)注意的傾向
360度考核的優(yōu)點(diǎn)是，可以為經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)提供多種評(píng)判角度，但應(yīng)注意兩個(gè)傾向：(1)員工互相說(shuō)好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好；有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。(2)同級(jí)反饋存在的問(wèn)題最棘手。
權(quán)重設(shè)計(jì)
不同的評(píng)價(jià)人對(duì)被評(píng)價(jià)者了解熟悉的方面是不一樣的。下屬最有資格對(duì)上級(jí)在以下方面評(píng)分：對(duì)下級(jí)的輔導(dǎo)和培養(yǎng)、激勵(lì)，溝通和聆聽(tīng)程度，人際關(guān)系的處理(公平與否)等方面；下屬一般很少了解上級(jí)在戰(zhàn)略制定、客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作等方面的行為表現(xiàn)和能力；同級(jí)最有資格了解其團(tuán)隊(duì)合作；上級(jí)最有資格評(píng)估其戰(zhàn)略決策能力；客戶最有資格評(píng)估其客戶服務(wù)行為等。
最新管理咨詢師工作計(jì)劃優(yōu)質(zhì)篇五
管理咨詢師應(yīng)該如何輔導(dǎo)小微企業(yè)管理?下面就跟著小編一起來(lái)看看吧!
在輔導(dǎo)小微企業(yè)過(guò)程中，管理咨詢師每次確定的咨詢計(jì)劃是很難執(zhí)行到位的，也許有人會(huì)說(shuō)管理咨詢師的原則性不強(qiáng)，我們不妨想想，一個(gè)小微企業(yè)在管理上處于成長(zhǎng)階段，甚至是剛剛具備了生存的體質(zhì)，猶如一個(gè)嬰兒一樣，在成長(zhǎng)過(guò)程中必然會(huì)生出這樣那樣的疾病，病癥在哪里?嬰兒還說(shuō)不出來(lái)，醫(yī)生怎么辦?需要探索、琢磨、深入分析、深入觀察等等，甚至有時(shí)得出的結(jié)論還不一定正確，所以說(shuō)很多醫(yī)生都害怕給嬰幼兒看病，因?yàn)殡y診斷、難詢問(wèn)，同樣的道理，咨詢輔導(dǎo)一個(gè)小微企業(yè)同醫(yī)生治療嬰幼兒一樣，絕對(duì)不能按照常理出牌。
在執(zhí)行咨詢計(jì)劃方面，作為管理咨詢師，千萬(wàn)不要用輔導(dǎo)一個(gè)比較正規(guī)的大規(guī)模企業(yè)的咨詢輔導(dǎo)方式和方法來(lái)輔導(dǎo)小微企業(yè)，在策劃咨詢計(jì)劃執(zhí)行方面，要預(yù)留一部分幫小微企業(yè)救火和滅火的時(shí)間，因?yàn)樾∥⒃诎l(fā)展過(guò)程中，隨時(shí)都可能發(fā)生意想不到的事故，隨時(shí)都有突發(fā)事件發(fā)生，在這樣的情況下，咨詢師絕對(duì)不能還是堅(jiān)持按照計(jì)劃的步驟一步一步輔導(dǎo)，怎么辦?必須將原計(jì)劃輔導(dǎo)的內(nèi)容往后推遲，將后面的內(nèi)容要提前，先幫小微企業(yè)堵住和解決已經(jīng)發(fā)生的管理缺陷，再去執(zhí)行計(jì)劃，換一種說(shuō)法“咨詢計(jì)劃排在后，企業(yè)問(wèn)題排在前”，所以在咨詢輔導(dǎo)小微企業(yè)過(guò)程中，要有一種“隨時(shí)調(diào)整咨詢計(jì)劃或改變咨詢計(jì)劃預(yù)期設(shè)計(jì)的內(nèi)容”的思想準(zhǔn)備。
小微企業(yè)正處于發(fā)展階段，這個(gè)階段是企業(yè)管理摸石頭過(guò)河的階段，具體能不能摸到石頭，摸到什么樣的石頭，石頭的底部是不是牢固，都是一個(gè)未知數(shù)，所以作為企業(yè)管理咨詢師，千萬(wàn)不要用“想當(dāng)然”的思維去輔導(dǎo)——即我們認(rèn)為他們應(yīng)該能想到的，應(yīng)該能做到的，認(rèn)為我們沒(méi)有必要去提醒，可結(jié)果發(fā)生了問(wèn)題;在咨詢輔導(dǎo)過(guò)程中，不能把小微的企業(yè)的員工與大企業(yè)的員工放在同一平臺(tái)上去看待，去思考，要把他們當(dāng)成是剛上小學(xué)的小學(xué)生，需要你手把手去輔導(dǎo)，去提醒，去關(guān)注。
在管理方面很多小微企業(yè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)不足，在制度方面或作業(yè)基準(zhǔn)方面都是很欠缺的，同時(shí)已經(jīng)養(yǎng)成了“隨意、隨心、隨性”做工作的習(xí)慣，高到老板，低到基層員工，這樣的習(xí)慣已經(jīng)根深到骨子里面，突然用一個(gè)繩索或枷鎖來(lái)束縛他們，改變他們?cè)械牟涣嫉?、不?guī)范的`作業(yè)行為，他們會(huì)很難受，他們會(huì)痛苦，作為管理咨詢師，就不能用輔導(dǎo)成熟企業(yè)的方法去輔導(dǎo)，更不能一板一眼地輔導(dǎo)，要時(shí)刻關(guān)注小微企業(yè)的感受，小微企業(yè)的水面，通過(guò)與他們進(jìn)行思想上的交流包括鼓勵(lì)開(kāi)導(dǎo)他們、與他們密切式思想交談等，了解他們的內(nèi)心、站在他們的角度看待咨詢等以拉近小微企業(yè)與管理咨詢師的距離，甚至有時(shí)要放緩咨詢的進(jìn)度，要騰出更多的時(shí)間同他們進(jìn)行聊天(千萬(wàn)不要以為這是在浪費(fèi)咨詢時(shí)間，表面上看確實(shí)浪費(fèi)了咨詢時(shí)間，影響了整體咨詢進(jìn)度，比如月度咨詢計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果往往與咨詢師當(dāng)初的咨詢計(jì)劃相差很大距離，但這樣咨詢可以保證咨詢效果。特別提醒：希望被咨詢企業(yè)的老板能理解，能真正明白這點(diǎn)，咨詢公司的老板更要明白)
體情況靈活運(yùn)用。
人、很和藹、很好溝通，不是他們心目中想象中的那么深?yuàn)W和高不可攀。
很多小微企業(yè)的老板的想法變化很快，朝令夕改，在咨詢輔導(dǎo)過(guò)程中，這樣的情況必然會(huì)影響我們管理咨詢師輔導(dǎo)的成果，甚至要不斷修訂(大家也許會(huì)說(shuō)：這樣反過(guò)來(lái)復(fù)過(guò)去，太浪費(fèi)咨詢時(shí)間了，這樣下來(lái)咨詢成本一定很高，甚至?xí)a(chǎn)生偏激的想法—企業(yè)太不尊重我們管理咨詢師了，其實(shí)不是不尊重，而這是小微企業(yè)存在的共性)，所以我們?cè)谧稍冚o導(dǎo)過(guò)程中，要學(xué)會(huì)同小微企業(yè)高層聊天，哪怕聊天的內(nèi)容偏離了咨詢方案也沒(méi)關(guān)系，通過(guò)與高層聊天次數(shù)的增加，你將會(huì)對(duì)小微企業(yè)的高層越來(lái)越深入的了解和認(rèn)知，確保了我們管理咨詢師的咨詢成果與高層的想法一致性的程度。
最新管理咨詢師工作計(jì)劃優(yōu)質(zhì)篇六
2017年管理咨詢師案例分析備考題（附答案）
