方案的實施需要明確目標(biāo)，并制定相應(yīng)的時間表和執(zhí)行計劃。制定一個好的方案是至關(guān)重要的，它關(guān)系到我們能否順利完成任務(wù)和達成目標(biāo)。在制定方案時，我們首先需要明確目標(biāo)，明確自己想要達到的結(jié)果，然后分析問題，找到解決問題的關(guān)鍵點，然后制定相應(yīng)的措施和步驟。同時，我們還需要考慮到各種可能的情況和風(fēng)險，制定相應(yīng)的預(yù)案以應(yīng)對可能的變化和困難。這些實際案例向我們證明，只要有明確的目標(biāo)和堅定的執(zhí)行，我們就能夠取得出色的成績。
企業(yè)員工激勵方案篇一
引導(dǎo)語：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為你帶來的企業(yè)員工激勵機制全套方案，希望對你有所幫助。
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
倡導(dǎo)以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施? 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認(rèn)識，象員工的激勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。
對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)
心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>
而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且 形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程
中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。
他們擔(dān)任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
(5)為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進行獎勵
有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。
具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。
要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚;在工作中上司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的'朋友;在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進步;在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
要利用處罰措施進行約束。
員工工作階段與部門激勵方式
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
回顧管理學(xué)界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。
當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。
據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：
· 能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。
最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。
對恰當(dāng)?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認(rèn)真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。
因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。
企業(yè)員工激勵方案篇二
集團各部門、各公司：
為充分利用公司一切招聘資源，鼓勵全體員工為公司推薦優(yōu)秀人才，提高公司招聘活動的及時性和匹配度，特制定本辦法。
一、職位空缺與內(nèi)部推薦
當(dāng)空缺職位招聘困難或超過30個工作日沒有招聘到合適的人選時，由人力資源部招聘負(fù)責(zé)人按標(biāo)準(zhǔn)格式制作《內(nèi)部空缺職位》（附錄），在公司公告欄或其他形式向員工發(fā)布通知，鼓勵進行內(nèi)部推薦。鼓勵推薦崗位如下：
1、高層管理人員：指可以從事集團部門負(fù)責(zé)人/子公司副總經(jīng)理以上職務(wù)的人員。這類人才的顯著特征是：市場稀缺，通過正常招聘渠道（如報紙、廣告、網(wǎng)站、人才市場）幾乎很難獲取。
2、核心技術(shù)人才：指具備某項與集團要求技術(shù)匹配度較高專業(yè)技術(shù)人才，并可以從事主要技術(shù)職務(wù)的人員。這類人才的顯著特征是：市場稀缺，具有豐富的實際工作經(jīng)驗，某一領(lǐng)域的專家，能迅速為集團創(chuàng)造效益。
3、中層管理人員：指可以從事集團部門主管或子公司部門部長職務(wù)的人員。這類人才的顯著特征是：具有中長期的實際管理工作經(jīng)驗，較好的溝通協(xié)調(diào)及解決問題的能力。
4、熟練技術(shù)人員：指具備與集團要求技能或工作經(jīng)歷匹配度較高人員。這類人員的顯著特征是：技能熟練，磨合期短，能迅速投入工作，創(chuàng)造效益。
二、推薦方法
員工根據(jù)《內(nèi)部空缺職位》所列的主要工作職責(zé)及規(guī)定的任職資格，填寫《內(nèi)部推薦表》（附后）向人力資源部推薦候選人，并將候選人的個人簡歷提交人力資源部招聘負(fù)責(zé)人。人力資源部負(fù)責(zé)將結(jié)果通知推薦人。
三、推薦成功和獎勵辦法
1、如員工推薦的候選人不符合空缺職位要求，推薦人不享受任何獎勵。
2、如員工推薦的候選人符合空缺職位的要求，且已通過最終面試，但沒有被公司錄用，或在試用期被淘汰或主動放棄的，推薦人將獲得通報表揚，獎勵不予發(fā)放。
3、如果員工推薦的候選人被公司錄用并順利經(jīng)過試用期成為正式員工，推薦人可獲得30%的獎金；被推薦人在公司工作滿一年（含試用期）后，推薦人可獲得剩余70%的獎金。推薦人可獲得通報表揚和相應(yīng)的獎勵。具體獎勵金額如下：
備注：
1、中級技術(shù)崗位指有中級職稱，從事相關(guān)技術(shù)工作五年以上的；或被聘為工程師的人員。
2、高級技術(shù)崗位指有中級或高級以上職稱，從事相關(guān)技術(shù)工作八年以上的；或被聘為研發(fā)、工程部長、總工程師的人員。
3、一般性崗位，被推薦者轉(zhuǎn)正之后獎金一次性發(fā)放給推薦者。
4、由部門主管對被推薦人進行評價劃定標(biāo)準(zhǔn)，交與總經(jīng)理簽字。
5、推薦人領(lǐng)取獎勵時要填寫《推薦獎勵領(lǐng)取記錄》（附錄）。
四、獎勵核準(zhǔn)與發(fā)放
人力資源部有權(quán)對于被推薦人的任職資格、專業(yè)水平、綜合能力等進行評定，確定推薦人獎勵標(biāo)準(zhǔn)，并請示公司領(lǐng)導(dǎo)給予審核、批準(zhǔn)，聯(lián)合財務(wù)部發(fā)放獎勵。推薦人領(lǐng)取獎金時要填寫《推薦獎勵領(lǐng)取記錄》（附錄）。
五、除外情況
本獎勵政策不適用于以下情況：人力資源部的工作人員、集團公司分管行政人事的副總經(jīng)理、集團公司的董事長、副董事長。
六、其他
除以上崗位，其他崗位推薦被公司認(rèn)同有較高價值，同樣享受推薦獎勵。
本辦法有人力資源部負(fù)責(zé)解釋，本辦法自頒布之日起執(zhí)行，附相關(guān)崗位及獎勵標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)員工激勵方案篇三
1、店里兩個月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1、每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2、店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。
3、顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
a組五人:
b組五人：
保底工作：25人檢測
目標(biāo)工作：50人檢測
超標(biāo)工作：100人檢測
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標(biāo)工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標(biāo)工作公司獎勵200元。
1、每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2、壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓200元，還100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
企業(yè)員工激勵方案篇四
