最新如何加強績效考核管理(匯總6篇)

范文為教學中作為模范的文章，也常常用來指寫作的模板。常常用于文秘寫作的參考，也可以作為演講材料編寫前的參考。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

如何加強績效考核管理篇一

績效考核對員工和對管理者來說已經(jīng)不陌生了，績效考核對員工和企業(yè)都是有著很重要的意義的，企業(yè)的員工在企業(yè)中也希望自己的價值能得到企業(yè)管理者的肯定，這樣他們做起事情來也特別的有勁，人都是希望能得到別人的肯定的，這樣才實現(xiàn)了自己的價值，但是有的企業(yè)管理者在績效考核上的思維還是需要改進的，那么作為管理者該如何改變績效考核思維呢？下面來具體講解一下，希望對大家的績效管理有一定的作用。

1目標導向--績效與戰(zhàn)略

首先，要對績效考核對于公司的最高管理者我們要問一個問題，為什么需要績效考核。我想很少會有人回答是為了獎懲，大多數(shù)人會說是為了提高公司管理水平。這句話很籠統(tǒng)，基本屬于過程性答案，還有人會說是為了提升公司業(yè)績，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績（我們姑且把利潤看成是業(yè)績的解釋）只是原因之一。如果我們把業(yè)績定義為公司的最終目標，那么我們把公司的階段性目標定義為戰(zhàn)略目標。那么公司的績效實際上是為我們的戰(zhàn)略目標服務的。將績效指向戰(zhàn)略目標是我們拋開所有過程性思維，要把握的績效方案設計的最終目的所在。公司應把每個崗位，每位員工的每一項績效考核指標與公司整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。

2系統(tǒng)化思維--績效系統(tǒng)與管理系統(tǒng)

管理實務與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務模塊那是因為管理咨詢顧問是從整體與全面的視角來為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關聯(lián)關系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設計與實施。比如設計戰(zhàn)略時要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財務、物的靜態(tài)配置與流程、職責與績效的動態(tài)配置等。而在管理實務中，我們要將績效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無縫連接。如果我們再把管理看成一個個割裂開來的管理模塊，那么我們會犯一個很嚴重的系統(tǒng)性錯誤，會給我們的整體工作帶來很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無縫連接，在績效管理實務中，人力資源部門一定不是主角與責任主體，績效管理的主角應是組織體系中的上下級層級體系，上級應在對下級的績效管理中作為主角與責任主體。

3過程比結(jié)果更重要--過程績效與結(jié)果績效

有很多老板對他們的員工說，我不看過程，只看結(jié)果。而實際上管理者應把大部分時間用來關注過程。過程控制不好，我們就無法控制好結(jié)果?？冃б彩侨绱?，只關注結(jié)果的`績效是事后績效，只能評判結(jié)果，對績效的改進毫無幫助，就等于老師告訴了學生考試成績，確無法告訴他們提高成績的方式方法。過程考核就是要幫助學生提高成績找到合適的方式方法，比如績效考核指標制訂的商討，績效產(chǎn)生過程的監(jiān)督以及員工績效改進計劃的制定等等。比如在營銷管理中，除了年終銷售額的結(jié)果性考核外，我們還要關注銷售人員拜訪客戶的次數(shù)、占據(jù)貨架的面積，客戶聯(lián)系方式的級別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績效的方法，也應作為我們過程考核的重要指標。

4靈活運用考核指標--績效單一性與多樣性

一般來說，最直接最有效的激勵方式是薪酬，因此，人們很自然的將績效考核與薪酬直接聯(lián)系了在一起。一談到績效就想到扣工資，績效考核總是成為負激勵的代名詞。我們有沒有必要改變這種做法，以改變大家對績效考核的看法，讓大家將績效考核看成自我衡量的標尺？答案是肯定的，我們可以把績效考核拉長，以年為單位，用以作為工資晉升的標準，用以表揚長期績效出眾的同事。我們可以將績效與培訓結(jié)合起來，用以對能力欠缺的同事進行能力提升，我們還可以將績效考核指標拆開，用以表揚單項指標優(yōu)秀的同事，總之，不要總與薪酬簡簡單單的聯(lián)接在一起，這不僅會讓大多數(shù)人得績效考核就是為了扣工資，也會讓人覺得公司的管理手段是如此的單調(diào)。

