計劃可以幫助我們避免拖延和無效的行動。了解現有的資源和條件，對目標的實現進行合理的評估和預測。以下是一些制定計劃時需要遵循的原則和步驟，可以提高計劃的質量。
工作計劃五大原則篇一
制定一個計劃的常見步驟：
1、確定目標。
2、認清現在3、研究過去。
4、確定并有效制定的計劃的前提條件。
5、擬定和篩選方案。
6、制定主要計劃。
7、制定派生計劃。
8、制定預算,使計劃數字化。
我們的現狀。
1.短期目標不確定性。
2.對現實的認知不斷調整。
3.沒有過去可研究。
4.事情優(yōu)先級隨時在變。
1.確定要做哪些事。
2.確定哪件事最重要。
3.就最重要的那件事制定計劃。
4.做完或者放棄最重要的那件事后，循環(huán)到1。
計劃的基本內容。
1.這件事有哪幾部分組成2.各部分優(yōu)先級。
3.誰。
4.什么時間。
5.需要哪些資源。
6.記錄。
7.反饋和總結。
工作心得分享力求簡短—醫(yī)師在線李澤敏。
工作計劃五大原則篇二
1、至少實習三次或者兼職三次：實習讓你了解真實的社會需要，也讓你比較了解相對愛好的工作。你可以在大一到大三的三個暑期實習，也可以在平時就尋找與獲得兼職或者非坐班實習機會——有很多創(chuàng)意和設計類工作是不需要坐班的。建議你的實習與兼職不要集中在一類工作中，也不要僅限于與自己學習的專業(yè)對口的崗位。
2、四年中至少認識150個可以聯(lián)系的陌生人：建議大學生都可以印自己的名片，在今天這個規(guī)模社交的社會中，名片也許是不多的可以與人保持聯(lián)系的途徑，而你如果給出名片就有了道義理由要求人家給你名片。一般而言，你每給出100張名片可以收回30張左右名片，其中你可以個大致與10%的人保持聯(lián)系。大學四年，在聽講座、參加志愿活動、與朋友交往認識其他朋友中，你至少要發(fā)出500張名片，大致回收150張，你可以和其中15人成為比較熟悉的朋友，發(fā)展4-5人成為你的良師益友。
3、組織與參與3個以上學生社團、學生社會實踐活動或者學生社會公益發(fā)展項目：當你代表或者作為組織成員的身份與你的個人是兩個不一樣的`人格形象，不見得每個人都是團隊活動能手，但是不要喪失與放棄發(fā)展自己組織人格的機會，而且很大社交機會與信息獲得與組織行為有更密切的關系。
有很多種快讀的方法，其中最好的一種方法是一組朋友一起分工讀書，然后用郵件分享讀書要點，我們零點最近就用這個方法讓員工用四個月讀完110本書。
5、考察至少三個從未去過的地方：我說的是考察，就是了解一個地方的人情風情，而不只是旅游景點，認識風情也是一種增長見識的方式，可以擴大跨文化的能力。地方距離越遠越好。也可以把朋友關系發(fā)展起來，這樣一來可以交換行住資源，降低旅行成本。
6、嘗試與掌握10條人情世故：我總結了現在依然流行的36條人情世故，在百度上很容易檢索出來，我們每一個同學只要嘗試學習掌握8-10條就很好了。80后與90后普遍不掌握人情世故，在這方面的技能會讓人們感到我們特別容易能設身處地，而得到大家的認同。
7、每周嘗試寫一篇博客：把博客當成自我總結與反思的工具，也把博當成觀察社會生活與周圍人群的工具，博客的寫作可以使得我們擁有流利的筆頭表達能力與思維分析能力。如果我們每周至少寫一篇博文，我們四年就能寫240篇博文，如果你能把這樣的博文精選一些編成一本成長日記附在你的求職簡歷后面，我相信你會顯得非常獨特。
8、嘗試一次創(chuàng)業(yè)：你可以嘗試一次學生創(chuàng)業(yè)，這可以是在淘寶網上開個小店，也可以在自己有興趣或者專長的領域嘗試創(chuàng)辦公司，也可以嘗試創(chuàng)辦一個致力于社會服務的學生公益團體，如果讓我再給個具體的目標，你要在大學四年至少掙到過自己的5000塊錢。
工作計劃五大原則篇三
