總結可以讓我們更好地理解和把握所學的知識和經驗，為今后的發(fā)展打下基礎?？偨Y要言之有物，突出重點，避免泛泛而談或太過具體。看看這些總結范文，我們可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀總結的共同點和關鍵要素。
員工流失總結篇一
員工的不斷流失對企業(yè)管理和運作造成極大困擾，面對知識型員工流失問題，企業(yè)應未雨綢繆，做好防范與應對。下面小編帶來的是有關員工流失管理的內容，希望對你有幫助。
（一）知識型員工的個性化特征
“知識型員工”的概念是美國學者彼得·德魯克率先提出來的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”加拿大學者弗朗西斯·赫瑞進一步引申為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！敝R型員工運用專業(yè)知識和技能，分析和判斷問題，工作中獨立自主解決和處理問題，因此他們了解其自身具備的知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造的價值，他們的職業(yè)選擇與職業(yè)發(fā)展與所屬專業(yè)的關聯(lián)更緊密，對企業(yè)的忠誠度和依賴性則弱于專業(yè)；再者工作上的獨立性和自主性同時也要求知識型員工在工作中擁有相對寬泛的自我管理和自我發(fā)揮空間，企業(yè)嚴格的管理制度與知識型員工追求自我實現(xiàn)的價值觀易于沖突；第三知識型員工追求實現(xiàn)自我價值，因此他們需要持續(xù)學習，不斷更新知識，提升技能，企業(yè)的目的在于追求利潤最大化，培訓只是促進企業(yè)發(fā)展的有效手段和方式；第四知識型員工的功利性目的較強，他們愿意接受挑戰(zhàn)性的工作，愿意承受壓力，但希望努力和付出得到回報，企業(yè)則從整體運營管理角度綜合衡量考評員工，雙方測評角度和測評方向的不同也常導致對回報率和回報速度的認知差異。
（二）企業(yè)自身的因素
企業(yè)追求利潤最大化，企業(yè)的長短期目標和戰(zhàn)略決策主要根據對市場的研判而制定，當企業(yè)目標與決策方向與員工的個人發(fā)展目標不能有效統(tǒng)一時，則可能引起知識型員工的不滿與心理波動，進而導致流失；知識型員工期望待遇上公平、公正，企業(yè)在運營管理中或因不同時期人才市場供需關系變化或囿于自身管理機制的不完善，造成薪酬不能有效客觀反映員工的付出與勞動，尤其是企業(yè)內部橫向比較更易引發(fā)知識型員工的跳槽；知識型員工多明確規(guī)劃和設計個人職業(yè)發(fā)展生涯，企業(yè)的組織架構取決于發(fā)展目標和公司整體定位，隨著知識型員工業(yè)務能力和技能日趨進步和嫻熟，企業(yè)可能無法滿足部分知識型員工晉升的需求，導致員工流失；企業(yè)組織和實施的培訓更多是針對運營和市場需求，個別甚至落后于行業(yè)發(fā)展，無法滿足知識型員工更新知識、提升技能的要求；企業(yè)缺乏良性互動和有效溝通，忽略對細節(jié)的關注，遇到問題或困難，不能及時妥善解決，久而久之，挫傷知識型員工的工作激情，降低他們對企業(yè)的忠誠度，進而導致人為流失；企業(yè)對員工的信任與認可，企業(yè)對員工的關懷與支持等，也都是知識型員工衡量流失與否的因素。
（三）外部環(huán)境的影響
（一）影響企業(yè)聲譽
企業(yè)員工尤其是知識型人才頻繁流失，員工隊伍不穩(wěn)定，暴露企業(yè)人力資源管理缺陷和漏洞，新入職員工和與企業(yè)有業(yè)務往來的公司勢必對企業(yè)管理和經營運作產生懷疑，進而影響企業(yè)聲譽。
（二）影響企業(yè)的工作效率
知識型人才多為技術或管理型人才，一旦流失，可能導致企業(yè)一些重要或關鍵崗位出現(xiàn)空缺，企業(yè)短期內比較難招到合適的人員接替，再者即使有合適人選到崗也需要一定的時間熟悉崗位和環(huán)境，與之配合的其他崗位人員也需要時間適應接手人員的工作作風，工作效率勢必受到影響。
（三）導致企業(yè)核心技術和商業(yè)機密流失
知識型人才作為企業(yè)的中流砥柱，掌握企業(yè)相當多的技術核心秘密、商業(yè)運作秘密以及客戶機密等，流失的知識型人員可能會跳槽到對手公司或者自創(chuàng)企業(yè)，企業(yè)的機密信息或重要資源存在外泄的危險，這不僅降低企業(yè)的競爭力甚而危機企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)本身的危機與失誤也意味著給競爭對手創(chuàng)造取勝的機會。
（四）增加企業(yè)人工成本
（一）堅持“以人為本”，實行授權式管理
知識型員工的特點決定他們獨立思考能力和自尊意識較強，強調實現(xiàn)自我價值，嚴苛的'紀律制度化管理和控制和等級觀念森嚴的企業(yè)管理模式難免與知識型員工的特點形成突出，因此企業(yè)應轉變觀念，充分認識到知識型員工的特點，了解他們的想法，信任他們的能力，逐層授權，引導他們參與管理決策，真正融入企業(yè)中。
（二）注重員工發(fā)展，提供良好氛圍的工作環(huán)境和培訓體制
企業(yè)要想吸引和留住人才，尤其是知識型人才，除了提供具有競爭力的薪酬福利外，良好的工作環(huán)境和氛圍以及廣闊的發(fā)展前景是必不可少的。企業(yè)生存與發(fā)展，得益于不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新的實質在于企業(yè)注重輸入新觀念、新技術，持續(xù)提高員工技能和工作自主性，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，提供員工施展才華的舞臺，員工的技能不斷提升，員工的歸屬感不斷強化的同時企業(yè)的產品和技術也獲益匪淺。
（三）建立切實可行的激勵機制，滿足員工自我發(fā)展的需求
知識型員工追求實現(xiàn)自我價值，當員工的成果得到企業(yè)和社會認可的同時，企業(yè)應該根據公司的激勵機制，核實員工的成果并評價其價值，予以相應的獎勵，將員工的成果轉化為物化或實質性的利益，通過管理職位、技術職位晉升、外送培訓、工資晉升、獎金等不同獎勵方式達到鼓勵員工的目的。與此同時，將城市相對的，對于沒有達到企業(yè)管理目標的員工，根據激勵機制實行相應的處罰，將激勵機制落在實處，真正促進員工自我發(fā)展。
（四）加強知識型員工的自我約束
知識型員工因其自身特點對行業(yè)的忠誠度和依賴性大于對企業(yè)的，有時過于強調個人的能力而忽略團隊和企業(yè)的合作與配合，甚至將個人能力凌駕于團隊之上，因此企業(yè)應加強員工對于基本管理制度的維護與運用，強調對企業(yè)管理制度與管理程序、管理規(guī)范的認可與尊重，通過嚴肅的紀律和嚴格的執(zhí)行力約束不規(guī)范的行為和舉止，對個人能力凌駕于企業(yè)之上實行零容忍度，予以杜絕。管理體制有張有弛，相得益彰，真正做到以人為本。
此外企業(yè)還可以通過組織豐富多彩的員工活動、提高員工福利待遇、關心員工家庭生活等方式，增加與員工的溝通機會，了解員工真實想法，增加員工對企業(yè)的認可感和歸屬感。加強本企業(yè)人力資源信息的安全，防范對手公司或獵頭等公司的挖角行動，做好人力資源各方面的管理工作，切實降低知識型員工流失率。
1、工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受。多數民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人是按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)和外資企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
2、處罰嚴重、工作壓力大。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上，大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理，另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業(yè)對員工的處罰扣款就達當月工資總額的1/3，所剩無幾就只能維持基本生活了。
當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。
1、員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)。一般來說，人們應聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關系。
2、企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂。這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，或因經濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內部管理混亂、工作職責不明確和缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期將滿時就離開了。
根據對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管理理念，構建合理的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。
1、確立“以人為本”的管理理念
人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產的“工具”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。這種人本精神應貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。
2、建立制度化約束機制
一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理;其次可實行培訓賠償制度;此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。
3、內部管理規(guī)范化
企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經驗管理，真正做到科學管理。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。
4、培養(yǎng)文化凝聚力
企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。
5、以崗用人
招聘應本著招到合適所招崗位職能的人，而不是低薪招無能之輩或是高薪聘高于職位描述的能人。我覺得要控制好企業(yè)的員工流失，應該是從招聘開始的。很多企業(yè)都是盲目地找些高學歷的，而沒考慮到所招的人員是否與公司的發(fā)展相結合，試問你所招回來的人員的技術能力遠遠超過其所在的職位的話，工資是定的了，又怎么能留得住了。
1、酬養(yǎng)住人：俗話說“人為財死”，大家出門在外工作，首先講求的是賺錢，而工資往往在留人方面占有很大的比重，所以，如果能夠讓員工有一份競爭力的工資水平的話，對于留住員工可以起到很好的作用，而且現(xiàn)在的人也很現(xiàn)實，往往工作就是“現(xiàn)金為王”，在同等的福利條件下，拿到手的工資哪怕多50元，也會毫不猶豫的一走了之。
3、文化圈住人：除了以上硬件建設外，我們還想在軟件方面下些功夫，創(chuàng)建一個良好的企業(yè)文化，充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用文化來圈住人、留住人。比如：創(chuàng)建舒適良好的工作環(huán)境、創(chuàng)建一個良好的企業(yè)溝通平臺，讓員工有機會和公司領導進行溝通，將工作中的意見和不滿有機會發(fā)泄出來，這樣從另一側面也可以減少員工的離職;另外還可以在現(xiàn)場張貼投訴電話號碼、設立意見箱等等;辦好企業(yè)內刊，作好企業(yè)宣傳的喉舌，豐富員工的精神生活。
1、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氣氛
優(yōu)秀的企業(yè)文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。
2、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺，較大的發(fā)展空間
看不到企業(yè)的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：
(1)建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業(yè)，當公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業(yè)想到了先從內部提拔，但由于沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是以為“外來的和尚好念經”。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。
(2)對在本崗位已經有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎。
(3)給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多么重要，有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非?？粗貙T工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。
3、企業(yè)領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。
(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那么主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
(2)尤其是在背后別說員工的不是，員工都討厭領導在背后批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
(3)別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領導人也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。
(4)敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的后果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
(5)記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。
(6)對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業(yè)，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監(jiān)視，但是他們卻忽略了，今天你讓a員工監(jiān)視b員工，明天你就可能讓c員工監(jiān)視b員工，這樣對b員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對a員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是a員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等
(1)首先要調查清楚同行業(yè)的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業(yè)的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造業(yè)，你就必須弄清楚制造行業(yè)的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
(2)對骨干員工、重要崗位員工，要舍得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留住核心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，于是在以后的工作中將會更加賣力。
5、強化對離職后的員工管理
(1)把離職后的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業(yè)對離職后的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯(lián)絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
(2)員工敦促職后常打打電話，歡迎他?；丶铱纯?，打電話也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
(3)別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同，對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。
員工流失總結篇二
經統(tǒng)計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應保持在10%左右，且離職員工大部分為生產系統(tǒng)員工，員工離職與入職總人數能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統(tǒng)最近新招進24名員工，生產系統(tǒng)已經嚴重缺人。公司已經陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。
一、人員流失對企業(yè)的影響
員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業(yè)在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。
如果公司長期員工進出頻繁，便可能導致工作崗位長期由新手占據，從而導致生產效率降低，產品和服務質量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現(xiàn)有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現(xiàn)有生產的需要。并且人員常出常進，必然導致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業(yè)造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環(huán)。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設。
隨著大環(huán)境下經濟格局的形成、國家產業(yè)政策的調整，2011年是用 1
工市場發(fā)生轉折的一年，用工荒從沿海延伸至內地各個企業(yè)，想要大規(guī)模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現(xiàn)有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。
對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風險。而對于私有企業(yè)的員工來說，在風險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業(yè)對其有終身的保障和承諾，無法對企業(yè)產生終身的依賴感，一有風吹草動，便紛紛另覓高枝。
二、離職原因分析
1、工資水平低于周圍同行業(yè)企業(yè)
我公司工資水平低于周邊同行業(yè)企業(yè)，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當的俊安、東義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產系統(tǒng)已上調，晉茂公司生產系統(tǒng)男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現(xiàn)在的工資根本招不到員工。
2、實行兩班制，工作時間太長
很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。
（2）由于抱怨會產生對工作不負責任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結婚或準備結婚，影響了員工的家庭生活，自然就導致很高的離職率。
3、后勤不能有效保障
工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發(fā)放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。
4、部分中層管理者管理方式不恰當
各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發(fā)生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。
5、部分崗位存在同崗不同酬。
部分崗位存在同崗不同酬的現(xiàn)象，造成員工心理不平衡，出現(xiàn)離職。
6、周邊同行業(yè)企業(yè)的競爭
用工荒已經由沿海深入到內地，特別是熟練工已經成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業(yè)企業(yè)給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。