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國(guó)一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來(lái)運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過(guò)績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上 “dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購(gòu)零部件的供應(yīng)中。
通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過(guò)開(kāi)箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說(shuō)道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購(gòu)買400萬(wàn)到500萬(wàn)臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無(wú)不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開(kāi)箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門(mén)從電子數(shù)據(jù)庫(kù)得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦××部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。
【問(wèn)題及答案】
2.戴爾公司的做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有適用性嗎?為什么?
參考答案：
1.戴爾對(duì)顯示屏供應(yīng)商的控制放在了事前的“績(jī)效評(píng)估”，他的評(píng)估在每一合同期間應(yīng)該有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的“績(jī)效評(píng)估”結(jié)果，同時(shí)承擔(dān)次品責(zé)任。傳統(tǒng)的方式是收貨方過(guò)多的再次檢驗(yàn)，產(chǎn)生了物流和庫(kù)存成本以及使價(jià)值期間變得更長(zhǎng)了。
2.戴爾的做法，需要一個(gè)信任和負(fù)責(zé)的商業(yè)環(huán)境，尤其是尊重法律的環(huán)境。而我國(guó)的企業(yè)適用的是在整個(gè)價(jià)值鏈上下工夫，除了制造的其他環(huán)節(jié)，降低成本，縮短價(jià)值期間。
1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。他先后寫(xiě)了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?s?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門(mén)失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好的`效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開(kāi)始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門(mén)分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門(mén)的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門(mén)。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒(méi)有。”首先要做的事情之一是開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門(mén)的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門(mén)與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門(mén)都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬(wàn)輛汽車占國(guó)內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬(wàn)輛，已達(dá)該年全國(guó)總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。
【問(wèn)題及答案】
1.斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：()
a.集權(quán)有百害而無(wú)一利
b.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)
c.應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營(yíng)之間取得平衡
d.它與通用當(dāng)時(shí)的問(wèn)題關(guān)系不大
2.關(guān)于事業(yè)部制，下述說(shuō)法中不正確的是：()
a.它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式
b.它又稱為斯隆模型
c.各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)
d.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便
3.斯隆對(duì)通用汽車公司的部門(mén)進(jìn)行劃分時(shí)，主要是按：()
a.工藝
b.人數(shù)
c.產(chǎn)品
d.營(yíng)銷渠道
4.在1940年前后，美國(guó)汽車市場(chǎng)是一種典型的：()
a.完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)b.壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)
c.寡頭壟斷市場(chǎng)d.完全壟斷市場(chǎng)
5.對(duì)于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說(shuō)法中不正確的是：()
a.直線職權(quán)是上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力
b.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)
c.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系
d.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)
參考答案：1.a 2.d 3.b 4.c 5.d
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