注意事項

企業(yè)管理者一定要把企業(yè)的績效考核工作做好，要根據(jù)企業(yè)的實際來制定合理的績效制度，這樣才能保證順利執(zhí)行，績效制度一定要和企業(yè)員工的個人愿意聯(lián)系在一起，這樣員工才出積極去做事，實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標，管理者也要改變自己對績效的錯誤思維。

對于企業(yè)的一線管理者而言，對下屬的績效考核工作通常成了他們管理上的負擔。盡管我們會有很多有效的考核辦法，在績效考核的整個過程中，員工的績效似乎也并沒有得到多少提高。

如何讓管理者做好績效管理，我們有以下建議：

其實，在現(xiàn)代的企業(yè)中，員工都希望能夠很好的管理他們自己所從事工作，對于自己的工作有更多的發(fā)言權。當他們對于自己即將開展的工作有更多的決定權時，他們會以一個更加積極的態(tài)度投身工作，并且對于自己的績效也會有一個全面的了解和控制。讓員工參與績效管理，將績效管理的職責讓員工一起分擔，讓員工學會去管理他們自己的工作，可以很大程度地調(diào)動他們的積極性。他們會自己設立工作的目標、控制工作進程、把握每一次機會、及時發(fā)現(xiàn)問題、根據(jù)現(xiàn)實和目標的差距適時地調(diào)整工作計劃和方式，在他們需要幫助的時候會積極尋求資源。

因為能夠真正的管理、決定自己的工作，員工們會很樂意去承擔自己績效管理的責任。如此一來，管理者可以大大減少他們放在對于員工績效管理方面的時間，而是起到一個很好的支撐作用，把更多的時間放在對員工的培訓、支持和幫助上，真正的幫助他們提高績效，達到績效管理最終的目的。

二、確保數(shù)據(jù)收集的正確性和全面性

首先，在確定了績效考核目標之后，應該相對應地建立起內(nèi)部和外部的考核體系。管理者和員工需要共同制訂適當?shù)?、可行的評估標準，確定進行評估的數(shù)據(jù)來源，并且對于評估標準達成共識。

其次，在數(shù)據(jù)的收集方面，管理者和員工要共同承擔責任。對于每一個結(jié)果和行為，要確保收集數(shù)據(jù)的真實性和連續(xù)性。在后續(xù)的工作中，要集中對事實的討論，而不是想當然。

另外，在整個過程中，我們要時刻提醒自己開展績效考核的目的是什么--激勵員工，提高績效。只有在明確了目的的前提下，才能保證整個數(shù)據(jù)收集工作的有效性。

三、與員工不間斷的溝通

保持與員工不間斷的溝通，是成功實現(xiàn)績效管理的前提條件。員工工作上所取得的成績是需要依賴于管理者的幫助的。這意味著管理者要了解員工的行為方式、以幫助他們找出工作中的不足、提出改進的方法、提高員工的工作效率。年中定期的工作總結(jié)、工作方案研討會、員工的培訓課等等都是與員工溝通、討論績效的好機會。如此一來，工作***現(xiàn)的問題能夠及時發(fā)現(xiàn)，取得的成績也能及時看到，年終的績效考核也不再是管理者的負擔，考核的結(jié)果也能很容易被大家接受。而作為績效管理的責任共同承擔者，員工也會積極參與有關績效的溝通。