7、員工個人的發(fā)展因素
個人謀求更高水平的發(fā)展：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司。公司投產時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現(xiàn)了跳槽，此種原因在煉焦車間表現(xiàn)的尤為明顯。
8、用工環(huán)境的變化
以前一直是員工找不到工作，現(xiàn)在變?yōu)槠髽I(yè)招不到員工，在2012年已經變得非常突出，各個企業(yè)都在不斷提高待遇招人。
9、公司部分招聘制度的不合理
公司關于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。
三、相關對策和建議
目前的用工環(huán)境已發(fā)生根本性轉變，不再可能大規(guī)模的招到新員工，留住現(xiàn)有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續(xù)流失，公司必須盡快采取措施：
1、提高工資待遇。
由于以我公司目前的生產負荷暫時還不能實現(xiàn)三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優(yōu)勢，在工資水平上必須處于中上游水平。
2、給部分員工繳納養(yǎng)老保險
部分企業(yè)工資同我公司工資水平相當，沒有出現(xiàn)流失，主要是由于給員工繳納養(yǎng)老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養(yǎng)老保險。如果公司中層出現(xiàn)流失，將會給公司造成更大的損失。
3、提高行政后勤服務水平，保證勞保用品及時發(fā)放。
加強行政后勤隊伍的管理，規(guī)范行政后勤管理，提高行政后勤服務水平，員工的勞保用品必須按月兌現(xiàn)。
4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓，提高管理水平
對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓，到中鋼、安泰等公
司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓，提高中層干部的管理水平。
5、根據崗位實行試用期的區(qū)別對待
對裝載機司機等崗位實行試用期的區(qū)別對待，熟練工按崗位工資的80%發(fā)放，不是熟練工的仍然按照1000元發(fā)放。
6、提高員工的其他福利待遇。
員工流失總結篇三
員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優(yōu)化組織內部人員的結構，而對于一個社會來說，員工的流動能夠實現(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴重制約了酒店的發(fā)展。
目前員工的流失有以下特點：
(一)人員流動大，流失率高。
(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。
(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。
導致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：
(一)員工個人的因素
某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)本事而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會，所以他們期望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經驗，實現(xiàn)個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。
(二)酒店的因素
有許多酒店，因為經營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導致酒店利益與員工利益、酒店目標與員工目標的不協(xié)調，不平衡，產生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產生離職的想法。這些與酒店相關的因素主要有：
1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內部產生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。
2、看不清酒店的長遠目標和戰(zhàn)略意圖。在無目標的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、員工的工作環(huán)境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關系惡化，員工的人格尊嚴得不到應有的關心和尊重……在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。
4、員工對“令人厭惡的上司”產生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。
5、缺乏教育培訓和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標，而自身的目標卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力?？菰锓ξ杜c他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。
經過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當然適當的薪酬是基礎和保證，可是培養(yǎng)并加強內部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內部公關的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務。
加強員工內部公關，就是強調進取的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的進取性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關系。下頭就針對如何加強員工公關談幾點看法：
(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關系是雇用和被雇用的關系，在這種關系下，雖然酒店一向強調員工應具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠對員工產生持久的激勵效應。
(二)充分授權，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，經過完全授權的方式，不僅僅能夠訓練員工處理問題的應變本事，并且能夠將員工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內的信賴關系。
(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當年就發(fā)動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發(fā)給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。
(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內部報刊雜志、內部電視網絡、內聯(lián)網等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經過程中應注意以下幾點：
1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關人的主角。該疏導的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應當進行大膽的疏導，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應當堅決抑制。
3、設立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發(fā)表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設立了60多個意見箱，并且在他們自我的內聯(lián)網上也同時設立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領導了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。
5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關系方面總結出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經過使用這三大法寶，一方應對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領導者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。
6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會構成一種潛在的危機，對酒店產生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓員工明白組織的目標。在工作中應讓員工參與組織目標的制定，使他們了解組織在必須時光內應當到達什么樣的預期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。
為員工供給培訓升遷的機會
前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。所以，建立合理有效的培訓升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的.發(fā)展要求，就能夠減少員工流失的可能性。
1、加強培訓工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。
2、實行內部流動晉升制度。經過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經過內部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經過本部門主管直接去應聘。如果應聘成功，則能夠得到新的工作，如果應聘不上，還會有下一次機會。并且因為應聘過程是保密的，員工不必擔心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內部流動能在必須程度上減少員工的流出數量。
結束語
綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩(wěn)定酒店人才的目的，有力地促進酒店發(fā)展。
員工流失總結篇四
任建美
【摘要】中小制造業(yè)一線員工的流失問題是困擾企業(yè)管理者的難題。該文以l企業(yè)為例，分析了該企業(yè)一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓與職業(yè)發(fā)展四個方面提出了對策建議。
【關鍵詞】一線員工流失；以人為本；員工薪酬；員工培訓；職業(yè)發(fā)展
中國制造業(yè)在飛速發(fā)展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉型難以及環(huán)境成本、勞動力成本上升等問題。其中，企業(yè)用工難和員工流失問題，是當前許多制造業(yè)管理者共同面臨的問題。而中小制造業(yè)企業(yè)由于缺乏技術創(chuàng)新，過去依靠低勞動力成本、低價格和數量競爭的發(fā)展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。
l公司現(xiàn)狀與面臨的問題
l公司成立于2007年，從事專業(yè)設計、制造和銷售汽車部件產品，目標市場以日系品牌汽車為主?，F(xiàn)有員工847人，其中大、中專學歷718人，高級技術人員23人。在l公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年，l公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。
大批優(yōu)秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產現(xiàn)場人員結
構的失衡。由于人員緊張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費等問題，一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工，導致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產品質量形成了惡性循環(huán)：一方面，員工特別是熟練工與核心技術員工的流失造成產品質量不穩(wěn)定;另一方面，產品質量不穩(wěn)定，產品良品率持續(xù)得不到有效提高，導致生產成本提高和效率低下，公司效益下滑，進一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應措施，實現(xiàn)企業(yè)員工穩(wěn)定與產品質量的良性循環(huán)，成為l公司亟需解決的問題。
l公司一線員工流失的原因
薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業(yè)企業(yè)一線員工離職的主要原因。一方面，企業(yè)管理者根據經驗認為我國勞動力供給是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業(yè)的利潤源。事實上，不斷出現(xiàn)的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進入勞動力短缺時代。據統(tǒng)計，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規(guī)模已縮減了近15%。根據學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉負。另一方面，許多傳統(tǒng)中小制造企業(yè)沒有實現(xiàn)轉型升級，產品的附加值和科技含量不高，產品本身的利潤空間有限，也導致中小制造業(yè)企業(yè)薪酬水平低。l公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入，計件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩(wěn)定。
一般會要求員工趕工生產，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場的回暖，l公司的經營形勢日趨好轉，市場訂單逐漸增多。為此，l公司四條生產線全部開工，一線工人實行黑白兩班倒，加班加點進行生產。
由于經常加班而沒有時間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業(yè)一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時間，不愿意為工作放棄自己的生活，認為上班時間和私人時間應該明確劃分。根據對l公司某車間員工的調查，車間作業(yè)員平均加班2個小時左右，員工對此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時下班，可以考慮降低薪酬。
工作與發(fā)展環(huán)境不完善。一是勞動條件差。l公司有四個生產車間，不少崗位的工作條件艱苦，環(huán)境溫度高、工作噪聲大，勞動保護不足，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項工作是給產品噴粉以增加產品亮度，盡管粉塵污染嚴重，但保護措施十分有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業(yè)基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育，價值觀和自我意識與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害，也更容易因此離職。
二是員工的職業(yè)發(fā)展空間有限。中小制造企業(yè)缺少良好的職業(yè)發(fā)展通道，一線員工長期重復簡單的工作，看不到晉升的希望，導致他們找不到發(fā)展方向，積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態(tài)，最終選擇離職。l公司生產系統(tǒng)的主要管理架構由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產部長構成，一線員工要想升職，往往需要出現(xiàn)職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業(yè)基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。
管理理念與方法落后。許多中小制造企業(yè)忽視制度建設，偏好人治，沒有統(tǒng)一的標準，缺乏公平性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴格按月發(fā)放，導致員工對工資構成感到困惑，不清楚自己的付出與回報的關系。在人事聘用中，實行內部推薦制度，在用情感維系員工的同時，存在任人唯親現(xiàn)象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅除良幣”的怪現(xiàn)象。一般來說，中小制造企業(yè)主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進行現(xiàn)場管理。比如，l公司鍛造車間原主任個人技術過硬，做事雷厲風行，車間在其領導下效益不錯，人員相對穩(wěn)定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業(yè)務，不為員工所信服，其職權被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的力量，利益爭執(zhí)頻繁，導致產品質量和員工穩(wěn)定性下降。
培訓方式落后。同許多中小制造業(yè)公司一樣，l公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓制度，而非對新入職員工進行統(tǒng)一的技能培訓。由于新老員工主要是通過非正式的學習方式進行溝通，新員工的學習態(tài)度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現(xiàn)象。此外，老員工在“免費”培訓新員工的同時還兼顧自身工作作業(yè)，而新員工轉正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產生不公平心理，進而導致師傅帶徒弟的培訓制度不能有效落實，新員工也因此難以迅速進入角色和掌握相關技能。
防止一線員工流失的對策建議
基層管理者轉變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協(xié)調與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務，為團隊的榮譽努力付出。為此，企業(yè)管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外;在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學的人才考評體系，營造公開、公正、公平的企業(yè)氛圍，減少不公平現(xiàn)象對員工的心理打擊。
降低生產成本，提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業(yè)企業(yè)來說卻是不小的壓力。對此，降低生產成本，挖掘內部潛力是企業(yè)減輕生存壓力的方法。企業(yè)可以通過生產成本核算，核算每月每項產品的報廢及返工產品成本，把員工促成的成本降低變?yōu)閱T工的獎金。具體做法是：首先，統(tǒng)計某項產品一段時期的平均良品率水平;其次，核算每月每項產品的報廢產品成本;最后，向員工說明產品質量的現(xiàn)狀，并承諾在現(xiàn)有的良品率基礎上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發(fā)員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發(fā)員工獎金，可以在不增加企業(yè)成本的基礎上提高員工福利，有助于消除扣發(fā)獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。
加強員工培訓。企業(yè)要制定完善的培訓計劃，在企業(yè)歷史、發(fā)展特色與發(fā)展目標等方面對員工進行先期培訓，以增強員工對企業(yè)的認同;要建立員工培訓中心，為員工提供更多崗位技能培訓的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學習激勵機制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識傳播途徑更順暢?？傊纫膭顔T工結對子相互學習、促進，也要搭建好學習的平臺，滿足員工不斷提高職業(yè)技能、增長工作經驗的需求，形成良好的創(chuàng)新學習文化，增強企業(yè)的凝聚力。