室內設計是根據建筑物的使用性質、所處環(huán)境和相應標準，運用物質技術手段和建筑設計原理，創(chuàng)造功能合理、舒適優(yōu)美、滿足人們物質和精神生活需要的室內環(huán)境。這一空間環(huán)境既具有使用價值，滿足相應的`功能要求，同時也反映了歷史文脈、建筑風格、環(huán)境氣氛等精神因素。明確地把“創(chuàng)造滿足人們物質和精神生活需要的室內環(huán)境”作為室內設計的目的。
包括滿足與保證使用的要求，保護主體結構不受損害和對建筑的立面、室內空間等進行裝飾這三個方面。
無論是墻面、地面或頂棚，其構造都要求具有一定強度和剛度，符合計算要求，特別是各部分之間的連接的節(jié)點，更要安全可靠。
之所以進行設計，是要通過施工把設計變成現實，因此，室內設計一定要具有可行性，力求施工方便，易于操作。
要根據建筑的實際性質不同和及用途確定設計標準，不要盲目提高標準，單純追求藝術效果，造成資金浪費，也不要片面降低標準而影響效果，重要的是在同樣造價下，通過巧妙地構造設計達到良好的實用與藝術效果。
要滿足使用功能，現代技術，精神功能等要求。
工作計劃五大原則篇四
有效堵塞征管漏洞，加強車船稅稅源控管。提高車船稅征管的科學化、精細化水平；進一步加強全社會綜合治稅工作的順利開展，整合社會資源，方便納稅人；充分發(fā)揮保險等機構輔助社會管理、服務經濟社會發(fā)展全局，實現稅費同步。
（一）保險機構。
1.依據《_車船稅暫行條例》第十條和第十一條規(guī)定。必須做到稅費同步，即在辦理機動車交通事故責任強制保險業(yè)務的同時代征車船稅。
2.將辦理機動車交通事故責任強制保險業(yè)務車輛的情況以及代征車船稅情況，于月日前。以書面形式告知公安交警部門和地稅部門。
（二）公安交警部門。
2.嚴格履行與地稅部門簽定的代征協(xié)議，機動車落籍和年檢時。對未繳納車船稅的機動車不予落籍和年檢，并書面通知（納稅通知書由地稅部門統(tǒng)一印制）機動車所有人、管理人到地稅部門或到公安交警部門設立的窗口繳納車船稅，待其完稅后持完稅證明辦理相關手續(xù)。
3.將未辦理機動車交通事故責任強制保險業(yè)務車輛，于月日前。以及已辦理機動車交通事故責任強制保險業(yè)務但未繳納車船稅車輛的詳細情況和處罰結果，以書面形式告知地稅部門及相關保險機構。
（三）地稅部門。
1.認真按照有關法律、行政法規(guī)的規(guī)定。
2.對保險機構代征車船稅情況實施檢查。
3.做好與公安交警部門代征協(xié)議的簽定和代征證書的發(fā)放工作。達到信息共享。
4.對經公安交警部門查出未繳納車船稅的納稅人。按其所協(xié)查的稅款數額，定期、足額支付手續(xù)費。
5.每月對保險機構和公安交警部門告知的情況進行匯總。并定期將有關情況定期反饋相關保險機構及公安交警部門。
6.根據實際工作需要。會同各有關部門對車船稅征收工作中的有關具體工作進行研究。
（四）財政部門。
經費上對此項工作給予支持。
（一）要充分認識此項工作的重要性。要成立專門機構、責成專人負責此項工作。
（二）要加強對此項工作的日常管理。并加強相互之間的配合協(xié)作，實現信息聯(lián)動、部門聯(lián)合、以罰促管，推動車船稅社會綜合治稅工作取得實效。
（三）要對工作銜接過程中出現的具體問題。積極加以解決。
工作計劃五大原則篇五
一部好的樓梯，裝修后不僅要美觀耐用，還要最大化地讓使用者感覺到舒適，其中細節(jié)的處理，同樣會影響到整個家庭裝修的品質。
要忘了樓梯也是由“材料”組成的，這一點很容易被人忽略，不要讓樓梯揮發(fā)出對人有害的.化學物質。
如果采用金屬作為樓梯的欄桿扶手，那么最好要求廠家在金屬的表面做一下處理，尤其是在北方，金屬在冬季時的冰冷感覺，會讓人特別地不舒服。
樓梯不僅要結實、安全、美觀，它在使用時還不應當發(fā)出過大的噪音。踩在樓梯上所發(fā)出的“咚、咚”聲往往是很可怕的，尤其是在夜深人靜的時候。樓梯的噪音與踏步板的材質以及整體設計有關系，也與各個部件間的連接有關系。