四、對員工進行有關績效考核工作的培訓

讓員工了解他們在績效考核中所承擔的責任、工作內(nèi)容和所扮演的角色，是保證績效考核工作有效實施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實施績效管理，同時也可以激勵員工在對自己的績效進行管理的過程中很好地行使自己的職責。

如何加強績效考核管理篇二

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，也是一項重要內(nèi)容。績效考核是用一定方法對員工績效進行客觀的描述，根據(jù)描述來確定績效高低。然而，由于受過去計劃經(jīng)濟的影響，許多國有企業(yè)的績效考核中還存在與市場經(jīng)濟要求相悖的弊端。

問題與弊端

績效考核的定位存在偏差。考核的定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。

績效考核的指標缺乏科學性。對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何將考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；一部分為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等指標來評價，對周邊績效的`評價通常采用行為性的描述來評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。

績效考核的周期設置不合理?？己说闹芷谑侵付嚅L時間進行一次考核，這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。

績效考核的方法過于單一。各層領導由于所站的角度不同，考評評語可能會產(chǎn)生意見分歧。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常管理秩序遭到破壞。

出路與辦法

充分認識績效考核意義。從更深遠的意義來說，它是一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)目標的實現(xiàn)。

選擇績效考核方法。績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法。但是，在一個剛開始介入績效管理體系的企業(yè)，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程變成考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。

確定績效考核內(nèi)容。確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致?？荚u內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，又在反對什么，給員工以正確的指引。

做好績效考核溝通?？冃гu估需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作目標和應達成的績效標準。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索加強績效考核管理。

如何加強績效考核管理篇三

綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化，做了考核就是做了績效管理。

仔細研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1.績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標，在此基礎上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

2.績效考核：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。

二：區(qū)別

1.績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；

5.績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；

三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

在企業(yè)的績效管理的實踐中，許多的管理者只是認識到了績效考核的作用，認為通過績效考核可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績效考核結(jié)果進行職務變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓的實施等，認為做到這些就是做好了績效管理。

所以，在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設計績效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數(shù)字說話。你不能不說，企業(yè)的管理者在如何實施績效考核，著實是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設計方案，做關鍵績效考核指標（kpi）。

但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標的`量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。

這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進和提升。

考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但一定明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。

不讓考核絆住腳，首先解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考核出來的。

建立p-d-c-a的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂p-d-c-a循環(huán)即是計劃、實施、檢查、調(diào)整。落實到績效管理上就是設定績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。

通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績效管理體系，將績效的關注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對，營造一個共同創(chuàng)造績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。

確立績效管理的遠期目標，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期內(nèi)可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來的阻力。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判斷。給績效管理三年的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。

結(jié)束語：談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索如何看待績效考核。

如何加強績效考核管理篇四

1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力、能力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進行考核。

2、作為確定績效工資的依據(jù)。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。

4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。

1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。

1、工作任務考核(按月)。

2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。

3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核)。

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結(jié)。

3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。

考績應與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。

(一)填寫程序

5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內(nèi)文字說明原因。

(二)計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務部和行政部考評。)

2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是 30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

(三)季度績效工資內(nèi)容

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金;

b、員工的第13個月月工資的四分之一;

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發(fā)a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。

(2)績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發(fā)放。

(四)增減分類別：

3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內(nèi)個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

5、獎懲計分：

(2)季度內(nèi)警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索如何寫績效考核。

如何加強績效考核管理篇五

主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負責人、基層人員與

專業(yè)

什么

績效考核也稱

成績

1、業(yè)績考核

2、行為考核

如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了?？傊?，不同的人對績效考核有不同的需求，不同的人對績效考核有不同的看法和觀點。

1、按時間劃分

（1）定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。

2、按考核的內(nèi)容分

（1）特征導向型。考核的`重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個

怎樣

3、按主觀和客觀劃分

（1）客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。黃老師認為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

近年來，績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業(yè)能獨立操作的少……導致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。

績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現(xiàn)實問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！

【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/3431248.html】