建立員工職業(yè)發(fā)展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，將企業(yè)的目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標有效地結合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業(yè)態(tài)度、行為傾向等方面的特點，判斷員工的優(yōu)勢和劣勢;要通過與員工溝通協(xié)商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業(yè)生涯目標，建立職業(yè)發(fā)展通道，為員工自身價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作條件。
(作者單位：西昌學院)
員工流失總結篇五
酒店員工流失分析（一）：
1。酒店員工流失的現(xiàn)狀
我國酒店行業(yè)經過改革開放三十余年來的發(fā)展，取得了舉世矚目的成就。國家旅游局信息中心對外發(fā)布了《中國旅游飯店發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢及面臨的挑戰(zhàn)》。數據顯示，截至2012末，全國星級酒店總數已經超過11706家，其中五星級酒店654家，四星級酒店2201家，三星級酒店5545家，二星級酒店3155家，其余為一星級酒店。這三十余年以來，我國酒店業(yè)的硬件設施已經到達了世界先進水平，其中一些軟硬件設施均屬世界上乘的高檔酒店店，但總體來看，我國的酒店行業(yè)在管理水平上還不夠平衡，其中，在控制員工流失方面出現(xiàn)的問題比較嚴重。根據中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心對酒店人力資源的調查顯示，酒店員工平均流動率高達24%，僅有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店員工流失率在基本在15%～30%之間，其中大學生員工的流失率高達70%。高素質復合型人才稀缺，高校畢業(yè)生都不愿意畢業(yè)后留在酒店工作。
2。酒店員工流失的原因
2。1 酒店員工的特點
酒店服務員工有兩個最為突出的特征：一是年齡普遍較小，獨生子女較多；二是文化素質普遍偏低。在目前從業(yè)大軍中，“80后”、“90后”已經逐漸成為酒店業(yè)勞動力大隊的主力?？墒怯捎谀挲g的關系，決定了他們在性格上還沒有完全成熟，具有較強的隨意性和可塑性，并且年輕人少有家庭職責感，對企業(yè)依附性差，而自身適應性強，有更多機會和發(fā)展空間。另外，大部分員工沒有明確完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對自我的職業(yè)生涯認識本事有限。以上的一些因素，導致這些員工頻繁的跳槽已成為一種習慣，致使酒店的流失率居高不下。
2。2 酒店產業(yè)特點的特殊性
在中國的傳統(tǒng)意識中，酒店業(yè)是服務性行業(yè)，員工都是吃“青春飯”的，過了30歲，尤其是女性，就面臨轉崗、轉行的問題。同時由于是服務性行業(yè)，應對的服務對象均為人，所以有時候在一線的服務工作中還會碰到有些素質低下客人的無理取鬧、刁難等情景，時機一旦成熟，這些員工就會毫不猶豫的跳入其他企業(yè)或單位，這些都會導致酒店業(yè)人才稀缺。
2。3 酒店的薪酬和福利待遇普遍較低
據國外學者分析發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。同時在對員工辭職原因的調查中發(fā)現(xiàn)辭職的員工普遍認為工資水平低。一些員工找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。其次許多酒店業(yè)內部建立的薪酬體系往往也沒有體現(xiàn)公平公正的原則，酒店行業(yè)薪酬體系等級復雜，同工不一樣酬，有的酒店甚至都沒有供給基本的福利待遇，導致員工的流失率高。
2。4 酒店員工缺乏培訓，員工職業(yè)生涯期望得不到滿足
當前，酒店員工都比較注重自身的職業(yè)發(fā)展，進入酒店后，大多會研究在酒店內的必須時期內發(fā)展目標，研究自我未來的發(fā)展前途，如果酒店內缺乏有效的晉升體系和政策，那就可能會打擊到員工的進取性。但在酒店行業(yè)中，很多酒店的培訓都流于形式，認為培訓人是需要花錢的，增加了成本，并且培訓后的員工極有可能跳槽或被挖走。所以應對員工的流動性和不確定性，酒店行業(yè)對員工的培訓往往注重短期效果和培訓形式及數量，期望產生立竿見影的效果，而忽視了長遠的效果和培訓資料及質量。
2。5 酒店沒有自我的企業(yè)文化
酒店業(yè)由于入行門檻較低，操作者、管理者的要求都不高，大部分酒店都是學歷一般甚至文化水平較低的私營者并以“夫妻店”形式白手起家，老板素質不高決定了單位的企業(yè)文化為老板文化，很多的管理觀念跟不上時代的要求和員工的期望，只為用人而用人。所以，需要重新建立一個友善和睦的企業(yè)文化，從而會使這些人感覺樂在其中。
3。關于酒店員工流失的解決對策
3。1 加強企業(yè)文化建設
要確立以人本的管理思想，它要求企業(yè)把員工看做是企業(yè)最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對單位的滿意度和忠誠度。當我們把“以人為本”融入管理時，就已將人力資源作為企業(yè)的最大資源和財富。怎樣發(fā)揮人力資本的最大價值或發(fā)揮人的進取因素，讓員工樂在其中。加之各種項目的培訓，為員工創(chuàng)造出工作、學習、發(fā)展的機會，保障了員工的生活。
3。2 加大培訓力度
酒店花費很多的精力和財力培訓新員工，等他們成熟后卻跳槽，酒店就成了免費的培訓機構。這樣長久以來，酒店高級管理者也不愿再花費金錢和精力去投資這樣的員工，就算有培訓也只是酒店內部的培訓，缺乏專業(yè)指導和應有的活力。酒店管理者能夠和員工簽訂一份合約，如果理解酒店的投資培訓就必須與酒店簽訂一份3～5年的合約，以保證公司的利益，合約結束后能夠采取每月不等的獎金，以激發(fā)員工的熱情。
3。3 建立合理的薪酬體系
薪酬福利是指雇員因完成工作而得到的內在與外在的獎勵。一個有效合理的薪酬制度有助于吸引和堅持有才能的員工，它也是企業(yè)實現(xiàn)使命和目標的必然要求。由于大部分的是人工勞動力的使用，餐飲業(yè)的工資體系能夠以績效為導向，注重薪酬的內部公平，切實提高員工的個人收入。
酒店員工流失分析（二）：
目前，酒店業(yè)員工流失的現(xiàn)象十分普遍，已嚴重影響了酒店業(yè)的發(fā)展。據國家旅游局培訓中心對全國33家2～5星級酒店所做的員工流動率調查顯示:員工平均流動率為23。95%。其中，二星級酒店為25。64%；三星級酒店為23。92%；四星級酒店為24。2%；五星級酒店為23。41%，所以，防范員工流失對于酒店業(yè)已勢在必行。
一、員工流失對酒店產生的不良影響
1。增加酒店的經營成本。員工離開酒店，會迫使酒店重新招聘新員工。酒店對流失員工的培訓費用、招聘新員工的費用以及對新員工的培訓費用，都將作為額外增加的費用列入酒店的經營成本。
2。酒店服務質量的下降。由于新員工在對酒店的了解和服務技能等很多方面，都與老員工存在必須的差距，并且，對他們的培訓需要一個漸進的過程，所以，在很長一段時光內酒店的服務質量會下降。這會導致顧客的滿意度降低，引發(fā)顧客的投訴增多，嚴重時會導致一些顧客的流失，這將給酒店帶來較大的損失。
3。影響酒店的形象。員工流失率過高會嚴重地影響酒店的形象，會給外界留下酒店經營不好的壞印象，一些員工可能會望而卻步，這樣，就會構成一種惡性循環(huán)。酒店員工流失越嚴重，就越招聘不到新員工，越是招聘不到新員工，酒店的經營就會越差，人員流失的現(xiàn)象就會越嚴重。
4。降低酒店的士氣。人員離職率過高的現(xiàn)象對酒店的士氣會產生很大的影響，這種氣氛會蔓延至整個酒店。酒店內的員工在這種氛圍的影響下，會產生人心惶惶的感覺，有些缺乏工作穩(wěn)定性和忠誠度的員工可能就會紛紛跳槽，勢必會給酒店帶來十分嚴重的后果。
二、酒店員工流失的原因分析[網友投稿]
1。薪酬水平偏低。隨著酒店業(yè)的快速發(fā)展，酒店的數量日益增多，酒店的規(guī)模也日益龐大。與酒店業(yè)快速發(fā)展構成明顯反差的是，酒店業(yè)的薪酬一向沒有較大的增長。酒店業(yè)不僅僅基本薪酬水平普遍偏低，在社會保障方面待遇也較差，例如：很多酒店都沒有給員工繳納社會保險，節(jié)假日加班也得不到相應的補貼。從社會范圍來看，與很多其他行業(yè)相比，酒店業(yè)的薪酬普遍處于較低的水平，所以，當遇到更好的發(fā)展機會時，員工就會選擇到收入相對較高的企業(yè)發(fā)展。
2。工作強度大且工作環(huán)境惡劣。酒店的員工，尤其是處于第一線的服務人員，工作十分繁重，他們經常是從早到晚一向在酒店里忙碌，即便是節(jié)假日也得不到休息，有時還會遭到一些顧客的刁難和侮辱，使得很多員工在身體上和精神上都異常的疲憊。酒店在自身管理方面也存在很多問題，導致酒店的人文環(huán)境較差：很多管理者由于自身素質較低，主張對員工實行強硬的管理，對員工缺乏應有的理解和尊重；在很多酒店內部，人際關系復雜，員工之間缺乏合作，彼此拆臺，人際關系十分緊張。員工長期處在這種惡劣的環(huán)境下，最終不得不做出跳槽或改行的決定。
3。職業(yè)發(fā)展空間受限。很多員工不僅僅關心所在職位薪酬水平的高低，還十分注重未來是否有必須的發(fā)展空間，是否能夠實現(xiàn)自我的人生價值。一些酒店員工職業(yè)發(fā)展空間十分有限，經常是在一個職位工作很長時光，也沒有其他的發(fā)展機會。有些員工寧可暫時放下較高的報酬，也期望從事那些有更多發(fā)展空間的工作。在這種觀念的支配下，酒店員工尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，當他們一旦遇到更好的發(fā)展機會時，就會跳槽到其他的酒店或其他的企業(yè)去工作。
4。社會地位低下。從社會的價值觀來看，人們普遍認為酒店員工是地位較低的職業(yè)。酒店員工的工作得不到別人的認可，感受不到別人的尊重，有時還會遭到客人的辱罵甚至毆打，使一些員工的心理十分失衡，在同樣的收入情景下，他們更愿意去其他類型的企業(yè)發(fā)展，僅有在沒有選擇的情景下，才會從事酒店員工工作。許多員工就是利用酒店工作積累一些工作經驗作為跳槽的資本，待時機成熟便離開酒店另謀他就。
5。酒店之間的競爭加劇。由于酒店業(yè)屬于沒有進入壁壘的行業(yè)，致使酒店的數量在與日俱增，酒店之間的競爭日益激烈。很多飯店在規(guī)模、檔次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高檔外資酒店在職業(yè)發(fā)展、待遇等很多方面都十分具有競爭力，致使一些員工在找到更有發(fā)展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之間的競爭也會增加員工的流動性。
三、
酒店防范員工流失的對策1。建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是導致員工流失的重要原因，所以，酒店應完善自身的薪酬制度。主要能夠采取以下幾方面措施：（1）研究薪酬的對外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影響酒店在人才市場是否具有競爭力，對酒店的影響是十分巨大的，所以，酒店應參照同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬水平適當提高員工的薪酬水平。同時，還要提高員工其他方面的待遇，例如：為員工供給宿舍、繳納各種社會保險、帶薪休假等。（2）將薪酬形式多樣化。酒店能夠經過制定個性化的福利措施，讓員工根據個人的需求選擇適用的福利項目，以提高員工工作的進取性。（3）將員工的個人收入和績效相掛鉤。由于酒店的工作往往需要各崗位團體配合，共同完成，所以，很難考核員工個人的績效。
鑒于酒店工作的特殊性，在對員工進行考核時，能夠根據顧客滿意程度、勞動強度、勞動時光、技術等級等多種因素來綜合評定員工的績效，并以此為依據確定員工的收入。
2。樹立“以人為本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他們把員工當作賺錢的工具，從來不顧員工的主觀感受，致使員工工作沒有進取性，對酒店缺乏歸屬感，最終會導致員工的流失。所以，酒店為了避免員工流失，應轉變自我的思想觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立一種尊重員工、關心員工、愛護員工的良好氛圍。第一，酒店應適當減輕員工的工作負荷，能夠采取倒班的方式讓員工輪換休息，并且，要適當地給員工放假或分批次地組織員工出去旅游。僅有員工得到充分的休息，才能更加精神飽滿地投入到工作當中。第二，要協(xié)調好員工之間的人際關系。根據酒店的工作性質，能夠采取分組的方式，對員工進行考核，以便增加大家的互助合作。第三，能夠采取崗位輪換的方式豐富員工的工作資料，避免他們因為長期從事一項工作而帶來的厭倦感。
3。加強對員工的職業(yè)生涯管理和培訓。由于受個人價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的影響，每個員工都有自我的職業(yè)發(fā)展方向，一些員工想成為管理者，另一些員工期望在專業(yè)上得到發(fā)展。如果員工的個人目標不能實現(xiàn)，感覺未來的發(fā)展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。所以，酒店能夠幫忙他們設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，經過培訓和管理，幫忙他們實現(xiàn)自身的發(fā)展規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。經過對員工的職業(yè)生涯管理，使員工的個人發(fā)展目標和組織的發(fā)展目標相一致，以利于酒店目標的實現(xiàn)。同時，酒店為了留住本企業(yè)所需要的員工，應加強對員工的培訓。他們僅有不斷地理解培訓和學習，不斷地提高自身的本事，才能適應工作的需要。如果在很長時光內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情景的驅動下，他們可能會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。所以，為了滿足員工適應工作和提高自身技能的需要，在間隔一段工作時光后，能夠派他們在本地或到外地去學習。僅有員工不斷地發(fā)展、提高，才能滿足企業(yè)的需求，進而帶動企業(yè)的發(fā)展。在某種程度上，培訓與教育也是吸引、留住人才的重要手段。
4。加強酒店文化建設。酒店文化是酒店的價值觀、行為準則、經營理念、企業(yè)哲學等方面的集合，是酒店的精神和靈魂。企業(yè)文化能夠使酒店對外樹立良好的企業(yè)形象，對內改善內部的人際關系，提高員工的素質和本事，所以，酒店能夠經過建設企業(yè)文化增強自身的競爭力。酒店能夠根據自身的特點，建立獨特的企業(yè)文化：（1）培育團隊文化。即建立一種團隊文化，使團隊內的每名員工自覺維護團隊的利益，加強對團隊的職責感。（2）提倡學習文化。即在組織中建立一種自我提高和相互學習的良好氛圍，以推進組織的健康、良性發(fā)展。（3）推行參與文化。酒店能夠實行雙向溝通策略，使員工參與到酒店決策的過程中，使員工和企業(yè)的步驟到達協(xié)調一致。
酒店員工流失分析（三）：
員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優(yōu)化組織內部人員的結構，而對于一個社會來說，員工的流動能夠實現(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴重制約了酒店的發(fā)展。
目前員工的流失有以下特點：
(一)人員流動大，流失率高。
(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。
(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。
導致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：
(一)員工個人的因素
某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)本事而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會，所以他們期望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經驗，實現(xiàn)個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現(xiàn)其個人價值。
(二)酒店的因素
有許多酒店，因為經營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導致酒店利益與員工利益、酒店目標與員工目標的不協(xié)調，不平衡，產生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產生離職的想法。這些與酒店相關的因素主要有：
1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內部產生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。
2、看不清酒店的長遠目標和戰(zhàn)略意圖。在無目標的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。
3、員工的工作環(huán)境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關系惡化，員工的人格尊嚴得不到應有的關心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。
4、員工對“令人厭惡的上司”產生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。
5、缺乏教育培訓和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標，而自身的目標卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力。枯燥乏味與他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。
經過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當然適當的薪酬是基礎和保證，可是培養(yǎng)并加強內部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內部公關的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務。
加強員工內部公關，就是強調進取的激勵，即充分運用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的進取性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關系。下頭就針對如何加強員工公關談幾點看法：
(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關系是雇用和被雇用的關系，在這種關系下，雖然酒店一向強調員工應具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠對員工產生持久的激勵效應。
(二)充分授權，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，經過完全授權的方式，不僅僅能夠訓練員工處理問題的應變本事，并且能夠將員工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內的信賴關系。
(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當年就發(fā)動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發(fā)給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。
(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內部報刊雜志、內部電視網絡、內聯(lián)網等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經過程中應注意以下幾點：
1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。
2、作好把關人的主角。該疏導的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應當進行大膽的疏導，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應當堅決抑制。
3、設立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發(fā)表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設立了60多個意見箱，并且在他們自我的內聯(lián)網上也同時設立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領導了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。