為充分調(diào)動公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮每一位員工的智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)的優(yōu)秀團隊，建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，加強員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，特制定本制度。
第二條 適用范圍
本制度適用于公司全體員工
第二章 激勵措施
第一條 每日進行一次5到10分鐘的廣播操
公司將推行每日下午上班前進行一次5到10分鐘的廣播操，全員能夠跟著音樂節(jié)拍進行，前期會在各部門挑選一些人員共同學(xué)習(xí)，以后作為領(lǐng)操人員，我們希望以此方式活躍一下工作氛圍。
第四條 “月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”
1、 月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月根據(jù)部門員工的工作績效情況、
工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結(jié)果等推薦/評選1至多名
月度表現(xiàn)優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工。
例表格給各部門，各部門請在每個月的5號前，提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的8日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進行表彰，我們將給每人贈送一個小的禮品并照相，然后在公告欄進行張貼表彰。
第二條 月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購買
公司將一如既往給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝福賀卡，公司的廣播系統(tǒng)安裝好后，部門員工之間能夠相互送出祝福。
第三條 每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會
第四條 從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感
每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法，大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件。我們希望通過此種方式，讓我們的員工發(fā)揮自己的主動性、發(fā)揮自己的聰明才智，增強同事之間的情感溝通，在學(xué)習(xí)中得到快樂。
第五條 定期\不定期的團隊小活動日常小范圍的團隊活動，將能夠使我們在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的溫暖。
2、 每2個月，公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進行學(xué)習(xí)、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。
3、 每3個月，全體員工利用周末時間，組織一次深圳范圍內(nèi)的小
型戶外活動或比賽。
第六條 人力資源部將不定期的組織員工培訓(xùn)
公司以年輕人居多，大多渴望成長，公司將以人力資源部為主導(dǎo)，其它部門大力配合，不定期的對員工進行素質(zhì)、技能等各方面的培訓(xùn)，實行內(nèi)部導(dǎo)師制，以優(yōu)秀的管理人員為主，作為員工工作與生活的引導(dǎo)人 。（每月不少于一次的員工培訓(xùn)。）
工齡補貼，每滿一年，每月補100元，從2015年1月1日起往后推算。
（備注：以上第九條，在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實施后，開始執(zhí)行）
第八條 企業(yè)文化的激勵企業(yè)文化一般包括4個層面即物質(zhì)層、行為層、制度層、核心層。
1、 在物質(zhì)層（表象的），我們將盡快完成公司員工工作牌、工作
牌吊繩、工作服、名片、車輛等vi設(shè)計工作，并付諸實施
我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的，所以我們鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工多多思考，不論是在影視創(chuàng)作、方案策劃設(shè)計，還是技術(shù)研發(fā)、工藝流程等方面，只要你是創(chuàng)新的并且經(jīng)過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負(fù)責(zé)人請積極上報到人力資源部，我們將對員工進行通報表揚，號召全員學(xué)習(xí)，并給予一定的物質(zhì)鼓勵。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例，但卻少了一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，所以我們要行動起來，關(guān)注我們身邊的每一個人。
第十條 績效激勵
公司隨后將導(dǎo)入績效考核機制，具體的激勵方案，各員工屆時請參閱公司“績效考核方案和薪酬體系方案”
第三章 附則
本制度經(jīng)總經(jīng)理、董事長審核后于2011年12月1日正式執(zhí)行（不包括第九條），此制度的解釋權(quán)、修改權(quán)歸人力資源部、總經(jīng)理辦公室！
xx有限公司
二o一四年十一月
擬定： 審核： 核準(zhǔn)：
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當(dāng)?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關(guān)注的首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導(dǎo)思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關(guān)系如下圖所示：
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第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）完善福利
1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣，以70名員工計算，年預(yù)算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓(xùn)
季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計劃。將培訓(xùn)作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權(quán)
（1）上司對下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
（1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
（2）銷售部門比當(dāng)季度實現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當(dāng)季度開發(fā)或測試任務(wù)的完成情況；系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個員工實施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。
（3）公司在server1上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競賽結(jié)果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
（4）各部門內(nèi)部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
（5）用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標(biāo)任務(wù)溝通
（1）在項目、任務(wù)實施的過程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
的工作相當(dāng)出色就行了。
（4）經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
（5）只重結(jié)果，不重過程。
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管理者在對員工進行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標(biāo)?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
（6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。
（四）機會激勵
1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應(yīng)。
3、人力資源部制定和實施培訓(xùn)計劃，增加員工學(xué)習(xí)的機會。
二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