選擇樓梯還要選擇一下樓梯的安裝方式。快捷、方便的安裝對于你和鄰居都有益處。采用方便的安裝方式在安裝的過程中會把噪聲和粉塵減少到最低程度。而需要焊接的樓梯在安裝過程中存在著安全隱患，氣味和粉塵也是對家居環(huán)境的污染。
工作計劃五大原則篇六
自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力開發(fā)的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的開發(fā)將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何開發(fā)領導力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領導力開發(fā)的重要性毋庸多談。
所謂領導力，是領導者在具備符合大多數人利益的思想、堅持四項基本原則的基礎上，能夠正確決策、用人和做政治思想工作的能力。如果領導者不具有符合大多數人利益的管理思想，如果領導者不能堅持四項基本原則，就不可能形成很強領導力。
領導力五大原則：
做領導者，永遠都要把新鮮血液作為管理的前提！想想吧，江總為什么大量進上海體系的人？表面上看，這是所謂的親信，其實這是管理的出發(fā)點：你沒有自己的人，你就沒有資格管理，讓現有的人員聽你的，因為你的心態(tài)一開始首先就輸了！
為什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功？不是女孩子有問題，而是心態(tài)不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心態(tài)自然好，而未婚青年因為太想得到而往往委曲求全，結果反而弄巧成拙！
同樣，太在意失去員工，尤其是優(yōu)秀員工的領導，心情沒有錯，但心態(tài)卻錯了，違反了領導力的基本準則，這就是領導力是員工自愿的服從，而自愿服從永遠是建立在下屬相互競爭的基礎上！公司經營的本質是經營人，經營人的前提是這個市場是一個員工競爭領導的市場，而不是領導競爭員工的市場！
做領導，最可怕的是做之前害怕失去誰，這樣心態(tài)就輸掉了，做領導的第一件事就是要有一種心態(tài)，先假定所有人都不跟我干，我一樣可以做！然后問自己，什么情況下別人跟我干？什么情況下，他不跟我干？然后你就做那些讓別人跟你干的事就好了！
如何讓別人自愿跟從你呢？那就是制度威嚴！標準要低，但執(zhí)行要嚴！很多領導認為，不執(zhí)行，是因為制度不夠多，沒有制度不行，但制度多其實是軟弱的表現！任何制度背后必須有強人！正像法律背后是軍隊與警察一樣！管理靠的是制度和流程，但制度與流程后是領導者的強硬。有了軍隊與警察，法律之下就有了合作，同樣，有了領導在制度與流程的強硬，就有領導與員工之間的合作。
在任何一個下面的人在暗地里較勁的公司，在任何一個領導者在制度與流程前可以讓某幾個能人談判的公司，管理成本都是天文數字，紅綠燈是用來遵守的，不是用來談判的！
價值是由稀缺決定的，空氣很重要，但空氣不稀缺，所以，空氣不值錢！同樣水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值錢！很多收藏品其實沒有什么價值，但它稀缺，所以值錢！領導者經常做的一件沒有領導力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得領導其實就是經營稀缺的人！企業(yè)文化重要嗎？重要，但如果象空氣一樣重要，但卻不稀缺，便沒有價值！
重要與價值是兩回事！很多領導者總想給下屬好處，比如發(fā)獎金最好大多數人都有！比如打造團隊的時候，最好每個人都說點好話！他們不知道這樣做很重要，但這樣做卻沒有價值！為什么奧運會的比賽，只頒獎牌給前三名，這就是稀缺。