4、尊重職工，關心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。
5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關系方面
總結
出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經過使用這三大法寶，一方應對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領導者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會構成一種潛在的危機，對酒店產生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。
7、讓員工明白組織的目標。在工作中應讓員工參與組織目標的制定，使他們了解組織在必須時光內應當到達什么樣的預期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。
為員工供給培訓升遷的機會
前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現(xiàn)增值。所以，建立合理有效的培訓升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的發(fā)展要求，就能夠減少員工流失的可能性。
1、加強培訓工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。
2、實行內部流動晉升制度。經過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經過內部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經過本部門主管直接去應聘。如果應聘成功，則能夠得到新的工作，如果應聘不上，還會有下一次機會。并且因為應聘過程是保密的，員工不必擔心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內部流動能在必須程度上減少員工的流出數量。
結束語
綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩(wěn)定酒店人才的目的，有力地促進酒店發(fā)展。
酒店員工流失分析（四）：
隨著我國經濟的發(fā)展和經濟結構的戰(zhàn)略性調整，現(xiàn)代飯店作為我國朝陽產業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經濟中的地位和作用與日俱增。以往是全國工業(yè)老大哥的沈陽市也進取發(fā)展第三產業(yè)，興起了一批知名的星級酒店，如皇朝萬豪酒店、黎明飯店、假日酒店、喜來登酒店等等。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內競爭加劇，飯店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。服務是飯店業(yè)的精髓，服務來自于人，所以說經營飯店成功與否的關鍵因素就是員工。現(xiàn)代飯店業(yè)員工的高流失率成為困擾飯店管理者的難題，一般企業(yè)的人員流動率在5～10%之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應在8%左右，然而中國旅游協(xié)會人才培訓開發(fā)中心對全國2-3星級的酒店進行的一項調查顯示旅游飯店人員流動率到達了23。95%，可見飯店業(yè)的流失率之高。
一，酒店的高流失率對企業(yè)產生的影響
1。1 企業(yè)經濟上的損失
頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓成本損失以及適應期的成本損失等，加重了酒店的經濟負擔；再者，人員流失，異常是高級人才的流失，很可能會導致飯店內部資料與機密等外瀉。并且高級人才在飯店工作的時光長，各方面本事都得到鍛煉，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關系使他們擁有眾多的客戶關系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經濟損失。
1。2 對酒店服務質量的影響
酒店人員的流失不僅僅會給企業(yè)造成經濟上的影響，還會給酒店的服務質量帶來很大的影響。當員工有離開的念頭時，就不會再象以前一樣努力工作，那么他的工作質量就會大大下降，容易引起客人投訴等問題。另外，人員流失后酒店為保證正常運行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務熟練程度需要一個過程，這過程中的服務質量和離開的老員工的優(yōu)秀服務質量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。
1。3 對在職員工士氣的影響
一個酒店員工的頻繁跳槽會影響到其他在職人員的士氣和情緒波動。異常是在職人員看到跳槽人員離開后得到更好發(fā)展時，內心也會有離開的念頭，工作進取性就會受到影響。
二，酒店員工流失率高的原因分析
2。1 酒店員工流失的外部原因
2。1。1 受我國傳統(tǒng)觀念的影響
酒店業(yè)是服務性行業(yè)，長期以來，服務性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務人員不受到應有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質培訓都沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。
2。1。2 東北地區(qū)明顯的季節(jié)性的影響
酒店業(yè)本身就存在著必須的季節(jié)性，再加上東北地區(qū)四季較大，有明顯的淡旺季，導致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是沈陽市酒店員工流失的一個重要原因。
2。2 酒店員工流失的內部原因
2。2。1 與酒店員工的年齡結構有關
酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結構普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當現(xiàn)實工作與夢想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭職責感，并且自身適應性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。
2。2。2 員工對薪酬的不滿
美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，異常是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導致國內酒店人員外流。
2。2。3 缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感
酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風尚，良好的企業(yè)文化建設就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經營哲學和行為準則，從而構成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，構成互相認同的企業(yè)文化。
2。2。4 領導者缺乏領導魅力，對員工的管理本事有待提高
旅游飯店中領導者領導本事有限，魅力缺乏，素質低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領導官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。
酒店員工流失分析（五）：
最近的一項調查證明：北京、上海、廣東等地的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。目前酒店員工流失的現(xiàn)狀隨著我國經濟的發(fā)展和經濟結構的戰(zhàn)略性調整，現(xiàn)代酒店業(yè)作為我國朝陽產業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經濟中的地位和作用與日俱增。在新時期，酒店業(yè)面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店業(yè)內競爭加劇，酒店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質的競爭，而這種競爭實際上是酒店所擁有的人力資本的較量。而現(xiàn)代酒店員工的高度流失成為困擾飯店管理者的難題。正常的員工流動能夠保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工較高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了許多不利的影響。
一、酒店員工流失對酒店的影響。
員工的流失會給酒店帶來必須的成本損失。
酒店招聘、人才培訓，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘適宜的人才來填補空缺職位，從而需要支付必須的更替成本。
2。導致酒店服務質量的下降。
經過酒店培訓的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務技能和自覺為客人服務的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢構成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法到達老員工的水平和酒店服務質量的要求，必然引起整個服務質量的下降。
3?？驮戳魇?。
員工流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，異常是銷售部門的員工，他們在理解了飯店的培訓和一段時光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然會給酒店的經營帶來極大的競爭威脅。
4。員工的流失會極大地影響士氣。
酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產生比較大的“波及效應”，進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生不利的影響。
從另一方面來看，酒店員工流動也有其進取的一面。若酒店流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識、新觀念、新的工作方法和技能，從而能夠改善和提高酒店的工作效率。
二、酒店員工高流失率的原因。
酒店人員職業(yè)的特殊性，導致酒店人才難求。
一是因為酒店屬服務性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，做酒店缺乏榮譽感。二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，十分辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時光，一切都必須以顧客為中心。許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。
2。未能因才任用。
員工的表現(xiàn)有時并不必須能反映他對酒店的滿意與否，一些本事較強的人，時常能夠把自我興趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位負責研發(fā)部門的主管，表現(xiàn)優(yōu)異，屢創(chuàng)佳績，但他真正的興趣是產品銷售。以酒店的觀點來看，他留在研發(fā)部門當然最好，但由于他一心向往銷售部門的工作，所以只要本酒店未給而其他酒店給了他這樣的機會，他就會很快“跳槽”。留住這類人才最常用的辦法是讓他身兼二職。如果他能勝任，兩方面都能做好，那將是一舉兩得的好事。
3。工作資料與性質。
酒店業(yè)從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通本事強、性格外向的年輕人，他們中的大多數人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業(yè)屬于服務類行業(yè)，在我國酒店業(yè)中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經常研究的事。另外，受傳統(tǒng)思想觀念影響，一些員工認為自我所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業(yè)中找工作。工作壓力大也是導致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，并且，國內酒店客人素質良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。
4。尋求更高的報酬。
美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不一樣規(guī)模、檔次與經濟類型的酒店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店；高新技術行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自我的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。
5。工作環(huán)境。
星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設施環(huán)境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和堅持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內部人員關系過于復雜、人際關系緊張，工作環(huán)境壓抑。
6。其他方面的原因。
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放下此刻的工作。
三、解決酒店員工高流失率的對策分析。
加強與員工溝通，用感情留住人。
有人說：溝通是酒店成功的橋梁；也有人說：溝通良好的酒店已經成功了一半。不管哪種說法更貼切，都能反映出溝通的重要性。溝通的本意就是在河上架起一座橋梁，管理者們順利經過。對于管理者而言；如果你高高在上，不重視與員工之間的溝通，那么不但沒有在你與員工之間架起一座橋梁，反而會讓你與員工之間的“溝”越來越深。如果管理者沒有覺察到危險而我行我素的話，那么管理者會發(fā)現(xiàn)最終掉進溝里的是自我。
有效的溝通，能使酒店和員工互相產生信任感和認同感，并使員工建立與酒店一向的價值觀，愿意為酒店的發(fā)展獻身。實踐已經證明，有效的溝通是酒店發(fā)展和員工事業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)，ibm酒店的內部溝通經驗值得借鑒，他們的高層領導經常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向酒店總裁反映問題，在酒店內部構成平等的工作氛圍。酒店專門設立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱專門由專人負責整理轉交給相關的負責人，每年酒店都能夠收到數十萬張意見卡，足見有效的溝通是多么重要了。
如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，進取鼓勵員工參與管理，賦予員工當家作主的民主權力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產生依戀感，就不會輕易離開酒店。
2。重視員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃。
員工為適應快速變化著的環(huán)境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。酒店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學習各種知識和技能，異常是專業(yè)性的知識和技能。經過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自我目前所擁有的技能進行評估，并研究酒店發(fā)展的需求，使自我的特長及發(fā)展方向貼合酒店變化的需求。經過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫忙員工適應酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店經過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。
3。加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略。
客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統(tǒng)，也存在不科學、不公正之處。各級考核者應注意搜集員工的信息并做好記錄，從而提高績效考核的公正性，防止因評估者主觀原因造成的各種偏誤，降低因績效考核而引發(fā)的酒店員工滿意度下降。酒店還應建立動態(tài)的績效考核體系，對核心員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自我業(yè)績情景。同時，酒店人力資源部門還需要構建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能堅持持續(xù)溝通，強化績效考核的權威性。
薪酬福利實際上是酒店對員工工作的回報和補償，也是影響員工心理契約的一個重要因素。超過五分之二的酒店認為薪酬福利偏低是員工流失的最主要原因。
在現(xiàn)階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不研究收入問題。
當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店經過向員工供給較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。
4。強化激勵措施，開拓晉升空間任何想長久發(fā)展的酒店必須建立自我的有效激勵機制，激勵機制是酒店將其遠大夢想轉化為具體事實的手段。
總的來說，酒店建立一個完整的有效地戰(zhàn)略性激勵機制，首先，要依據酒店的發(fā)展戰(zhàn)略目標，構成相應的激勵指導思想；然后，在此基礎上選擇適宜的激勵方式和方法，根據酒店的特性，針對不一樣對象實現(xiàn)相應不一樣的激勵。
根據對希爾頓國際酒店集團中的1854名員工所做的一項調查，顯示37%的員工稱具有發(fā)展的機會是繼續(xù)留在該酒店集團一個最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是呆在該酒店的主要原因，可是能夠獲得發(fā)展機會對他們也是十分重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個十分重要的措施。
5。運用心理契約，培養(yǎng)員工的忠誠度心理契約是指在組織中每個成員和不一樣管理者以及其他人之間，在任何時光都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約正是現(xiàn)代社會人們所追求的東西，同時心理契約中隱含的條款，彌補了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對酒店的信任。
首先，和員工進行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會，尋求理解和支持。其次，關心員工設法發(fā)現(xiàn)并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。
員工不是酒店的賺錢機器，他們期望同酒店一齊成長。酒店尊重員工的意見，員工就會以主人翁的姿態(tài)投入工作；酒店重視員工的利益，員工就會盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發(fā)展，而員工也會把自我當成酒店不可分割的一份子而不愿離開。
員工流失問卷調查
員工流失的原因及對策
酒店員工崗位職責范本
酒店員工辭職報告
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員工流失總結篇六
高爾夫一線員工管理五部曲 :
降低高爾夫球場人員流失
被父母嬌慣的85、90后青年如今走上社會，逐漸擔當起中堅力量，同樣高爾夫球場的運作部和球童部也迎來大批85后員工。他們更加聰慧、活潑，但隨之相伴的是“球場不斷招聘、員工不斷流失”的困境?；鶎訂T工的震蕩，勢必會破壞穩(wěn)定的管理體系，削減球場軟件服務質量，必須引起重視！本期產經，將解讀對85后員工如何深化“以人為本”的管理理念。
85后員工的心態(tài)變化