（2）例如，當(dāng)一個以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領(lǐng)導(dǎo)的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
4、構(gòu)造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內(nèi)刊。
（1）從2季度開始，人力資源部負(fù)責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊，在各部門建立通訊員隊伍。
（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
（3）內(nèi)刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁形式。
三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境
（一）關(guān)懷激勵。
1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
（二）團結(jié)協(xié)作氛圍激勵
公司內(nèi)部鼓勵團結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。
1、一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標(biāo)前進。
律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結(jié)協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。
（2）每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤
= （本人當(dāng)年績效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤
（3）應(yīng)分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
企業(yè)員工激勵方案篇五
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
一、目標(biāo)激勵
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)(注：應(yīng)是一個可以達到的目標(biāo))對于達到目標(biāo)的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達到工作目標(biāo)。
效果分析：
1屬員工自我激勵，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：
1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：
1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。(一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯)
效果分析：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負(fù)激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析：
1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)員工激勵方案篇六
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業(yè)務(wù)員激勵機制方案，想了解的可以看看!
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導(dǎo)以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認(rèn)識，象員工的.激勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。
對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>
而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。
問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
(三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
(1)強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
企業(yè)員工激勵方案篇七
1、拾到客人手機1部，獎勵20元。
2、拾到客人現(xiàn)金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。
1、提出合理化建議被公司采納者獎勵50元。
2、為公司提出合理化建議且在一定時期內(nèi)使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
1、主動舉報壞人壞事者獎勵50元。
2、員工對公司做出不利事情，敢于舉報者獎勵50元。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。
根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀部門。
評定條件：
a．二級優(yōu)秀部門：連續(xù)三個月部門考核等級為a級的。
b．一級優(yōu)秀部門：連續(xù)四個月部門考核等級為a級的。
c．特級優(yōu)秀部門：連續(xù)五個月以上部門考核等級為a級的。
二級優(yōu)秀部門月獎金300元，頒發(fā)榮譽證書。
一級優(yōu)秀部門月獎金500元，頒發(fā)榮譽證書。
特級優(yōu)秀部門月獎金800元，頒發(fā)榮譽證書。
部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。
根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評定條件：
a．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續(xù)三個月考核等級為b（含b）級以上的。
b．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續(xù)四個月考核等級為b（含b）級以上的。
c．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續(xù)五個月以上考核等級為b（含b）級以上的。
三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽證書。
二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽證書。
一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽證書。
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
a．二星服務(wù)員：連續(xù)2個月考核等級在b（含b）級以上的，2個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。
b．三星服務(wù)員：連續(xù)3個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。
c．四星服務(wù)員：連續(xù)4個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務(wù)工作。
d．五星服務(wù)員：連續(xù)5個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨立并熟練并完成服務(wù)工作，同時對新員工有工作指導(dǎo)。
二星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽證書
三星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽證書
四星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽證書佩帶胸卡
五星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽證書佩帶胸卡
餐廳如何進行員工激勵？
首先說物質(zhì)類的激勵方法。第一種方法是“目標(biāo)激勵”，就是找一個振奮人心、切實可行的奮斗目標(biāo)，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系，目標(biāo)激勵的主要過程有設(shè)置目標(biāo)，實施目標(biāo)，檢查目標(biāo)。