一個有價值的人，做什么事，都永遠要問，我如何把我的價值變成別人的價值？！這樣他就永遠不會把戰(zhàn)線做大。他就永遠做“有限”的事！那些凡事都想做的人，其實都是很狂妄的人，他們以為自己什么事都能夠做好，才會什么事都做！一個真正有價值的人，會懂得價值一旦不稀缺，就沒有價值，所以，他永遠只做少，不做多！做少又要有價值，那做之前的選擇就很重要了！
領導者永遠都是需要一個親信的，沒有親信，你如何執(zhí)行你的戰(zhàn)略與想法？只是親信我們要做公開而不是封閉，要做成一個pk體系，因為親信執(zhí)行的是公司的戰(zhàn)略，你的想法本質上是執(zhí)行公司的戰(zhàn)略！既然是執(zhí)行戰(zhàn)略，那就意味著這批人首先要懂戰(zhàn)略？什么叫戰(zhàn)略？所謂戰(zhàn)略，大部分是那種超越眼前利益的行為，銷售人員為什么大多做不了領導，就是因為長期的讓他們習慣了“不見鬼子不掛弦”！結果，好處是結果導向，壞處是這樣的人，打不了“不見鬼子也掛弦”的大仗！
所以，公開打造一個小團隊，讓這一批人懂得領導就是犧牲，犧牲是福，因為領導永遠是團隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后！這種行為，我們叫領導力投資！在你打造這個小團隊的時候，你就要要求這些人失去些什么？這就叫培養(yǎng)他們的戰(zhàn)略思維，因為如果他們不愿意為公司某些事情“吃虧”，那就說明，他適合做銷售，但不適合做領導！這樣的人，是做不了管理者的，因為他的心態(tài)不是一個管理者的心態(tài)。
所以做領導，最關鍵的是把懂得交易的這些人找出來，領導者這樣做是在傳遞一種公司管理層正確價值觀念，這種時候，在意眼前利益不愿意為團隊犧牲的人就越不能用。
很多人都覺得自己能耐大，但我們發(fā)現，單項優(yōu)秀的人，大多做不了領導，我們說銷售很強的人，大多做不了領導，再比如技術很強的人，大多也做不好領導！為什么？道理很簡單，做員工或專家，你單項就可以決定結果但團隊是一個系統(tǒng)，結果取決于系統(tǒng)！系統(tǒng)是什么意思呢？系統(tǒng)的意思就是木桶理論所表達的意思，桶里的水取決于最短的板！比如公司中庫管出問題，人力資源出問題，大多數覺得關我什么事？但如果你想做總經理的話，你就要主動去做，主動幫助他們，這樣并不是因為你在這方面優(yōu)秀，恰恰相反，是因為你最不優(yōu)秀，可未來做總經理，你不優(yōu)秀的部分就是你的短板！
所以，作為一個領導，你要懂你的價值鏈不是一個點，而是一條鏈，甚至是一個平面，取決于你負責多大的事！原則上，在一個團隊，每個重要的事情你最好都要親自經歷，越是不會的就越要去做。做的目的是為了不做，為了懂得如何讓別人做！這樣長期下去，未來你就學會了一種本領，一種如何領導那些陌生業(yè)務的本領！
所以，做領導者的人，大部分都是成功人士，請記住，成功的人要想更成功，就要去補短板。而沒有成功的人，就不要去補短，而是要發(fā)揮優(yōu)勢，讓別人發(fā)現你！而做領導什么投資回報率最高？顯然是做團隊成功最需要，可你卻不擅長的事！喬丹沒有成名的時候，靠的'是個人突破，是得分王，但喬丹成功之后，當了隊長，也就是領導之后，就在補短板了，比如要懂組織，要傳球，要防守！沒有這些，就沒有真正的喬丹！
這些道理都是領導力者在打造自己的領導力時，要懂的基本常識，這樣，你的思考就進入了戰(zhàn)略狀態(tài)，你不僅要按目前團隊的成功要素，來補自己的短，而且要站得更高，在更高的位置，比如總經理的位置去想，如果我有一天到了那個位置，我缺乏什么？人生最大的悲劇就是機會來臨的時候，你沒有準備好！
如果你真想追到兔子的話，那么，你千萬不要同時去追兩只不同方向兔子，盡管你追到了一只，會很遺憾另一只跑了，但你真正應該慶幸的是，你沒有兩只都追，否則，你遺憾的就不是另一只跑了，而是一只也追不到！