除了就業(yè)機會成本問題，85后員工的心態(tài)變化也是造成球場出現(xiàn)高離職率的重要原因。85后是指在1985年以后出生的人，他們作為新時代的代表，個性已經正式定型。他們多是“獨生子女”。而這個階段的社會，處于物質生活由匱乏到豐富，生活環(huán)境由封閉到開放，信息獲得由單源變多元，社會文化由官方主導轉變?yōu)榇蟊娭鲗?，家庭結構由大家轉變?yōu)樾〖业母窬?。受整個環(huán)境的影響，85后會呈現(xiàn)出如崇尚自由、快樂和平等、講究情調品味、自我中心、行為果敢、內心較為脆弱、藐視權威和領袖、情緒化、以興趣愛好為職業(yè)選擇主線等行為表現(xiàn)。對于職業(yè)的選擇，他們的價值觀更傾向于工作相對穩(wěn)定、更有保障性的企事業(yè)單位。85后往往寧愿失業(yè)也不愿容忍自己的價值被忽略，崇尚參與而不是向外而內的灌輸和命令，這也是為什么“不開心”成為僅次于對工資待遇不滿的重要離職原因。
高爾夫是服務行業(yè)，這是很多職業(yè)經理人的共識，但85后員工擁有強烈個性，如何讓他們發(fā)自內心服務客人，這對管理者來說是重要挑戰(zhàn)。最突出問題便是他們的耐性和吃苦能力降低，碧海灣高爾夫俱樂部總經理費海龍?zhí)寡裕骸叭绻銌栆恍┠贻p球童夏季辭職的原因，就一個字‘熱’，兩個字‘太熱’，三個字：‘不開心’?，F(xiàn)在85后即使是農村成長的孩子也沒做過農活，他們的父母已在老家把房子蓋好并到城市務工，不需要孩子往家里寄錢，他們身上沒有經濟負擔，更愿意花工資上網或是購買流行手機。對他們來說，迫切需要社會的認同感以及與現(xiàn)代生活的融合，也強調生活與工作的平衡，為了享受生活寧可避免辛勞的工作。”對于越來越多的85后進入球場當球童或會所服務員，但離職率一直居高不下的現(xiàn)象，費海龍深感擔憂，他認為多處于60-70后一代的管理者，與85后的經歷、教育、背景、價值觀以及職業(yè)認識存在差異，這必然會導致沖突和矛盾，因此有相當一部分的管理者對年輕員工束手無策。
一線員工管理變革五部曲
1、管理態(tài)度和溝通技巧
85后員工從小就生活在開放式的教育和文化環(huán)境里，他們對尊重、平等對待的需求更高。傳統(tǒng)意義上的控制性質的“狼性管理”、“軍事化管理”對85后已不適用。費海龍的感受是：“以前出來做球童或服務員的人家境沒有那么好，為了生活重負對上級的批評都可以忍受。但如今85后沒有生活負擔，就業(yè)機會多，自然不會逼迫自己活得壓抑。社會是發(fā)展的，管理模式和管理理念也不能一直停留在以前的時代。如果從管理層到人事部門，都沒有把基層員工當成一種資源來看待，對員工態(tài)度粗暴，管理沒有創(chuàng)新，極少關注員工心理需求，就很容易導致年輕員工因不開心而離開?！?/p>
陳子尚表示85后的管理問題其實不是突然爆發(fā)的，投資商應該考核經理人的管理培訓方式，要觀察經理人是否會親力親為，關心基層且是否全方位培訓員工，是否有根據員工的特點找到適合的方式管理并逐步建立氛圍，他們天真、聰明的性格特點要求管理者通過不同的方式帶領，不但告訴他們要怎么做，而且要告訴他們?yōu)槭裁催@樣做。而85后對未來愿景要求比較高，當他們提自己想法時，作為管理者跟員工要有溝通，讓他們理解目前所在的狀態(tài)，并告知其要達到所想的要求需要的客觀條件。并且及早透過訓練與教育告知未來工作的環(huán)境與情況，讓員工早做心理準備，或是早點知難而退避免培訓資源浪費。
陳子尚亦道出強力服從意識管理模式的弊端：“如果執(zhí)著于這樣的方式只會在原地踏步，問題依然無法得到解決?！标愖由兄赋鰧T工的打罵懲罰是最直接的處罰方式，但這樣做的結果是沒有給機會讓他們做作解釋，從而理解員工的心態(tài)。特別是對85、90后的員工，管理者要有理解的耐心與溝通的技巧，不再一味只是執(zhí)行所謂的軍事化管理或是權威管理，認為只要聽從命令就行的管理。不可一味按照管理者這一代人的方式來做管理，因為每一代人在處理問題的方式上都會有很大的差異，以往的“黃金法則”在溝通中已不再“靈光”(所謂“黃金法則”是指你希望別人怎么對待你，你就怎么對待別人；你認為的‘以為’也認為別人也是這樣)，取而代之的應是“白金法則”，即不是你希望別人怎么對待你，你就怎么樣對待別人；而是對方希望你怎么對待他，你就要怎么對待他。通過與他們平等溝通：“你為什么這樣做？你認為這樣做的心態(tài)是什么？”，這是新新人類會希望的聊天方式，因為他們希望得到更多的關注。作為職業(yè)經理人，不能滿足于維持目前的溝通水平，必須要有自我的調整、培訓和溝通的思維，也不能桎梏在自己的世界里裹足不前。如投資商是比較保守的思想行為觀念，那么在對于新一代下屬的管理上就應該給予更多關心，對他們未來職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的確定，這才是管理者的使命感，而不單單停留在重要性不再凸顯的薪水增加、標準化動作上。對于以前的人來說，迫于生活的壓力他們不得不接受嚴厲性的管理模式，但現(xiàn)在的年輕人已不再是要達到養(yǎng)家糊口的氛圍，他們有思想和選擇的自主性，因此在這一過程中對新新人類的帶領都要有更多的思維，站在不同的角度，考慮他們的立場之后，你會發(fā)現(xiàn)其實年輕人有更多的創(chuàng)意、敏銳的觀察與咨詢搜集的能力，加強與他們的集體活動與問題解決的互動，才會有配套的管理模式來修正他們的觀念。因為作為職業(yè)經理人，要能夠靠專業(yè)搭配溝通技巧來扭轉目前的員工表現(xiàn)和局面。因此溝通和情商部分占了非常大的比例，需有能力和耐心來做。
為了充分尊重員工，一定要避免當面指正員工工作缺失。費海龍對此解釋：“如果投資商或職業(yè)經理人發(fā)現(xiàn)日常運作中有不足現(xiàn)象，不要當面指責或教育85后員工，由于身份級別懸殊太大，看似善意的指點會給他們造成巨大壓力。遇到問題，首先不要先入為主歸咎于個人，而應該反思管理體系是否出現(xiàn)紕漏的地方。通過調查分析如發(fā)現(xiàn)是管理體系的問題，應立即找部門主管進行溝通解決，而不是以‘教’的指揮姿態(tài)，自以為達到耐心指導的目的，殊不知員工都會產生反叛心理。尤其是在客人、會員面前這樣操作，更是存在管理危機?！?/p>
2、激勵型領導模式
陳子尚認為新新人類現(xiàn)在基本上還是沒有脫離“大鍋飯”的觀念，不會對公司有太多的想法，只求做好本分，如果只要求做到一、二，他們不會再去做到三、四。如分給他們的任務是撿垃圾，他們完成后不會再想整理煙缸。這就是85后員工目前的工作現(xiàn)狀，存在自我的心態(tài)，并沒有服務的意識。但是他們卻有比較好的教育程度與吸收新知的心態(tài)，如何轉化他們朝所要的管理與服務的方向，歸根究底還是在管理者身上。公司的服務文化意識如果要朝這方面努力，管理者與投資商這就需要長期的培訓作為基礎。當下的公司存在這樣訓練現(xiàn)象：不需要跟一線員工講太多，只需告訴他們一怎么做、二怎么做就足夠，認為跟他們解釋再多也是徒勞，這樣的操作模式只會讓工作停留在最初的階段，無法進步。陳子尚強調以身作則：“特別是針對一線員工，我通常在服務運營的現(xiàn)場，平心靜氣提出問題而不是以責備和激進的方式，通過與員工交流讓他們了解我的議題，我對現(xiàn)場員工的表現(xiàn)不滿，應該是要找他們的主管私下溝通，即便不會馬上反映在工作方式的改變上，但相信在員工與管理者的腦海里會烙下印象?！比缃竦男滦氯祟惵斆鳌⒁娮R較廣，因此管理者應該找到適合的渠道跟他們進行溝通來引導，其中最直接的影響就是以身作則。相反，如果今天管理者在現(xiàn)場到處罵人，相信員工看在眼里反映在心理，怎么會有輕松和積極的心態(tài)面對客人。我們應該讓員工看到自己輕松、積極與正面的形象，帶著大家身體力行，這樣才能讓員工反映到對客人的服務中。否則工作氛圍就好比工廠、生產線，新一代員工不會喜歡隨時處于緊繃的工作狀態(tài)。
對于以身作則，費海龍也有自己的經驗：“作為總經理，到了大堂如果發(fā)現(xiàn)地下有東西就要撿起來，以身作則，從而體現(xiàn)自己的要求，達到變相鞭策員工自覺性的目的。而不是以呵斥的口吻，當面教訓。更不要當著下級員工的面批評下級。如周一的會議是骨干員工和領班以上參加，一線部門在主席臺匯報上一周的工作總結以及本周工作計劃。完后該協(xié)調就協(xié)調，再進行各部門工作的點評，此時基層員工可以散會。接下來是骨干部門主管開誠布公評論工作，發(fā)現(xiàn)問題的便接受批評指正，而不是當著下屬來指正，以避免產生不團結的現(xiàn)象?！彼矆猿衷诳蛻裘媲氨頁P部門領導、肯定員工的付出(但不是刻意找機會表揚)。總之秉承不批評一線員工，只批評自己和管理人員的宗旨，維系團結。他還提出管理者的八字方針——婆婆媽媽，嘮嘮叨叨?！白鳛楦邔庸芾碚?，我不反對在抓好大方向的前提下抓細節(jié)，尤其是服務行業(yè)不抓細節(jié)是做不好的。對于年青一代，不是培訓完就能立竿見影。管理者必須做到‘重復’培訓，見了面就講，但不是通過投資商講，而是通過員工的直接上級傳達?！?/p>
當然，以身作則只是一種方式和可能，更多的要靠職業(yè)經理人的觀察和管理。陳子尚表示他會把注意力更多放在主管、經理，觀察他們在面對新新人類的管理上是否做好充分的思想準備、是否具備他們溝通和培訓的水平并結合專業(yè)知識做相當程度的調整來引領年青一代的員工。其中就會存在很大程度的鼓勵和正面積極的做法，而不是批評、論斷和專制的管理方式。但這對于管理者來說也是很難沖破的心理難關，因為到達了管理者位置意味著好不容易靠以前的努力晉升為管理人員卻要放棄以前被管理的方式采取自己不習慣的方式來管理。因此管理者在被培養(yǎng)的過程當中，對于以前所受到的權力的掌握與高壓管理，在于此類員工管理方式不再適合使用，而是要像父母般一邊管理一邊還得“關心”底下的員工。而且管理者還要面對部分員工學歷比自身高的情況，如何利用專業(yè)知識駕馭員工，不能不說是挑戰(zhàn)，這不是權威就能壓的局面。對于員工與管理層之間的“心理沖突”，費海龍表示年輕員工對領導人存在不滿或看不起的心理應該要加以糾正，年青一代目光容易停留在狹隘的地方，只看到管理者的短板而不是宏觀全面地觀察領導的可道之處，或者是自我感覺良好。他們要明白能力是通過事件和工作中表現(xiàn)出來，而不是通過“看”發(fā)現(xiàn)的。對于管理者來說，開源是王道，固然有改造的壓力，但對自身的要求是不講條件的，他們要想辦法完成業(yè)績。只有把業(yè)績做好，才能在投資商面前腰桿硬為員工爭取好的薪酬待遇，因為投資商主動地提出增加工資是不現(xiàn)實的。
一、“大鍋飯”的服務概念仍然存在，作為經理人如何把握是關鍵所在?！耙虼宋艺J為，作為職業(yè)經理人應該要有關于自身的專業(yè)堅持，不因投資商、員工而變化。而是根據專業(yè)修養(yǎng)、思維、自我提升，在管理中潛移默化地讓員工和老板了解自己的想法，讓他們在你身上看到未來努力的模范和樣板，發(fā)揮自身的影響力，而不至于被社會所淘汰?！焙苌俾殬I(yè)經理人站在業(yè)主立場為公司尋求最大的利益，而是思考著如何保住飯碗，凸顯影響力、在投資商面前表現(xiàn)、帶領所有員工以自己為尊。這些問題在管理斗爭的官場文化都是一直存在的問題，而職業(yè)經理人如何在業(yè)主與員工之間自處，有了年輕一代的員工出現(xiàn)，新新人類有新的思維，現(xiàn)在是危機也是轉機，應更好看待現(xiàn)象的發(fā)生，同時做好積極的準備，學習更新的思維和模式管理當下的人員。
3、總經理人格魅力與接觸基層
85后員工往往強調自我的被尊重感，以及自我表現(xiàn)能力，針對這些心理，陳子尚提出：“職業(yè)經理人應該放下身段，多與一線服務員工接觸和交流，了解他們真實的想法。為什么職業(yè)經理人要這么做？首先，當球場出現(xiàn)員工高流失率時，不要只聽人力部門和部門主管的原因匯報，在平時的交流中就可以把握基層出現(xiàn)的問題，是對中層管理不滿，還是對企業(yè)哪些管理制度不適應，這時職業(yè)經理人也才能有針對性調整管理結構。如果不注重與基層交流，只聽從中層管理者，把所有離職原因歸咎85后性格問題，這是有失公正的做法，最終會發(fā)現(xiàn)問題依舊沒有得到解決。其次，職業(yè)經理人與85后員工直接對話，對他們進行言語鼓勵，會極大增強他們的被重視感和團隊存在感，進而促使他們在這個平臺上多做努力，尋求更多被高層管理者重視的機會?！?并不代表不重視主管的管理，那是另一個話題，如果主管因此有意見，那表示心態(tài)有問題更要注意)。
海寧尖山高爾夫俱樂部總經理楊科軍就是一位樂于跟基層員工對話的管理者，以至于不少85后員工對他印象深刻，也非常敬重他。楊科軍十分清楚85后年輕人的狀態(tài)，“現(xiàn)在年輕人多半容易陷入疲憊，容易對社會各種人物產生羨慕妒忌恨，這些負面的心理狀態(tài)會讓他們進入身心疲憊的惡性循環(huán)。如何讓他們盡快走出惡性循環(huán)的狀態(tài)，克服負面情緒，就要讓他們能夠擁有樂觀、對未來充滿希望、以感恩態(tài)度面對一切。所以在平時，我們就需要引導他們參加豐富的娛樂活動，開發(fā)他們的各種興趣愛好，方才能調整情緒，降低疲憊感的產生，煩惱也會隨時減少?！痹谄綍r的交流中，楊科軍談到：“我經常跟員工舉例，普洱茶如果用溫水去泡，就體會不了原有的清香；如果用開水泡，就能感覺到屬于茶的清幽之味，經過風雨的歷練才能體驗到人生的真諦。在每周例會中，我都會直接告訴他們做事要先學會做人，擁有正確的思維模式、良好的人格魅力。并經常強調做人，尤其年輕人不要太多考慮眼前的得與失，應該有長遠的思維，調整好心態(tài)，樹立好目標，這樣他們就不會輕易放棄與離開。日本的成功企業(yè)家影響了一代人，起到很明顯的效果，以個人素質涵養(yǎng)以及決心信心支撐。職業(yè)經理人要幫助和帶領手下共同進步成長，這需要時間的過程?！?/p>
“此外，還有最重要的是，作為球會的總經理必須不斷地努力提升自己的人格，努力維持自己高尚的人格。有人會認為這話未免迂腐，但是我的體會很深。有許多事情你想去辦好，首先自身要做到優(yōu)秀，要讓全體員工都愿意以你為榜樣，這其中人格魅力能起到很大的作用?！睏羁栖娫诖藦娬{了總經理人格魅力的重要性。
4、“以人為本”氛圍
林守德對“以人為本”是這樣理解的：“要增加服務從業(yè)人員能量的主要訴求‘人性與關懷’，服務從人出發(fā)，從服務到被服務，基本上都是以人為本，掌握人性，以人之好為好，從人性關懷的角度思考，可以把服務做得更精致細膩。”作為服務者，他們也有“被服務”的需求，這更多是體現(xiàn)在球會所營造的“家文化”氛圍中。球會應迎合一線員工需求，應該開展競技性、趣味性、益智性文體項目，達到使員工身心健康的目的。費海龍稱碧海灣高爾夫俱樂部在去年6-11月，將球童隊伍分組，每個組給予2000元“happy費”的發(fā)放，讓他們到指定的地點消費卡拉ok和吃飯。為了豐富業(yè)余生活，會定期舉行量版式ktv連燒烤加唱歌的活動，契合年輕人的興趣愛好。
林守德表示，在中國一胎化以后出生的子女在家父母百般呵護，疼愛有加，養(yǎng)成嬌生慣養(yǎng)的生活習性。長大成人進入社會后，企業(yè)應善盡社會責任，嚴管勤教，懲罰分明，以改正不良陃習，創(chuàng)造個人之極大值，回饋企業(yè)。高爾夫產業(yè)在中國正蓬勃發(fā)展，急需大量人才投入，我們感念高爾夫開拓者，蓽路藍縷，當今高爾夫經營管理者，肩負著承先啟后的重責大任，期望再創(chuàng)高爾夫版圖的另一高峰。
深圳市高軟明科技有限公司——《高爾夫地標管理軟件》技術總監(jiān)程家鋆在給球場上管理軟件的培訓中體會到：“85后的年輕人是非常聰明的一代，學習能力強，她們渴望找到自己未來的方向和目標，渴望被認可，擁有被贊美、被標榜的滿足感！在《高爾夫地標管理軟件》的人力資源培訓、考核和評估體系中，根據球場的定位有各崗位的評估體系，如果上線前不和員工說清楚為什么上這套體系，必將會遭到員工的抵觸。當員工了解到球場的定位是做該地區(qū)的前三名，在差異化的服務中必須要做到這些標準，這是球場生存發(fā)展的底線，而不是能湊合干活就好，當員工更好地了解到不同級別的各崗位要求，會更加努力地在差距中找到工作的動力，畢竟誰都不想做一輩子球童，她們終究要長大，未來5年如何選擇自己的工作方向也是她們經常探討的話題。記得在一次培訓會上老球童提出為什么要評估她們帶新球童的能力？當時我問她們如果離開球童崗位你們會做什么，‘開個小店’‘請人看店嗎？’‘當然要請！’‘你知道如何培訓一個人，考核和評估一個人嗎？’一陣沉默，但是在她們的眼神中沒有了抵觸，如果球場今天給你提供了一個平臺，讓你復制一個自己，復制兩個自己，復制三個自己，在小團隊的管理中積累培訓考核評估的經驗，提高自己的情商溝通能力，沒有這些基本能力開店如何盈利？在上線培訓的過程中，我個人淺顯地認為只要給她們目標、平臺，通過培訓考核評估讓她們看到差距，她們會發(fā)自內心地感謝球場！感謝她的主管！”
5、監(jiān)督與培訓中層管理者
如果投資商和總經理注重基層員工，也制定到了一套符合85后性格的規(guī)章制度，但中層管理執(zhí)行不到位或是繼續(xù)家長式管理，依然會讓辛苦建立的機制土崩瓦解。正如費海龍所言：“最關鍵的是部門主管，85后員工實際上是在部門開展各項工作，如果部門氛圍不好，也會造成高離職率。所以在整個管理模式的轉型中，對中層管理者的監(jiān)督和培訓一定不能松懈。有些主管習慣了以往家長式、權威式的管理手段，現(xiàn)在必須培訓讓他們改變管理觀念”
陳子尚談到：“如果目前中層管理者無法適應時代變化，高層管理者可以考慮聘用富有創(chuàng)造力的80后中層管理團隊。當然，無論何種做法，為年輕員工創(chuàng)造開心工作氛圍已是管理者新的重要課題。然而很多中高層管理者，依然沒意識到或是沒有這種放下自我身段、讓下屬愉悅工作的能力。每一位入職的85后年輕人，都會需要中層管理者的引導和平等溝通，讓員工感到被尊重和被需求，這樣才能談營造部門氛圍，從而升華到企業(yè)良好氛圍。”因此在上位的高階管理者，不得不重視新一代員工的管理與養(yǎng)成。
員工流失總結篇七
隨著我國經濟的發(fā)展和經濟結構的戰(zhàn)略性調整，現(xiàn)代飯店作為我國朝陽產業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經濟中的地位和作用與日俱增。以往是全國工業(yè)老大哥的沈陽市也進取發(fā)展第三產業(yè)，興起了一批知名的星級酒店，如皇朝萬豪酒店、黎明飯店、假日酒店、喜來登酒店等等。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內競爭加劇，飯店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。服務是飯店業(yè)的精髓，服務來自于人，所以說經營飯店成功與否的關鍵因素就是員工?，F(xiàn)代飯店業(yè)員工的高流失率成為困擾飯店管理者的難題，一般企業(yè)的人員流動率在5～10%之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應在8%左右，然而中國旅游協(xié)會人才培訓開發(fā)中心對全國2-3星級的酒店進行的一項調查顯示旅游飯店人員流動率到達了23.95%，可見飯店業(yè)的流失率之高。
1.1 企業(yè)經濟上的損失
頻繁的人員流失，意味著飯店人力資源投資的損失，也是人才的損失。首先新員工招聘成本和培訓成本損失以及適應期的成本損失等，加重了酒店的經濟負擔；再者，人員流失，異常是高級人才的流失，很可能會導致飯店內部資料與機密等外瀉。并且高級人才在飯店工作的時光長，各方面本事都得到鍛煉，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，并且多年的工作關系使他們擁有眾多的客戶關系，一旦跳槽，將間接帶來更大的經濟損失。
1.2 對酒店服務質量的影響
酒店人員的流失不僅僅會給企業(yè)造成經濟上的影響，還會給酒店的服務質量帶來很大的影響。當員工有離開的念頭時，就不會再象以前一樣努力工作，那么他的工作質量就會大大下降，容易引起客人投訴等問題。另外，人員流失后酒店為保證正常運行需要及時招聘新員工，他們的業(yè)務熟練程度需要一個過程，這過程中的服務質量和離開的老員工的優(yōu)秀服務質量是差距很大的，所以也間接的為酒店帶來了影響。
1.3 對在職員工士氣的影響
一個酒店員工的頻繁跳槽會影響到其他在職人員的士氣和情緒波動。異常是在職人員看到跳槽人員離開后得到更好發(fā)展時，內心也會有離開的念頭，工作進取性就會受到影響。
2.1 酒店員工流失的外部原因
2.1.1 受我國傳統(tǒng)觀念的影響
酒店業(yè)是服務性行業(yè)，長期以來，服務性行業(yè)被國人認為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務人員不受到應有的尊重甚至是歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質培訓都沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個重要的原因。
2.1.2 東北地區(qū)明顯的季節(jié)性的影響
酒店業(yè)本身就存在著必須的季節(jié)性，再加上東北地區(qū)四季較大，有明顯的淡旺季，導致一些酒店采取裁員，減薪等措施，使員工的工作和生活無法保證。這也是沈陽市酒店員工流失的一個重要原因。
2.2 酒店員工流失的內部原因
2.2.1 與酒店員工的年齡結構有關
酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結構普遍比較低，是一個年輕人密集的行業(yè)。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當現(xiàn)實工作與夢想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭職責感，并且自身適應性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。
2.2.2 員工對薪酬的不滿
美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。對于酒店業(yè)員工來說，這種相對工資水平是過低的，異常是一些基層員工，他們做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。而對于國內外酒店業(yè)比較，外資酒店的薪酬要比國內酒店的高，所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作，而導致國內酒店人員外流。
2.2.3 缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感
酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風尚，良好的企業(yè)文化建設就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經營哲學和行為準則，從而構成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關鍵是樹立“以人為本”的意識，尊重人才，培養(yǎng)人才，構成互相認同的企業(yè)文化。
2.2.4 領導者缺乏領導魅力，對員工的管理本事有待提高
旅游飯店中領導者領導本事有限，魅力缺乏，素質低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高層領導官僚意識濃厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理態(tài)度惡劣，利用個人權力阻斷上下級的溝通渠道，和員工之間的溝通更是缺乏。
員工流失總結篇八
有效減少員工流失該怎么做？企業(yè)該采取什么措施來減少員工的流失呢？如何有效減少員工流失？一支穩(wěn)定的團隊是企業(yè)不斷進步的重要保障，但是如果員工尤其核心員工的大量流失，不僅造成人心浮動，而且還可能造成企業(yè)核心機密的流失、客戶資源流失，給企業(yè)帶來慘重損失。因此，對企業(yè)來講，除了需要淘汰的員工外，企業(yè)要確保員工的相對穩(wěn)定，采取一定措施減少企業(yè)員工的流失。下面結合案例分析總結14點，全面剖析如何有效減少員工流失。
一、嚴把進人關
我們在招聘員工時會經常發(fā)現(xiàn)，許多應聘著在簡歷中，往往發(fā)現(xiàn)許多人在短時期內跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因。所以，想要有效減少員工流失，對于此類應聘著，我們往往不予錄取。
二、明確用人標準
企業(yè)在招聘員工時，一定要結合企業(yè)的用人需求，不可不結合實際的盲目的提高用人標準，因為企業(yè)招聘相應職位的崗位，只會給予這些崗位相應的待遇和級別，而這些人進入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實際情況不是自己想象的，就會感到上當受騙，從而一走了之。
三、端正用人態(tài)度
現(xiàn)在許多企業(yè)為了招攬人才，往往會在開始許諾高薪待遇，等人到了企業(yè)后在慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現(xiàn)。一些老板和企業(yè)往往把這視為自己的用人高招，但是企業(yè)這樣往往潛伏著巨大的風險，因為這些員工一旦識破企業(yè)的真實意圖，往往會出現(xiàn)大批的員工流失，自然無法做到有效減少員工流失。
案例分析：小林到某企業(yè)應聘總經理助理，企業(yè)許諾月薪三千，然后到年底再給十五萬年薪，可是到了年底，老板卻拍著小林的肩膀說“小林啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再說吧”。小林只得在大呼上當之余離開了該企業(yè)。
四、放棄投機心理
案例分析：某食品企業(yè)為了擴大規(guī)模，快速建立網絡，提升銷量，就從另外一家企業(yè)挖了一大批營銷人員，這部分人到了企業(yè)后，果然不負眾望，企業(yè)的目的迅速達到了。但是到了淡季后，老板一算帳，如果再養(yǎng)這么多人，可能就賺不到錢了，于是老板就把他們叫過來講從現(xiàn)在起大家放假，等到旺季時大家在過來上班。老板自以為自己很聰明，誰知卻搬石頭砸了自己，這批業(yè)務人員都迅速辦理了辭職手續(xù)，就在老板正在為自己暗暗高興之余，意想不到的事情卻發(fā)生了——不僅這批業(yè)務人員離開了企業(yè)，企業(yè)中的原員工害怕將來老板給自己也來這么一手，于是也開始離開企業(yè)，更糟的是，這些業(yè)務人員離開企業(yè)后，很快便加入其競爭對手企業(yè)，許多經銷商也隨離開的業(yè)務人員開始倒戈。
五、分析員工需求并盡可能滿足
做為一個平凡人，就會有各種各樣的需求，作為企業(yè)來講，一定要經常對員工的需求進行分析，只要員工的需求沒有違法違紀、沒有違背企業(yè)宗旨和精神、原則就盡可能去滿足。應該講企業(yè)只要能夠滿足員工的需求，很大程度上是有效減少員工流失的一種策略。
案例分析：企業(yè)中有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產生要找另一半的需求，尤其對于企業(yè)的營銷人員來講，天天在外奔波，沒有太多的時間和精力去談對象，這時企業(yè)就可以經常舉辦一些有營銷人員和后勤等人員的舞會、文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機會，甚至如果有合適的，企業(yè)領導也可以出面撮合等。試想如果一個人他的另一半是在這個企業(yè)找到的，兩個人有同在一家企業(yè)，員工豈有不感激之理，怎能不對企業(yè)增加忠誠度，熱情去工作呢？不失為有效減少員工流失的上上策。
六、感情留人，人都有感情
員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家。企業(yè)在對員工的感情投入上，企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，做到有效減少員工流失，環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。
案例分析：員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；老板和企業(yè)高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，老板或企業(yè)高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業(yè)幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感激涕零，而企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。
某企業(yè)在感情留人方面做的更絕，每當春節(jié)的時候，員工的家里就會收到企業(yè)的一封信，內容除了祝賀新春之外，就是感謝員工長輩對員工的培養(yǎng)和家屬對員工工作的支持。結果導致如果那個員工要辭職，首先家里人會極力勸說或痛罵。
七、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草
對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)幻想著既想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難上加難的。
不過企業(yè)也不能為了留住員工，向員工付出高于行業(yè)待遇太多的待遇，但是企業(yè)在制定員工的薪酬福利時，一定要結合行業(yè)的情況，如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。最終使企業(yè)出現(xiàn)“低薪低能”的不利局面，高素質、高能力的員工不僅留不住而且高素質、高能力的人才又引不進，從而無法做到有效減少員工流失，使企業(yè)的人力結構無法得到提升，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。
八、培訓和學習，為員工增加一份福利
其實對于企業(yè)的大多數員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進步和成長，是否有學習的機會也是員工所關注的，尤其對于企業(yè)的新員工和準備干些事業(yè)的員工來講。
九、幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機制
我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的員工對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天該如何去規(guī)劃，方向在那里。于是就會產生其他企業(yè)的世界可能更精彩，從而萌生去意。
十、不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事
企業(yè)在經營時難免會有時出現(xiàn)經營不善的局面，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、減少費用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時，首先把減少員工的待遇放在了重要位置，結果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費用，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。
案例分析：2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度漲價，導致方便面行業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性的虧損，某企業(yè)開始大幅度減少員工待遇，待遇一降許多員工紛紛辭職，后來行業(yè)情況一轉暖，企業(yè)開始盈利，但是企業(yè)卻出現(xiàn)了人才嚴重短缺，企業(yè)的擴張步伐受到了嚴重障礙。企業(yè)困難時，做到有效減少員工流失是關鍵。
十一、事業(yè)股份留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁
對于不同的員工來講，需求是多方面的。對于層次較高的員工來講（一般指企業(yè)的中高層管理人員），能否滿足他們實現(xiàn)自身價值的需求，對穩(wěn)定他們至關重要。
現(xiàn)在許多企業(yè)的老板為了留住人才，都會進行大膽授權，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高層管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。
案例分析：河南的某企業(yè)使每個企業(yè)員工都擁有企業(yè)的股份，結果不僅做到有效減少員工流失，而且員工都把企業(yè)當作了自己的企業(yè)，積極降能節(jié)耗，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，使企業(yè)的發(fā)展速度和盈利能力讓其它企業(yè)羨慕不一。
十二、建立企業(yè)員工尤其具有一定影響力的核心員工流失預警機制
企業(yè)內員工和個別核心員工的一定流失，在現(xiàn)在的市場經濟條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現(xiàn)大量流失，則會給企業(yè)帶來沉重打擊。這就需要企業(yè)的人力資源部門設立員工流失預警機制，設定員工流失的安全系數，做到有效減少員工流失。這就需要企業(yè)的人力資源部門日常對企業(yè)的人力資源狀況進行動態(tài)分析和管理，一旦發(fā)現(xiàn)員工流失出現(xiàn)超過安全系數、可能和出現(xiàn)員工大量流失的跡象，要馬上做出判斷，通報企業(yè)高層以采取應對之策。
在許多企業(yè)還出現(xiàn)一種狀況，那就是核心員工的流失往往會出現(xiàn)會帶走一批員工或陸續(xù)從企業(yè)帶走一些員工，這是企業(yè)需要引起高度重視的。
案例分析：tci的萬明堅，一個人離開卻帶走了大批員工。
十三、建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環(huán)境
在許多企業(yè)許多員工的離職原因往往是對企業(yè)的用人機制和環(huán)境不滿，自己有能力但得不到晉升，庸者身據高位但無人能動，幫派主義、小團隊主義盛行。
案例分析：大部分家族企存在的共同難題，用人機制和環(huán)境無法公平競爭。如果這種惡習不除，將很難使有能力的員工安心工作，他們的流失也就只是時間問題。
所以企業(yè)如何建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環(huán)境，對穩(wěn)定有能力、有抱負的員工來講是至關重要的，有效減少員工流失。
十四、運用法律
企業(yè)要與企業(yè)員工尤其核心員工簽訂勞動合同，通過合同對雙方形成有機約束，從而減少員工的流失和便于控制。
案例分析：某企業(yè)的`做法也值得很多企業(yè)借鑒，該企業(yè)對于離開企業(yè)的持股員工并不要求其一定退股，員工離開后不影響其股份，同時一樣參與分紅。這在一定程度上對這些員工形成約束。因為他們知道離開企業(yè)后做出對企業(yè)不利的事情對自己沒有好處反而有壞處。
總之企業(yè)要想穩(wěn)定員工隊伍，做到有效減少員工流失，就要明白員工流失的責任并非全在員工本身。更多時候，企業(yè)要多方位反思，根據企業(yè)自身的情況采取措施有效減少員工流失，特別是非正常流失。
隨著我國酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展和同行業(yè)競爭的不斷激烈，酒店員工流失的現(xiàn)象越來越嚴重，給酒店的服務質量和成本的增加都帶來了極大的不利，同時也給酒店的人力資源管理造成了嚴峻的管理難題。本文通過探究酒店員工流失現(xiàn)象的成因和發(fā)現(xiàn)員工流失給酒店帶來的影響，旨在找出應對酒店員工流失的管理對策，以改善員工流失嚴重的現(xiàn)象，從而提高酒店人力資源管理部門的管理能力和促進我國酒店業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
關鍵詞：員工流失酒店管理人力資源
中國進入改革開放以來，酒店業(yè)也成為國民經濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一，同時眾多國際品牌酒店業(yè)陸續(xù)進入中國市場，這對于推動經濟結構調整、提高人民生活質量、擴大內需、增加外匯收入、增進對外交流及傳播現(xiàn)代文化等方面都起到了積極的作用。但隨著酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展和同行業(yè)競爭的不斷激烈，酒店員工流失的現(xiàn)象越來越嚴重，給酒店的服務質量和成本的增加都帶來了極大的不利。
一、酒店人員流失的原因
1.影響酒店員工流失的社會因素
隨著我國社會經濟的不斷增長，既要與世界接軌，也要符合我國的綜合國情。市場經濟體系成為了我國經濟與世界經濟接軌的重大邁進，各行各業(yè)的從業(yè)人員不再滿足于穩(wěn)定的鐵飯碗，取而代之的是人們追求更好的飯碗的欲望，迫使酒店從業(yè)人員出現(xiàn)頻頻跳槽的現(xiàn)象。
2.影響酒店員工流失的組織因素
酒店的管理制度基本上是直接引進國外先進的管理理念，但受我國的傳統(tǒng)文化背景所影響，酒店的管理者對員工往往是直線式管理，一般不會去聽取員工所提出的管理意見，不當的管理方式使得員工在心理上通常會產生不愉快的感覺。
3.影響酒店員工流失的個人因素
由于酒店屬于服務行業(yè)，受中國傳統(tǒng)觀念的影響，我國服務行業(yè)被普遍認為是不太光彩的工作，就職于酒店行業(yè)便不太容易被人們所接受。作為一名在酒店工作的員工，他們在家人和朋友圈子里很多時候是需要承受一定的輿-論壓力，對自己的工作缺乏自信心。
二、人員流失對酒店的影響
1.酒店員工流失造成的服務質量損失
2.酒店員工流失造成的酒店品牌信譽的損失
知名酒店如果存在較高的人員流失現(xiàn)象，這個現(xiàn)象將會被媒體發(fā)現(xiàn)并報道，人們知曉后便會以各種方式開始不斷傳播。
3.酒店員工流失造成的團隊士氣渙散
已經離開酒店的員工會影響到留在酒店繼續(xù)工作的員工心理，特別是酒店管理層人員的流失會影響更大范圍的員工士氣。酒店大量的員工和管理人員的流失會對在崗員工的心理造成沖擊，使在崗員工對工作的情緒和態(tài)度產生負面影響，從而影響員工的工作效率和服務態(tài)度，造成工作團隊士氣渙散。
三、應對酒店人員流失的對策
1.從源頭控制人員流失
酒店在招聘新員工之前，人力資源部門應仔細分析各部門所要招聘員工崗位需要的知識、技能和相關工作經驗等特征，然后編寫出詳細而準確的工作說明書（job description），酒店人力資源部門再嚴格根據工作說明書招聘新員工。如遇服務意識較強、吃苦耐勞、反應較快、學習能力較強和有上進心等的應征者，可以適當考慮放寬這些應征者的年齡、外表等不足的條件。
2.營造人性化管理氛圍
當需要員工加班時，管理者應提前向員工預告工作計劃及具體安排，并承諾之后會有合理的加班補助或調休安排。提醒員工提前做好計劃安排，避免發(fā)生不必要的計劃沖突。當然，在情況屬實的前提下，特殊情況特殊處理。
3.合理制定薪酬體系
科學、合理的薪酬體系應根據職位、崗位職責和對酒店作用的不同而進行相應的職位價值評估，在酒店內部各部門及各種崗位間建立完整的基礎職位價值薪酬方案。公平的績效考核管理體系也應與薪酬體系相關聯(lián)，實現(xiàn)酒店內部薪酬方面的相對公平，從而避免員工因薪酬分配不公平而產生的離職念頭。
4.加強酒店中層管理者的管理能力
當今的酒店管理，強調以人為本的管理技巧。酒店管理者要經常與員工進行溝通，認真傾聽員工反映的問題，并結合員工及酒店的切身利益逐一進行解決，以達到提高員工滿意度的效果。酒店可建立內部投訴制度，鼓勵員工就日常工作及管理方式的不滿提出投訴，消除管理者與員工之間的隔閡，從而提高酒店內部的服務質量。
5.幫助員工制定合理的職業(yè)生涯計劃
酒店應該積極去發(fā)現(xiàn)員工的想法，通過面對面溝通了解他們的真實想法，并根據他們的真實想法結合酒店所能提供的條件協(xié)助他們制定出適合自己的職業(yè)生涯計劃。酒店還應主動為員工提供學習各種知識和進修的機會，鼓勵員工到酒店管理學校學習、為員工開辦各種技能培訓班或與社會上知名的培訓機構聯(lián)合為員工提供培訓機會等。
總而言之，一個酒店如果存在適當的員工流失現(xiàn)象屬于正常現(xiàn)象，當然也是必然的。就像堰塞湖，如果只有如水口沒有出水口，必然水滿為患；酒店同樣也是如此，如果只有招聘，沒有解聘或離職，也同樣人滿為患。國外一些企業(yè)實行三三制，即企業(yè)內三分之一的員工屬于骨干員工，必須想方設法保留；再三分之一的員工是企業(yè)內可有可無的，允許他們自由流動；最后三分之一的員工基本上對企業(yè)不能起到好的作用，則必須流動出去。
員工流失總結篇九
[摘 要] 本文圍繞對某超市一線員工流失率過高的現(xiàn)象進行分析,并闡明了此現(xiàn)象產生的原因及對企業(yè)的正常經營所造成的不利影響,想以此來督促有類似問題的企業(yè)改善管理,建立合理的薪酬體系、企業(yè)文化,拓展員工的職業(yè)生涯和發(fā)展空間,從而增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感,使企業(yè)用好人才、留住人才,降低員工流失率。
[關鍵詞] 一線員工 員工流失 高流動率一、一線員工高流動率現(xiàn)象
一家好的企業(yè)往往能將自己的員工流動率控制在一定的范圍內。通常一線員工的年流動率應當控制在10以內,這樣的企業(yè)才會有良好的發(fā)展趨勢。而某超市的員工年流動率已經大大超過了這個范圍,達到了30。這里所說的流動率是針對一線員工而言,并未包含該超市的管理層。在這里平均每月至少會有10人以上遞交辭職報告,一年下來就會有超過120人陸續(xù)離開這里。試想在一家400人左右的企業(yè)里一年就有將近三分之一的人要離開,那會對企業(yè)造成怎樣的影響?入職的人也就更多,面試的人是一批接一批,人事部幾乎每天都要忙著面試,辦理入職與離職手續(xù)。就某個部門來說,每天都會有新同事的出現(xiàn),這就意味著又有人離開了。誰擁有了使用人才價值的智慧,誰就找準了撬動地球的支點。誰能激發(fā)人才的潛能,誰就能創(chuàng)造光輝燦爛的明天。在知識經濟時代,人的因素在企業(yè)中已經被提高到了無以復加的地步,在企業(yè)所有的生產要素中,人的作用是第一位的,是決定一切事情成敗的關鍵。只有高素質的人才,才能擔任重要的工作崗位,才能生產出高品質的產品,建立高效的渠道,塑造獨一無二的品牌。21世紀最寶貴的是什么?是人才。電影《天下無賊》里的這句臺詞已經成了大家的口頭禪。然而,現(xiàn)在很多企業(yè)能得到人才,卻留不住人才。如何留住人才,已成為中小企業(yè)的一個關鍵性問題。
二、高流動率的原因分析
一個理性的員工在打算離開企業(yè)時,常常要進行很痛苦的抉擇,對各種利弊進行權衡。從目前情況來看,導致該超市一線員工產生離開的念頭,主要有以下幾個方面的因素。
1.薪資報酬過低
員工流失率與企業(yè)的薪資報酬有密切的關系。該超市的一線員工工資在該地區(qū)同行業(yè)中算是比較低的,調查了解到該超市生鮮部的員工一個月只有930元,而其他一些部門甚至只有800元左右。然而在該地區(qū)的其他同檔次的超市一線員工的月收入已將近1200元左右,可見,在同地區(qū)該超市在薪資報酬這方面已經與行業(yè)水平有了一定的差距。這樣的一種差距會給員工帶來心理上的不平衡。當看到所在企業(yè)薪資報酬低于同行業(yè)水平時,大多數的人都會因為這個原因而選擇離開。
2.發(fā)展空間狹小
一線員工—領班—主管,這是該超市每個部門的晉升體系。其中前兩個階段大概都需要一年多的時間去鍛煉,但里面還夾雜著一些不確定的因素。如果你的上一級一直沒有調動,你也就沒有往上晉升的機會。還有即使調動了,也不一定會輪到你,因為該超市會經常從其他一些地方的門店調配一些優(yōu)秀的員工來接任這個位置。久而久之,這樣會使一線員工感覺到前途渺茫,他們還得從事原來比較簡單和重復性高的工作,根本無法滿足一線員工更高層次的需要。
3.管理體制不規(guī)范
該超市還缺乏有效的績效考核,沒有形成一個有效的上級對下級的監(jiān)督過程。從考勤這方面講,表現(xiàn)出的是一種懈怠的現(xiàn)象。上班遲到幾分鐘一般是沒關系的,別人代打卡也會出現(xiàn)。獎懲制度不夠明確,兩個一樣的員工,不一樣的表現(xiàn),但他們的待遇卻是相同的。這些方面,對工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工來說會是一種打擊,會刺激他們的離開去選擇更好的企業(yè)。