第二種物質(zhì)類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當(dāng)然，獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個老板經(jīng)常給員工發(fā)錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質(zhì)獎勵方法，就是“數(shù)據(jù)激勵”，這種方法隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在當(dāng)今已經(jīng)比較普遍，用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實現(xiàn)，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經(jīng)營詳細(xì)數(shù)據(jù)同步到手機的軟件，頗受好評。
再來說說精神的獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進、幫后進。這要求老板要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽激勵”。通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領(lǐng)團隊進行拓展訓(xùn)練或者參加比賽等，是培養(yǎng)集體榮譽的好方法。
第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老板，要“接地氣”，善于支持員工的創(chuàng)造性建議，并給予員工一定的信任、責(zé)任與職能，進行一定程度上的“放權(quán)”，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內(nèi)部充滿活力。
第四種方法“關(guān)懷激勵”。如果一個老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)，那么這一定是一個很好的老板；如果一個老板對員工的工作情況、身體情況、學(xué)習(xí)情況、經(jīng)濟狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個老板一定是一個成功的老板。
還有就是“領(lǐng)導(dǎo)行為激勵”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風(fēng)貌，作為老板首先要以身作則。同時作為老板自己的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標(biāo)。而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方式。
企業(yè)員工激勵方案篇八
****領(lǐng)導(dǎo)：
為了加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感，提高團隊合作精神，營造一個積極向上的工作氛圍。針對員工激勵政策主面，提出以下幾點方案：
一、設(shè)置員工榜樣專欄：
情和積極的工作態(tài)度。
報陳總審批。
心，積極樂觀，才能實現(xiàn)有價值的目標(biāo)，建立與員工的伙伴關(guān)系。讓員工懂得帶著感恩的心態(tài)，開始一天的'工作。
操作方案：每月進行一次員工培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可包括：
1、 員工職業(yè)道德培訓(xùn)、員工心態(tài)培訓(xùn)、員工的責(zé)任心培訓(xùn)、員工忠誠度培訓(xùn)等；
2、 也可以組織公司內(nèi)部各部門員工精英來給全體員工進行業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)，增強員工對各部門業(yè)務(wù)知識的了解，便于增進部門間的交流與溝通。
三、增加員工周活動內(nèi)容：
目 的：增設(shè)多樣性員工集體活動內(nèi)容，調(diào)動員工參與的積極性。
操作方案：周四17：00—18：30在大會議室收看勵志類、教育類、娛樂類等電影。與原有周四19：00—20：
00的體育活動穿插輪流進行，有效利用公司資源，提高員工娛樂質(zhì)量。
四、不定期的公司集體活動：
一起度過的快樂時光拍攝并保留下來，放在公司的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。
山等活動。
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為了更好的激勵公司優(yōu)秀員工，豐富廣大員工的文化生活，完善公司福利，感謝各位員工辛勤的付出和努力的工作。經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究決定，特制定2011年“給力服務(wù)、悉心之旅”員工激勵方案。具體內(nèi)容如下：
一、激勵形式
1、季度旅游：每季度舉辦一次，出行人員為公司各中心表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工（見具體評選標(biāo)準(zhǔn)），線路主要以省內(nèi)旅游為主。
2、年度旅游：每年度舉辦一次，出行人員為公司年度內(nèi)的先進人物、優(yōu)秀干部（見具體評選標(biāo)準(zhǔn)）、突出貢獻人物，以學(xué)習(xí)考察行業(yè)內(nèi)先進物管企業(yè)為主，旅行出游為輔。線路集中到國內(nèi)一線大城市。
二、季度游人員評選標(biāo)準(zhǔn)
1、評選標(biāo)準(zhǔn)
（1）通過試用期轉(zhuǎn)正且截止到季度末轉(zhuǎn)正滿一個月的員工；如：員工a，第一季度出行，2月16日轉(zhuǎn)正，截止到3月31日，滿一個月，符合出游條件。
（2）執(zhí)行任務(wù)單的部門，實行任務(wù)單完成量大排名，排名進入公司前8名的具備出游資格。不執(zhí)行任務(wù)單的部門，由部門內(nèi)部選舉產(chǎn)生。
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在季度內(nèi)沒有任何違紀(jì)行為。
（4）在季度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過三天，遲到早退不超過三次，無婚、喪、產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標(biāo)準(zhǔn)進行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、激勵指標(biāo)（共20名）
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人 1
情主義和主觀印象的評議與評選。
三、年度游人員評選標(biāo)準(zhǔn)
1、評選標(biāo)準(zhǔn)
（1）截止到出行前月底，司齡滿兩年的員工（如2011年6月份出行，司齡截止日期為2011年5月31日）；服務(wù)中心副部長（含）、總公司主管（含）級別以上干部滿18個月；因安防員崗位的特殊性，安防員截止出行前月底司齡滿12個月即可；在上一年度工作中，被評為“優(yōu)秀員工”“優(yōu)秀干部”“先進個人”的員工。
（2）年度內(nèi)任務(wù)執(zhí)行績效突出，時時起表率作用的員工；
（3）認(rèn)同公司企業(yè)文化，在年度內(nèi)沒有任何違章違紀(jì)行為。
（4）在年度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過十天，遲到早退不超過十次，無產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標(biāo)準(zhǔn)進行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、2011年度指標(biāo)（共30名）
特別說明：各中心最遲于2011年5月15日前上報名單，越早越好，便于訂購機票。超時者視為沒人參加出行。
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人情主義和主觀印象的評議與評選。
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企業(yè)員工激勵方案篇九
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認(rèn)識，象員工的激勵問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。
對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本 身有利于保持整個隊伍的士氣。
應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>
而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認(rèn)為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。
問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
(三) 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
(1) 強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。
(2) 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配
每個人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
(3) 慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