領導與非領導，大領導與小領導最重要的區(qū)別，就是同時干的事多還是少！同一時間，只有一件事的，大部分是員工！同一時間，有好幾件事要做的，是小領導！同一時間，有很多事要做的，是大領導！但領導與非領導之間，大領導與小領導之間最重要的區(qū)別，恰好就是在同一個時間做多少事？相當多的員工在做一件事的時候，就在想著其它的事，結果一件事都沒有做好。小領導是同時做好幾件事，忙得不可開交，結果事也不一定做好！只有大領導一定是一個時間只做一件事，然后一定把這件事做好！
由此，我們就懂得，領導能力就是一種選擇能力，去選擇哪一只兔子值得追，然后一定把這只兔子追上！做到了這一點，你就會發(fā)現，追上了關鍵兔子，其它的兔子會自動的回來，或者不回來也無所謂！事實上，這符合事物發(fā)展的規(guī)律，任何事都有其內在規(guī)律，而內在規(guī)律往往是由這件事最主要的矛盾決定的，你抓住了主要矛盾，其它的問題自然迎刃而解！
放棄的另一種境界，是學會原諒自己！該原諒自己的時候就要原諒，人不是神，是人就會犯錯，所以，對那些帶有本性難改的錯，就不要強迫自己了，而是選擇一個環(huán)境來監(jiān)督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性難移，所以，做錯了不可怕，坦蕩承認是唯一的選擇！一坦蕩，其實大家也不會太在意，誰沒有錯？然后制造一個制度與環(huán)境來監(jiān)督你，不犯或少犯就好！
工作計劃五大原則篇七
全面認真貫徹教育方針，強化管理，依法治教，與時俱進，以人的現代化素質標準為內容，以養(yǎng)成教育為基礎，以綜合評價為導向，以教育科研為動力，切實尊重兒童的身心發(fā)展規(guī)律，將日常培養(yǎng)與開展活動激發(fā)積極向上的情感教育相結合，積極探索新時期班主任工作的特點、途徑、規(guī)律，構建新時期班主任工作管理模式，努力提高班主任工作的主動性、創(chuàng)新性、針對性和實效性。進一步貫徹新形勢下的新教育精神，落實學校教育教學工作計劃，本學期我班將以全面推進素質教育，提高學生的綜合素質，幫助學生從小學跨入中學的大門為核心，深入開展各種活動，全面提高教育教學質量，為初中部送去一個個合格的小學畢業(yè)生。
二、班級概況分析：
本班多數學生個性較強，充滿愛心，具有善良、同情別人、熱愛集體、尊敬老人、孝敬父母等良好的思想品質。在過去的20xx學年第二學期末的學校班級工作評比中，本班獲得了“優(yōu)秀班集體”這個光榮稱號。
1、學生思想狀況：通過一學期的班主任工作，使我清楚的認識到，本班大多數學生積極要求上進，思想活躍，關心國家大事和社會熱點問題，關心班集體，有集體主義觀念。并愿意投身社會實踐活動，表現出了獨立思考和較為主動的參與意識。但全班的思想水平還是參差不齊的，還是有個別學生對集體活動態(tài)度冷淡，思想境界有待提高，更甚者有的表現出了自私自利、擾亂班級的正常學習生活秩序。這些急需在本學期初作為重點去抓。
2、學生學習狀況：班級整體學習成績一般，出現了兩極分化的趨勢。優(yōu)生能積極主動的學習，但不夠靈活，差生基礎不扎實，出現了知識斷層現象。總體上分析，通過上一學期的努力，如今全班學習態(tài)度還比較端正。但是經過開學這三天的觀察，再次發(fā)現，由于處在小學階段的末期，面臨升學，有的同學在積極進取，有個別同學好像對自己已經失去了信心，存在消極思想。
3、生理心理方面：學生生理發(fā)育基本平衡，身高、體重、胸圍等根據年齡對比，基本合理，但近視的學生越來越多，教育學生保護視力?？偟膩碚f，多數學生身體素質較好。
三、具體工作。
為了能夠繼續(xù)樹立先進班集體的班級形象，將繼續(xù)培養(yǎng)具有_團結、活潑、嚴謹、求學_的班風，努力把學生培養(yǎng)成有理想、有道德、有文化、有紀律的一代新人，做一位合格的社會主義建設者和接班人。特制定班級重點工作計劃：
1、首先以民主評選形式組建新的班委會成員。