三、高流動率對企業(yè)的影響
一線員工過于頻繁的流動總會給企業(yè)帶來一定的影響,這種影響肯定是弊大于利的。雖
然有好的一面,但過于頻繁的員工流動所導致的消極影響肯定會更嚴重。這是企業(yè)所不想看到的。
1.經營成本受損失
企業(yè)對員工的招聘、培訓都要承擔一定的費用,這將會是一筆不小的開支。招聘需要通過各種媒介進行宣傳,培訓則需要發(fā)放各種資料和其他方面的一些東西,這些都需要一定的成本。一旦員工選擇了離開,企業(yè)就不得不重新開始招聘新的員工,這樣就形成了一個惡性循環(huán)。新來員工由于種種原因表現(xiàn)出的不適應性,會給企業(yè)在管理上帶來困難,這就在一定程度上增加了企業(yè)的管理成本。企業(yè)員工的離職率越高,那么企業(yè)所承擔的成本費用也就會越大。
2.工作績效受干擾
這也可以說是一個間接的成本損失。員工在決定離開企業(yè)之前的一段時間往往會表現(xiàn)出工作效率低下、心不在焉的樣子。而在離開之后,一旦企業(yè)來不及招聘新的員工,就會造成崗位空缺,不得不由本部門的其他人來代替完成辭職者所遺留下來的工作,這就會導致代替者自身工作的不堪重負。新來的員工由于對工作的不適應性,可能會直接影響消費者的購買欲,特別是對一些老顧客來說, 新來的員工讓其感覺到陌生, 沒有老員工的親切感, 很有可能會使消費者放棄購買,影響企業(yè)的銷售額,甚至對企業(yè)的品牌產生不良的影響。
3.員工士氣受傷害
員工頻繁的流動對在職員工的情緒肯定會產生影響,很有可能會帶到工作上來。員工離職可能會引起其他員工多米諾骨牌式的離職,因為部分員工的流失不僅向在職員工暗示了還有更好的工作機會在等著他們,而且也向他們說明了本企業(yè)肯定存在一些問題。在職員工難免也會產生自己的一些想法。當他們看到流失員工得到了比原企業(yè)更好的發(fā)展機遇或其他方面待遇的時候,可能從來沒有考慮過離開的員工,他們也會因為看到這種現(xiàn)象去尋找更好的工作或企業(yè)。
四、高流動率的解決方法
一線員工對于該公司的發(fā)展來說是非常重要的。他們的服務質量直接決定了顧客的購買欲。畢竟,直接接觸顧客的都是一線員工。因此該超市應加強對一線員工的重視程度。
1.提高員工的薪酬福利水平
現(xiàn)階段,薪酬的高低仍然是員工選擇企業(yè)的一個重要標準,沒有好的待遇工作就沒了激情、少了動力。對于該超市一線員工而言,即使他們所做的工作都是比較簡單的,但也應得到合理的報酬和福利,而不能一味的壓低一線員工的工資。建立一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度。這能更有效的激勵員工工作,取得更好的工作效率和業(yè)績。
2.拓展員工的職業(yè)生涯
許多員工在進入企業(yè)后可能沒有一個明確的目標,企業(yè)通過為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,能使員工有一個明確的奮斗目標,認清自己在企業(yè)中的發(fā)展道路,而不是單單只為了工作而工作,讓員工擁有更高的追求目標,不要讓員工感覺到地位和未來前途的渺茫,這樣有利于降低員工的流失率。企業(yè)應根據員工個人需求、能力等多個方面為其制定系統(tǒng)和科學的職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工切實感到在企業(yè)能夠實現(xiàn)自己的理想和抱負。
3.開展企業(yè)文化的建設
企業(yè)文化,是企業(yè)全體員工所形成的共同價值觀和企業(yè)經營宗旨。用企業(yè)文化教育員工不僅能增強企業(yè)內部的凝聚力,而且還使員工感到自己是企業(yè)的一員,自然產生報效企業(yè)的集體主義精神,從而也可以降低員工流失率的功效?，F(xiàn)在許多企業(yè)根本不關心員工導致人心渙散,所謂得人心者得天下,所以我們要樹立以人為本的思想,建立良好的企業(yè)文化。
4.擴大員工的發(fā)展空間
倦和疲勞,從而對工作失去興趣,最終導致流失。
有德有才破格使用,有德無才培養(yǎng)使用,有才無德限制使用,無德無才堅決不用。企業(yè)應該遵循這樣一種選才制度,特別是對于人力資源部來說,因為員工的招聘、培訓都是在這里完成的。
五、總結
一線員工作為該超市的重要資源應得到足夠的重視。畢竟所有的基礎性經營活動與服務都是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業(yè)的發(fā)展。因此,該超市應從各方面來改進自己的經營管理理念與制度,穩(wěn)定一線員工隊伍,獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
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員工流失總結篇十
員工流失案例：
案例解析
當核心人才的流動達到某種程度時，警示企業(yè)保證核心人才保持在警戒線以上。一般可以從以下兩方面預警：
一、人員配備預警--建立人員數據庫
根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對現(xiàn)有人員的盤點，分析人員的質量和數量是否與業(yè)務量相匹配，人才供給的內部開發(fā)及外部聘用比例等。
二、部門管理預警
1、提升業(yè)務部門的管理能力，加強內部溝通與跟蹤；
2、將部門績效與員工的流動率掛鉤；
3、員工活動反饋（如員工的參與度、活動中表現(xiàn)出的動向等）
除預警管理之外，企業(yè)還要加強內部激勵機制及人才梯隊管理的健全與完善。
1、薪酬福利等激勵政策的優(yōu)化；
2、用企業(yè)文化代替高薪留人--雷尼爾效應，創(chuàng)造企業(yè)舒適的工作環(huán)境及企業(yè)文化氛圍
3、做好人才延續(xù)性管理--完善企業(yè)梯隊建設，將核心人才的流失損失降到最低。
（1）對核心知識的延續(xù)進行評估
找出企業(yè)里最不能流失的營運知識與技能。通過計算離職率、離退休的人數以及企業(yè)有哪些職務需要參與延續(xù)管理，評判現(xiàn)任員工與繼任員工知識延續(xù)與否的程度。
（2）決定延續(xù)管理的計劃范圍與目標
廣度：有多少職務牽涉到重要的營運知識；深度：每一個職務所獲得的營運知識是多少；技術的復雜程度以及支援程度；組織文化或獎勵制度是否支持延續(xù)管理。
（3）規(guī)劃延續(xù)管理的執(zhí)行方案
延續(xù)管理的執(zhí)行方案主要包括以下內容：分析競爭環(huán)境，找出迫切需求；成立延續(xù)管理的指導團隊；展望延續(xù)管理的遠景，和相關人士溝通遠景；分析策略和需求；消除障礙；獎勵短期成功；找出可以推行延續(xù)管理的人。
（4）制定獲得、轉移重要營運知識的方法
建立組織內部知識庫。對照知識庫，企業(yè)可以找出即將流出組織的關鍵知識，并了解繼任員工是否已掌握重重要營運知識。
（5）轉移營運知識
找出關鍵知識后，企業(yè)必須轉移給繼任者，并創(chuàng)造出知識交換的機會。
延續(xù)管理可以說是企業(yè)的腦力保險箱，保住流失人才腦袋里的知識，就等于為企業(yè)留下可用資源，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來。
員工流失總結篇十一
最近的一項調查證明：北京、上海、廣東等地的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。目前酒店員工流失的現(xiàn)狀隨著我國經濟的發(fā)展和經濟結構的戰(zhàn)略性調整，現(xiàn)代酒店業(yè)作為我國朝陽產業(yè)——旅游業(yè)的三大支柱之一，在國民經濟中的地位和作用與日俱增。在新時期，酒店業(yè)面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店業(yè)內競爭加劇，酒店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質的競爭，而這種競爭實際上是酒店所擁有的人力資本的較量。而現(xiàn)代酒店員工的高度流失成為困擾飯店管理者的難題。正常的員工流動能夠保證企業(yè)人才的不斷更新，但目前我國酒店業(yè)員工較高的流動率顯然給我國酒店業(yè)的整體發(fā)展帶來了許多不利的影響。
1、員工的流失會給酒店帶來必須的成本損失。
酒店招聘、人才培訓，都要進行人才資本的投資，這些投資會隨著員工的流失而流入到其他酒店或其他行業(yè)。酒店為了維護正常的經營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘適宜的人才來填補空缺職位，從而需要支付必須的更替成本。
2、導致酒店服務質量的下降。
經過酒店培訓的專業(yè)人員，他們具有熟練的服務技能和自覺為客人服務的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢構成的。如果他們離開酒店，而新員工又無法到達老員工的水平和酒店服務質量的要求，必然引起整個服務質量的下降。
3、客源流失。
員工流失會造成酒店客源流失。酒店的員工，異常是銷售部門的員工，他們在理解了飯店的培訓和一段時光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦這些員工流失，就意味著酒店的客源也隨之消失，這必然會給酒店的經營帶來極大的競爭威脅。
4、員工的流失會極大地影響士氣。
酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產生比較大的“波及效應”，進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生不利的影響。
從另一方面來看，酒店員工流動也有其進取的一面。若酒店流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識、新觀念、新的工作方法和技能，從而能夠改善和提高酒店的工作效率。
1、酒店人員職業(yè)的特殊性，導致酒店人才難求。
一是因為酒店屬服務性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對酒店人職業(yè)的理解存在偏見，做酒店缺乏榮譽感。二是酒店的職業(yè)特點決定了其工作的強度更高，工作沒有常規(guī)性，十分辛苦，一線員工都要實行三班制，即使是管理人員也沒有正常的休息時光，一切都必須以顧客為中心。許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業(yè)。
2、未能因才任用。
員工的表現(xiàn)有時并不必須能反映他對酒店的滿意與否，一些本事較強的人，時常能夠把自我興趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位負責研發(fā)部門的主管，表現(xiàn)優(yōu)異，屢創(chuàng)佳績，但他真正的興趣是產品銷售。以酒店的觀點來看，他留在研發(fā)部門當然最好，但由于他一心向往銷售部門的工作，所以只要本酒店未給而其他酒店給了他這樣的機會，他就會很快“跳槽”。留住這類人才最常用的辦法是讓他身兼二職。如果他能勝任，兩方面都能做好，那將是一舉兩得的好事。
3、工作資料與性質。
酒店業(yè)從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通本事強、性格外向的年輕人，他們中的大多數人對職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩(wěn)定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業(yè)屬于服務類行業(yè)，在我國酒店業(yè)中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經常研究的事。另外，受傳統(tǒng)思想觀念影響，一些員工認為自我所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業(yè)中找工作。工作壓力大也是導致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，并且，國內酒店客人素質良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。
4、尋求更高的報酬。
美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在我國飯店業(yè)中，不一樣規(guī)模、檔次與經濟類型的酒店之間及飯店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔酒店員工的收入水平普遍要大大超過國內酒店；高新技術行業(yè)的工資水平又大大高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自我的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠供給更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。
5、工作環(huán)境。
星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設施環(huán)境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和堅持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內部人員關系過于復雜、人際關系緊張，工作環(huán)境壓抑。
6、其他方面的原因。
一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，她們可能會放下此刻的工作。
1、加強與員工溝通，用感情留住人。
有人說：溝通是酒店成功的橋梁；也有人說：溝通良好的酒店已經成功了一半。不管哪種說法更貼切，都能反映出溝通的重要性。溝通的本意就是在河上架起一座橋梁，管理者們順利經過。對于管理者而言；如果你高高在上，不重視與員工之間的溝通，那么不但沒有在你與員工之間架起一座橋梁，反而會讓你與員工之間的“溝”越來越深。如果管理者沒有覺察到危險而我行我素的話，那么管理者會發(fā)現(xiàn)最終掉進溝里的是自我。
有效的溝通，能使酒店和員工互相產生信任感和認同感，并使員工建立與酒店一向的價值觀，愿意為酒店的發(fā)展獻身。實踐已經證明，有效的溝通是酒店發(fā)展和員工事業(yè)成功的重要環(huán)節(jié)，ibm酒店的內部溝通經驗值得借鑒，他們的高層領導經常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時鼓勵員工向上級，甚至直接向酒店總裁反映問題，在酒店內部構成平等的工作氛圍。酒店專門設立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱專門由專人負責整理轉交給相關的負責人，每年酒店都能夠收到數十萬張意見卡，足見有效的溝通是多么重要了。
如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，進取鼓勵員工參與管理，賦予員工當家作主的民主權力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產生依戀感，就不會輕易離開酒店。
2、重視員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃。
員工為適應快速變化著的環(huán)境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。酒店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學習各種知識和技能，異常是專業(yè)性的知識和技能。經過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自我目前所擁有的技能進行評估，并研究酒店發(fā)展的需求，使自我的特長及發(fā)展方向貼合酒店變化的需求。經過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫忙員工適應酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店經過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。
3、加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略。
客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統(tǒng)，也存在不科學、不公正之處。各級考核者應注意搜集員工的信息并做好記錄，從而提高績效考核的公正性，防止因評估者主觀原因造成的各種偏誤，降低因績效考核而引發(fā)的酒店員工滿意度下降。酒店還應建立動態(tài)的績效考核體系，對核心員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自我業(yè)績情景。同時，酒店人力資源部門還需要構建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能堅持持續(xù)溝通，強化績效考核的權威性。
薪酬福利實際上是酒店對員工工作的回報和補償，也是影響員工心理契約的一個重要因素。超過五分之二的酒店認為薪酬福利偏低是員工流失的最主要原因。
在現(xiàn)階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不研究收入問題。
當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店經過向員工供給較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。
4、強化激勵措施，開拓晉升空間任何想長久發(fā)展的酒店必須建立自我的有效激勵機制，激勵機制是酒店將其遠大夢想轉化為具體事實的手段。
總的來說，酒店建立一個完整的有效地戰(zhàn)略性激勵機制，首先，要依據酒店的發(fā)展戰(zhàn)略目標，構成相應的激勵指導思想；然后，在此基礎上選擇適宜的激勵方式和方法，根據酒店的特性，針對不一樣對象實現(xiàn)相應不一樣的激勵。
根據對希爾頓國際酒店集團中的1854名員工所做的一項調查，顯示37%的員工稱具有發(fā)展的機會是繼續(xù)留在該酒店集團一個最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是呆在該酒店的主要原因，可是能夠獲得發(fā)展機會對他們也是十分重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個十分重要的措施。
5、運用心理契約，培養(yǎng)員工的忠誠度心理契約是指在組織中每個成員和不一樣管理者以及其他人之間，在任何時光都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約正是現(xiàn)代社會人們所追求的東西，同時心理契約中隱含的條款，彌補了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對酒店的信任。
首先，和員工進行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會，尋求理解和支持。其次，關心員工設法發(fā)現(xiàn)并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。
員工不是酒店的賺錢機器，他們期望同酒店一齊成長。酒店尊重員工的意見，員工就會以主人翁的姿態(tài)投入工作；酒店重視員工的利益，員工就會盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發(fā)展，而員工也會把自我當成酒店不可分割的一份子而不愿離開。
員工流失總結篇十二
隨著國家經濟的快速發(fā)展和國家政策的扶持，大中小型企業(yè)不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)成為國家經濟增長的重要力量和吸納人才就業(yè)的主要渠道之一。許多外國企業(yè)紛紛登陸中國，與國內企業(yè)爭奪各種資料。在國內外的各種競爭中，人才的競爭成為了焦點。而面對國內有限的人才資源，各種企業(yè)或機構間相互“挖人”的現(xiàn)象日趨頻繁。為此，降低人才流失便成為了各大企業(yè)目前最為關健的重大問題，就此問題我們展開了全面的調查——各企業(yè)人員流失的情況調查。下面是我們針對珠海幾家企業(yè)人員流失率方面的情況調查。具體調查情況如下：
現(xiàn)對調查結果做如下分析：
一、基本情況：
1、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
據市人力資源部門統(tǒng)計數據，某些企業(yè)人員年流失率達90%以上。勞資雙方沒有共同目標和愿景，勞資矛盾明顯增大，這樣不僅影響企業(yè)和員工的雙方利益，也給社會造成一定的損失。
二、調查中各企業(yè)人員流失的問題分折
1、企業(yè)在選人上，重招聘輕配置
企業(yè)獲取所需要員工的主要途徑來源于招聘。內部招聘可信、可靠度高，可節(jié)省大量培訓費用，能訊速接受企業(yè)文化。而外部招聘可以挑選優(yōu)秀/高技術人才等較多優(yōu)勢，使得許多企業(yè)對外部招聘重視有加，拿著“金鎖配鑰匙”——招聘大批人才。
2、企業(yè)在用人上，重使用輕尊重
用人與要愛人惜人，尊重人，這是企業(yè)獲取核心競力的必經環(huán)節(jié)。但是有一些企業(yè)視人為資本、賺錢的機器，一味追求滿負荷、高效率，以求人工成本的節(jié)約，企圖實現(xiàn)人力的完全私有。所以他們漠視人應有的尊嚴，不考慮人的感受，對人的工作環(huán)境、人身安全防范措施等“可能”引起老板開支增加的問題很少考慮。致使一人多崗、超負荷工作現(xiàn)象時有發(fā)生，特別是那些高薪聘來的各類人才，往往都賦于較多的工作任務，被設定了較高的工作目標，當這些人員在壓力過大卻得不到足夠補償時，只好選擇離職。