(4) 激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
(5)為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進行獎勵
有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。
企業(yè)員工激勵方案篇十
具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。
在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。
員工的這些需要是：
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚;在工作中上司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進步;在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施
從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。
部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。
員工工作階段與部門激勵方式
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
部門員工激勵結(jié)論：
回顧管理學(xué)界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。
當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。
據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：
· 能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。
企業(yè)員工激勵方案篇十一
當(dāng)今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)組織的發(fā)展，導(dǎo)致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。
企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行?，F(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當(dāng)作是一種文化來對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期?！靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認(rèn)為付出多少勞動就應(yīng)該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發(fā)揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長效激勵措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長期發(fā)展于不顧。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪酬分配?，F(xiàn)在的管理者對績效管理理念認(rèn)識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績效應(yīng)當(dāng)如何來考核才能體現(xiàn)其價值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導(dǎo)向性。過去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺?？冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
企業(yè)核心員工的.重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。
采用動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動態(tài)薪酬的實質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學(xué)者約翰e特魯普曼提出的，是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機制強調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結(jié)合起來。
利用“金手銬”，實施長效激勵?！敖鹗咒D”其實就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當(dāng)然這是一種收益與風(fēng)險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應(yīng)當(dāng)秉承著以人為本的理念，合理設(shè)計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得員工與股東的權(quán)益得以雙贏。
企業(yè)員工激勵方案篇十二
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。僅有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績；而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。并且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，并且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當(dāng)控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。僅有物質(zhì)激勵是害人，僅有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎勵貼合組織目標(biāo)的行為，使之強化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，并且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)需要，進行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導(dǎo)下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊活力。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會適得其反。人僅有了解自我努力到達的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，并且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，并且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，并且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，并且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查。“激勵從不滿意開始。”僅有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)）和“9個有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求歡樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
企業(yè)員工激勵方案篇十三
一、目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作進取性，特制定此制度。
二、獎勵涉及對象：公司所有員工。
三、獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。
四、獎勵事項分類：
1、重量級獎勵
員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)
(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的;
(2)對公司提出合理化提議進取、有實效的;
(3)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;
(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽證書)
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
(6)一貫忠于職守、認(rèn)真負(fù)責(zé)、廉潔奉公、事跡突出的;
(7)全年出滿勤的;
(8)為公司帶來良好社會聲譽的;
(9)其他應(yīng)給予獎勵事項的。
2、一般性獎勵：
員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領(lǐng)導(dǎo)和人事部門作出)
(1)品行優(yōu)良、技術(shù)超群、工作認(rèn)真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽證書)