3、企業(yè)在育人上，重引進輕培訓
有些企業(yè)基層員工文化水平相對較低，進入企業(yè)后，人力資源部門很少對他們進行培訓。企業(yè)一方面希望員工掌握一定的技能，來提高工作效率與工作質量，另一方面又不愿意加大對他們的培訓投入。
由于人力資源基礎溥弱，缺乏系統(tǒng)的培訓計劃，導致新員工進企業(yè)后未經培訓，就直接上崗。使得員工進公司幾個月，操作仍不熟練，工作效率低下。
此外，人才資源具有保值增值性，企業(yè)要實現(xiàn)人才資源的保值增值功能，離不開對人才的教育培養(yǎng)。許多企業(yè)在人才培養(yǎng)方面卻表現(xiàn)出“等不急”、“急功近利”現(xiàn)象，處于員工忠誠度的懷疑和培訓成本的顧慮，往往只重視人才的引進而不重視人才的培訓。因此，企業(yè)不愿意承擔人才投資成本與風險，而采用“用人就招、現(xiàn)招現(xiàn)用、用完走人”的短期功利的選人與用人惡性循環(huán)措施，這一方面加劇了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
4、企業(yè)在留人上，激勵不足
企業(yè)人才激勵手段單一，只強物質激勵，而忽視精神激勵。在物質激勵上，也只有薪資部分，且薪資水平往往也偏低，對外缺乏競爭力；對內，家族內外人員薪資水平相關懸殊，分配不公，難以實現(xiàn)內部公平性；結果員工工作成績得不到體現(xiàn)和獎勵，必然導致優(yōu)秀人才的流失。
對于精神激勵不足，普遍存在以下現(xiàn)象：一是獎罰標準不明確，帶有一定的主觀隨意性，獎得少罰得多，批評多于表揚；二是員工的合理化建議多，被采納的卻少得可憐。在這種缺少人文關懷的企業(yè)里，員工正強化的精神需求被忽略，不滿情緒漸增，凝聚力下降，阻礙才智與才干的主動發(fā)揮，最終員工離心傾向加劇。
三、改善各企業(yè)人員流失的對策
1、科學地選拔和配置人員
在人才選用上，要善于運用現(xiàn)代人力資源管理的理論和方法，然而根據企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，建立科學靈活的人才選用機制，要立“任人唯賢”的選人觀念，堅持“適才”原則，切實避免人才消費的盲目性、隨意性、短期性，以發(fā)展和動態(tài)的視角形成科學合理的人才結構，實現(xiàn)“按需用人”、“以事?lián)袢恕?、“唯才是舉”、“人事相宜”。同時，企業(yè)也應重視內部選拔人才，因為內部所選拔出來的人才對企業(yè)本身的人、事、財、物等等相對較熟悉，也能更好地處理各種人際關系以及相關事務，有利于激勵企業(yè)內部的其他人員，也有利于企業(yè)的經營管理，減少外部選拔帶的阻力和成本。
在人員配置上，嚴格進行科學有效的考評，堅持能級匹配原則，根據崗位要求和員工的`自身特點，留優(yōu)淘劣，合理安排，使人員各司其職，真正實現(xiàn)按能力定崗位、以事定崗。人員的合理配置，能使優(yōu)秀的人才不因工作過于簡單而感到枯燥乏味，降低工作效率，甚至產生辭職念想。
2、要合理的使用人才
在選拔中得到人才以后，要合理地使用和保護他、尊重和信任他，這樣才能使其全力以赴的工作。首先，企業(yè)應根據崗位要求和人員自身的特點，合理安排工作，分清職責，使人才各得其所、各顯其能，以避免因工作不合理而增加員工的勞動強度或使員工感到無所適從；其次，應該制定一套合理公正的考評制度，建立考評體系，達到人盡其才的目標，能夠使優(yōu)秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺；最后尊重員工的意見，信任其能力，適量放權，并為其成功制定一套核心價值觀念，對其進行職業(yè)生涯設計，以使企業(yè)內的人員覺得自己有發(fā)展前途，從而愿意長地為企業(yè)做出更多更大的貢獻。
3、用人更要育人
人才是每個企業(yè)核心競爭力的重要因素。因此，企業(yè)應轉變“人才是成本”的舊觀念，重視以充實員工工作內容、提高工作能力、增強其自我提升或管理的機會等為目的培訓，結合人才開發(fā)計劃，根據自身的實際特點，建立起多樣性的員工培養(yǎng)等機制，強化人才繼續(xù)教育和培訓，使之適應環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，以發(fā)揮更大的作用。同時，進行員工培訓要做到三個“舍得”；“舍得花錢、舍得花時間、舍得花精力”。企業(yè)也只有通過培訓，才能不斷提升人才的人力資本價值，提高員工對企業(yè)的忠誠度。
4、要不斷完善企業(yè)激勵制度
員工流失總結篇十三
建立有效的招聘機制，企業(yè)首先在人員的選擇時增加工作環(huán)境測試，其次員工在入職前企業(yè)要講清楚責權利的關系，使員工對工作內容更加的清晰，避免出現(xiàn)盲目上崗的現(xiàn)象。
企業(yè)在招聘過程中要跟員工表述清晰的職位名稱、崗位職責、工作環(huán)境/條件、任職資格等基本內容;同時我們還可以描述下企業(yè)和職業(yè)發(fā)展的遠景。通過對基本內容和發(fā)展前景的詳細描述，讓求職者對自己應聘的崗位進一步的了解，從而再次決定自己是否適應崗位的發(fā)展需求，避免盲目上崗后產生的流動性。
企業(yè)在初期的招聘中要對應聘者的薪酬、福利方面做出詳細的闡述和說明，避免應聘者在日后工作中對薪酬、福利方面產生異議。若條件允許的情況下，企業(yè)對應聘者應聘崗位的晉升制度、薪酬結構、工作流程和人文關懷方面做出詳細的說明。
二、樹立完善的人文關懷體系
樹立完善的人文關懷體系，首先企業(yè)要尊重員工、相信員工，其次企業(yè)要對員工的工作進行指導，讓員工了解到自己在工作中存在的不足之處。譬如，我們到了一個新的地方去旅游，如果這時候出現(xiàn)一個導游為我們解說風景，這樣我們會對這個風景產生更大的興趣。在企業(yè)當中，企業(yè)的管理者本身的指導和關懷更容易獲得員工的信賴，從而留住員工。
企業(yè)可以從員工是否能夠順利的融入工作中、工作狀態(tài)是否不佳、工作效率是否不高等方面進行關懷，讓員工感覺到自己能夠融入到這個企業(yè)當中。根據不同員工的不同性格進行員工人文關懷的不同溝通技巧。
三、建立完善的晉升制度
建立完善的晉升制度，首先企業(yè)增強崗位的流動性，建立適度的淘汰機制。對于員工而言，晉升是一種動力，能夠激發(fā)員工內在的潛力，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標和自己的目標而努力工作;淘汰降職則是帶給員工的一種壓力，員工為了避免自己在工作中被降職，就會充分發(fā)揮出自己的個人潛能。
其次，設計雙重的晉升通道，企業(yè)要實施行政管理職位晉升通道和技術職務晉升通道相并存。雙重的晉升通道可以引導員工合理的選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，避免企業(yè)出現(xiàn)技術方面人才流失的現(xiàn)象和浪費的現(xiàn)象。最后，突破傳統(tǒng)的晉升模式，企業(yè)可以在某種特殊情況下可以采取破格提拔的晉升方式，對特別優(yōu)秀的人才通過快捷晉升渠道得到提拔和任命，以給這些優(yōu)秀人才更大的舞臺充分發(fā)揮其才能。
四、建立完善的薪酬、福利、績效體系
建立完善的薪酬福利體系，首先企業(yè)要建立公平、公正的薪酬和績效體系，其次建立合理的福利體系。通過“定崗定薪”的原則來避免公司內部不公平的薪酬體系及“大鍋飯”現(xiàn)象。企業(yè)通過崗位的測評來評價員工的工作能力，從而給員工帶來自身的發(fā)展空間和機會，對員工自身的能力有了很大的展現(xiàn)。
企業(yè)建立科學的績效體系，首先要選取具體的指標來衡量員工的績效。譬如銷售人員的銷售業(yè)績、出勤的天數、客戶回饋的滿意度等客觀數據，使用具體的數據來進行衡量，通過真實的數據反映出銷售人員的銷售績效。
設立明確的獎罰制度，一方面可以提高員工的個人收入，另一方面也可以提高員工的工作積極性，員工知道只要對企業(yè)有付出有貢獻，企業(yè)就會提供相應的福利政策。合理的員工福利政策可以激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的凝聚力，也可以幫助企業(yè)留住員工，提高企業(yè)的競爭力。
員工流失總結篇十四
企業(yè)在初期招聘中帶給員工多高的期望，比如某企業(yè)在招聘中告知員工企業(yè)在日后會給員工提供多少的福利待遇，當員工來公司入職后才了解到自己所獲得的權利達不到自己所期望的。
中國人自古就以誠信為本。企業(yè)在招聘過程中所告知給員工在晉升制度、薪酬福利、工作環(huán)境、情感等方面，員工在工作過程中無法達到實現(xiàn)。員工就會擔心公司誠信度問題，會打擊到員工的工作積極性，甚至會令員工對公司產生敵意的態(tài)度。
二、企業(yè)當中員工晉升通道不完善
沒有明確的晉升制度是對企業(yè)和員工工作的一種不負責現(xiàn)象，企業(yè)無法看到員工在工作當中的能力以及員工在工作當中喪志了工作的積極性。
近幾年來，中國的本土企業(yè)對現(xiàn)代企業(yè)制度進行完善和改進，晉升制度的完善和改進是現(xiàn)代企業(yè)制度必不或缺的一部分。首先，晉升制度的單一、晉升標準的不規(guī)范。
長期以來，大多數的企業(yè)都采用了以行政管理職位晉升通道為主導的晉升模式。這種模式導致了行政管理職位人才的不斷膨脹，同時也導致了技術崗位人才的流失和浪費。
不健全的晉升標準，對員工的晉升缺乏了足夠的依據和嚴格的標準，從而降低了晉升制度的公平、公正性。
其次，沒有明確的職位下降通道。在大多數企業(yè)當中存在著員工能上但是不能下的現(xiàn)象，考核制度中沒有設定很多的量化指標，員工在工作中沒有出現(xiàn)很大的失職現(xiàn)象就不會出現(xiàn)降職、減薪等危機。
換而言之，員工在工作中做好或做壞，能力強或不強都差別不大。
三、企業(yè)缺乏合理的薪酬激勵制度
目前很多企業(yè)，由于管理基礎的薄弱，在薪酬福利和激勵制度上難以做到細分，無法滿足員工的需求。
且外，企業(yè)對激勵制度的理解十分簡單，僅是單純的獎勵和懲罰制度，完全缺失長期的、有效的激勵機制。
例如，有一些中小型民營企業(yè)銷售員業(yè)績的提成完全按照老板心情的好壞來決定，或提成過了一兩個月之后才發(fā)放。這會讓企業(yè)員工感覺到激勵制度的隨意性和不完善。
之所以完善薪酬制度，就是為了實現(xiàn)員工公平、公正、公開的業(yè)績提成，防止企業(yè)在薪酬制度方面造成不公平的現(xiàn)象。通過對薪酬制度的完善，可以讓員工在薪酬方面實施“按勞分配，多勞多得”
四、企業(yè)缺乏對員工的人文關懷
員工關懷是企業(yè)堅持“以人為人”核心理念的集中體現(xiàn)。目前很多企業(yè)無法帶給一線員工人文關懷，一線員工在工作中備受壓力，在自身無法解壓時，一線員工就會選擇逃避。
且外，對一線員工工作指導的缺失也會導致一線員工流失的因素。企業(yè)無法對員工工作進行指導，讓員工在自身工作中找不出所存在的問題，最終也不會進步。
不重視人文關懷，某種意義上來講也是對員工本身的不尊重、不愛護。人文關懷的確實會導致員工和企業(yè)之間無法形成共同的價值取向，也無法給企業(yè)帶來更高的價值。
員工流失總結篇十五
因員工的流失，企業(yè)會在不同程度和角度上有一定的損失。譬如說是最重要知識技能的外流和小部分管理不及的流失。下面我們來具體分析一下員工的流失和管理方法吧。
現(xiàn)如今在市場經濟快速發(fā)展的過程中，市場競爭也變得越來越激烈，在此種情況下，國有企業(yè)由于受到內部自身建設與經濟體制因素的影響，在社會發(fā)展的過程中逐漸顯現(xiàn)出一定的弊端性，其中國企員工流失是當前國企在市場經濟發(fā)展中面臨的一道難題。國企員工流失并不僅僅因為市場經濟的迅速發(fā)展，其中一個重點問題就是國有企業(yè)員工管理方面存在著問題，國企員工管理存在問題致使員工流失越來越嚴重。文章就國企員工管理與流失進行簡單分析。
穩(wěn)定高效的人力資源有助于企業(yè)長期的發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展的過程中，人員非正常的流動會給企業(yè)造成一定的損失，影響企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展與經濟效益。最近幾年，國企員工流失已經成為制約國有企業(yè)長期發(fā)展與經濟效益獲得的一項重要因素?，F(xiàn)如今，我國經濟市場正處于轉型的重要階段，社會各方面都在一定程度上發(fā)生了變化，而高素質人才是市場經濟發(fā)展到一定階段的結果。但是在經過多年的發(fā)展后，國有企業(yè)員工已經具備與社會經濟發(fā)展保持同步的狀態(tài)。與此同時，由于國企員工管理存在問題，造成國企員工流失成為影響國企發(fā)展的一項重要制約因素。
相較于一般性質的企業(yè)，國有企業(yè)具有一定的特殊性。而國企員工是企業(yè)長期發(fā)展的重要保證。但是從目前國企發(fā)展的形勢來看，員工流失嚴重已經成為制約國企發(fā)展不可忽視的問題。國企員工之所以出現(xiàn)大量流失，與國企員工管理模式與方式具有緊密的聯(lián)系。從當前國有企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀就可以看出，國企員工管理存在的問題主要體現(xiàn)在這么幾項：首先，國企用人制度。國企用人制度對國企員工流失具有重要的影響。如果國企用工形式越自由，那么國企員工流失的行為就會越容易。當前，我國國有企業(yè)依然采取的是不完全自由用工形式，也就是說在用工形式方面，國有企業(yè)既存在自由形式，又存在制約因素。這樣的一種半自由半限制的用工制度造成國企員工在不滿意工作現(xiàn)狀的情況，流失于其他的領域，給國企員工后期發(fā)展帶來無限可能性。其次，員工對從事工作的滿意度。
主觀因素對主觀行為的實施產生直接性的影響。國企員工對工作滿意度高，國有企業(yè)就不會出現(xiàn)員工流失的現(xiàn)狀。如果國企員工對現(xiàn)有工作保持低的滿意狀態(tài)，國有企業(yè)就會出現(xiàn)較為嚴重的流失現(xiàn)象。要評價國有企業(yè)員工對從事工作的滿意程度，可以從報酬、工作本身、提升、管理、工作過條件與工作群體等方面綜合考慮。但是從現(xiàn)實了解到國有企業(yè)員工所從事工作的滿意度顯然是比較低的，進而也就造成國有企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀。最后，勞動收入分配出現(xiàn)問題。國有企業(yè)員工在開展工作的過程中，對勞動與收入分配管理不滿意，就會造成較為嚴重的流失行為。流失行為的嚴重直接反映出國有企業(yè)員工對現(xiàn)有勞動與收入分配不滿的問題。
國有企業(yè)的發(fā)展不缺資金技術，缺的是人才，從目前國有企業(yè)發(fā)展的形式與市場經濟的發(fā)展趨勢來看，留住人才并吸引人才成為國有企業(yè)長期發(fā)展的重要任務。國有企業(yè)要想避免員工流失，就應當立足于本企業(yè)發(fā)展狀況采取有效的措施。
首先，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境。在國有企業(yè)發(fā)展的過程中，國有企業(yè)應當在內部建立融洽的工作環(huán)境，和諧的工作氛圍與環(huán)境，能夠為員工創(chuàng)造出一種高度友善、親切、融洽的氛圍，進而有效凝聚人才創(chuàng)造力，激勵人才不斷奮進。
其次，關注人才的發(fā)展。國有企業(yè)的發(fā)展離不開人才的發(fā)展。在此過程中，國有企業(yè)應當關注人才發(fā)展，為員工建立學習型組織，開展有針對性的培訓工作，積極幫助人才提高自我。國有企業(yè)通過多種方式來提高人才各方面的素質，促使人才更好地服務于國有企業(yè)。
再次，適當授權。國有企業(yè)屬于國家所有的企業(yè)，在其日常運行與發(fā)展的過程中，國有企業(yè)應當適當放權，放手用人，給予人才施展才華的機會，促使人才在工作開展的過程中能夠經常連續(xù)的產生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才在工作完成的過程中能夠實現(xiàn)自我價值，進而在國有企業(yè)獲得肯定。從這就可以看出，國有企業(yè)通過適當授權，不僅利于國有企業(yè)更長遠更好的發(fā)展，還有助于國有企業(yè)員工更好服務企業(yè)，促使企業(yè)在發(fā)展中能夠產生出大化的經濟效益。
最后，應用情感管理方式。在國有企業(yè)長期發(fā)展的過程中，員工對企業(yè)必然會產生一定的'感情。在國有企業(yè)管理的過程中，始終堅持以人為中心的管理理念，尊重企業(yè)員工，關心人才的發(fā)展，并將人才作為工作中的伙伴，對員工予以生活方面的關注，及時解決員工工作與生活方面的難題。國有企業(yè)通過情感管理，就能夠有效減少國有企業(yè)員工流失的現(xiàn)象發(fā)生，還促使國有企業(yè)在日常工作的過程中能夠以國有企業(yè)的利益為根本，為國有企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造經濟效益。另外，深化改革。通過國有企業(yè)改革，對薪酬制度重新設計，調整薪酬結構，依據員工在國有企業(yè)中的工作性質與創(chuàng)造出的經濟價值，設計出不同的固定薪酬與浮動薪資比例，進而建立完善的績效考核體系。在此過程中還應當注意使用公正的評價指標體系，公正的評價指標體系，可以在國有企業(yè)中凸顯企業(yè)對員工的重視。
總而言之，在市場經濟快速發(fā)展的過程中，國有企業(yè)由于受到經濟體制轉變的影響，在其工作開展的過程中造成員工流失的現(xiàn)象。針對員工流失的現(xiàn)象，國有企業(yè)應當采取有效措施，減少員工的流失。
[2] 杜偉杰.關于國有企業(yè)人才流失的思考[j].北京觀察，2012，10（05）.
員工流失總結篇十六
群體性
一般說來，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。
時段性
員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結算及獎金分配后，春節(jié)過后，學歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。
趨利性
即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。
針對以上原因，有針對性的采取一些措施
提高員工對企業(yè)的認同感，增強其對工作的滿足感，從而促使其對工作的投入積極性。具體可從以下幾方面入手：
1、為員工提供安全生產的保障
2、為員工提供公平、合理的待遇
3、為員工提供良好的學習、晉升機會
4、為員工營造安全寬松的工作氛圍
5、明確員工的工作職責
6、提高企業(yè)入職門檻
企業(yè)對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責任。
1.薪酬分配模式落后。應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。
2.缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構建一個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環(huán)境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產生離職的念頭。
3.選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導致員工日后離開企業(yè)的原因之一。
4.不注重員工的發(fā)展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。
5.缺少遠景規(guī)劃。一個公司缺少遠景規(guī)劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰(zhàn)略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠是大問題。
6.缺少管理。人格魅力強的老板為什么還會有人離去?本質上這是一個公司缺少管理的問題。或者說公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的發(fā)展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領導人，但保障阿里巴巴發(fā)展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個老板，尤其是創(chuàng)業(yè)者，千萬不要混淆管理制度和領導魅力的關系。制度始終是的第一要素。
員工流失總結篇十七
對于一個要工作的人來說，每一次求職就像是一次相親：資方、勞方都滿意是大家共同追求的結果，對于一個要離職的員工來說，離開的理由也有千千萬萬，但是如果選擇留下來的理由，往往就那么幾個：
1.能明確自己未來在公司的發(fā)展地位；
2.收入還可以；
3.公司氛圍不錯，和同事相處的關系比較融洽。
除了這些，幾乎再沒有能讓他們心滿意足留下的理由，除非暫時沒有找到合適的下家。
1.有明確的發(fā)展空間――要求企業(yè)有清晰的組織架構和職業(yè)劃分，能夠清楚地確立員工的職業(yè)發(fā)展通道，亦即要有完整的員工成長計劃。這一個要求，涵蓋了人力資源管理的兩個方面：組織規(guī)劃、培訓開發(fā)與規(guī)劃。
2.收入滿意――要求企業(yè)的薪酬制度至少能滿足市場的競爭性和內部的公平性兩大原則。
3.公司氛圍不錯――要求企業(yè)的績效管理方式合理有效，企業(yè)要有適合自己的企業(yè)文化。
循果求因，再來找應對的辦法就容易得多
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