(2)領(lǐng)導(dǎo)有方、業(yè)務(wù)推展有相當(dāng)成效者;
(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;
(4)遵規(guī)守紀(jì)，服從領(lǐng)導(dǎo)，敬業(yè)楷模者;
(5)主動進取為公司工作，提出合理化提議，減少成本開支，節(jié)儉資源能源的員工;
(6)拾金(物)不昧者。
企業(yè)員工激勵方案篇十四
考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當(dāng)困難的一項工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單?？梢哉f，構(gòu)建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關(guān)鍵要素，
，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
。"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設(shè)計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編"。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)。它不是一個可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學(xué)，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化，人才開發(fā)需要制度化。
。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長。
在實踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊"。員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預(yù)期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預(yù)期"之上，我們稱之為"心理契約"。在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化，員工過的這種回報預(yù)期，往往是通過以往工作—回報關(guān)系估計，以及和其他觀察相結(jié)合。
企業(yè)員工激勵方案篇十五
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。
二、激勵的基本方式
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導(dǎo)以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負(fù)激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負(fù)激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業(yè)員工激勵方案篇十六
為了調(diào)動員工整體積極性、穩(wěn)定員工，激勵員工不斷進取，保持高水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給員工一個展現(xiàn)自我價值的空間，特制定以下優(yōu)秀員工評選制度：
（一）月度優(yōu)秀員工：
1、 酒店各部門于每月28日前，由部門經(jīng)理召集管理人員及員工代表評出候選人上報人力資源部，要求針對《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》分別注明特別突出事跡，或優(yōu)秀表現(xiàn)，并附上候選人的照片及部門經(jīng)理簽名，否則視為放棄參選。
2、 人事部收到《月度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進行初審，在每月1日前報人事部經(jīng)理。
3、所有參選人員名單上交后，由酒店質(zhì)檢小組根據(jù)評選標(biāo)準(zhǔn)進行初審，并報人事經(jīng)理審核，確定月度優(yōu)秀員工人員名單。
4、人事部負(fù)責(zé)落實獎金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。
5、每月第二個周例會舉行優(yōu)秀員工表彰，由總經(jīng)理頒獎，并同當(dāng)選員工合影留念。
6、人事部負(fù)責(zé)聯(lián)系攝影和沖印照片，并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄。
（二）年度優(yōu)秀員工：
1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》選出部門候選人，并列出先進事跡報人力資源部，在行政例會上由各部經(jīng)理審核評選。
2、 人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評選標(biāo)準(zhǔn)》后進行初審，在元月底報人事經(jīng)理。
3、 所有參選人員名單上交后，由人事部組織各部門經(jīng)理進行評選。
4、 人事部負(fù)責(zé)落實獎金及優(yōu)秀員工的獎金和證書的發(fā)放。
5、 在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會上，為年度優(yōu)秀員工進行表彰。由副總經(jīng)理頒獎、授牌，并同當(dāng)選員工合影留念。
6、 人力資源部負(fù)責(zé)相片的攝影和沖印，并將相片張貼在宣傳欄。
（一）月度優(yōu)秀員工（每月評選2位）：
1、 當(dāng)月優(yōu)秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的優(yōu)秀員工證書壹本。
2、 連續(xù)三個月被評為月度優(yōu)秀員工，將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評選。
（二）年度優(yōu)秀員工（每年評選6位，含月度優(yōu)秀員工、領(lǐng)班級以上人員）。
1、 年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經(jīng)理名字的證書、獎牌。
2、 根據(jù)酒店實際情況給予合理安排外出學(xué)習(xí)的機會。
企業(yè)員工激勵方案篇十七
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成
（1）期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
（1)股權(quán)激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。
員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進行股權(quán)激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
（3）如何溝通？
講清員工期權(quán)的邏輯：
員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
1、定時：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個員工三五個點股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人
股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是a輪后進來，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預(yù)期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權(quán)。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權(quán)的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購？和怎么回購？
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進行回購。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購價格定價：
在對員工持有股權(quán)進行回收定價時，一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因為公司回收了員工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因為這部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣？
公司在進行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當(dāng)時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。
當(dāng)公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
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