2、根據學生實際情況，制定獎懲分明的班級公約;。
3、在學生中培養(yǎng)競爭意識，有_你追我趕_的比學風格;。
4、面對全體學生，要顧全大局，做到抓兩頭促中間;。
5、關鍵要抓好班級的紀律，因為紀律是成績的保證。要抓好紀律關鍵在教育好待進生。
7、力爭做好每位學生的思想工作，使他們提高認識，不斷上進。本學期將要求班委干部學會發(fā)現同學們的思想上的變化，并且協(xié)助班主任去完成對待后進生的幫輔工作。
8、配合各科任教師，培養(yǎng)學生廣泛的學習興趣。
四、工作措施。
(一)抓好思想教育，強化德育工作。
1、班隊會為先導，品德課講解為基礎。
2、抓住養(yǎng)成教育，講規(guī)范禮儀。
3、開展豐富多彩的班級活動。
(二)深入改革，提高教學質量。
(三)加強體衛(wèi)工作，提高學生身體素質。
1、積極參加學校體育衛(wèi)生活動。
2、堅持抓好第二課堂活動。
3、上好健康教育并利用班報開展衛(wèi)生知識普及。
4、完善衛(wèi)生檢查評比。
五、具體安排。
1、班級干部選舉。
2、新學期新打算主題班會。
3、對學生進行常規(guī)教育。
4、開展爭創(chuàng)文明班級動員、計劃系列活動。
5、出好第一期黑板報。
1、電話家訪，家校溝通。
2、朗讀競賽。
3、寫日記競賽。
4、開展學雷鋒活動。
5、出好第二期黑板報。
1、對學生進行愛國主義教育。
2、手抄報競賽、黑板報競賽。
3、班級優(yōu)秀日記選評。
4、開展“感恩、生命、榮辱”為主題的班會。
5、學生座談會。
6、古詩積累競賽。
7、出好第三期黑板報。
1、勞動競賽，歡慶國際勞動節(jié)。
2、開展我為班級做貢獻主題活動。
3、開展班級作業(yè)評比活動。
4、開展動手操作技能競賽。
5、考前家訪活動。
6、出好第四期黑板報。
1、組織做好演講、故事比賽準備工作。
2、期末復習動員會。
3、慶祝六一活動。
4、告別母?；顒印獮槟感＋I禮。
工作計劃五大原則篇八
一個班集體是否有團結向上的凝聚力,不但要靠老師和同學們的一致努力,還要有一個負責任有能力的小干部。小學生的榜樣心理很強,所以選出有責任心、上進心、學習成績較好、大公無私的小干部很重要。
開學的第一天,我把班干部的職務寫在黑板上,并提出競爭上崗,要求自愿報名,每個同學都可以報名當班干部,同時也都有機會當選班干部。然后是由老師公布報名的情況,等給大家一段互相觀察討論的時間后,民主選舉產生班干部,這樣使很多同學不會因為當班干部鬧情緒,同時符合公平公開公正的原則。對于那些不能入選的同學也可以培養(yǎng)其抗挫折的能力。
小干部們選出來了。我告訴他們,這可不是戴個標志牌那么簡單,凡是有為班集體抹黑的,將一票否決無條件退出干部隊伍。讓小干部產生“憂患意識”,極大的促進了他們的工作積極性,“火車跑得快,全靠車頭帶”,小干部的積極性感染著同學們,榜樣的作用激勵著同學們。
二、少批評多鼓勵。
教師這一職業(yè)是特殊的,因為他面對的是一群活蹦亂跳、好奇無知的孩子,他們缺乏對是非的判斷能力,需要老師的幫助和指引。所以我在處理班中事件時,總是盡量冷靜思考抓住時機進行教育。我班幺路晨同學學習成績中等,和同學關系也很融洽,但是就是不遵守紀律,打鬧還經常給班里減分。開始時我也和他發(fā)脾氣,但我發(fā)現效果不太好,經過我細心觀察發(fā)現他很想當體委,于是我讓他當臨時體委,這對他的紀律是一次考驗,當體委就要以身作則,他有了一定的進步,違反紀律的次數明顯減少了。過了一段時間我又發(fā)現這個孩子自尊心很強,可是他坐在老師講桌邊好像傷害了他的自尊心,他好像怕大家看不起他,總是大聲說話或者出些怪聲吸引大家的注意力,我經過再三思考決定讓他回到集體的隊伍里面去,給他調了座位,果然他變了。我很高興還不時的鼓勵他,他也很注意自己的一舉一動有沒有違反紀律了。
三、用理解代替懲罰。
“人是不可能不犯錯誤的,只要能正確認識它、改掉它,就是可取的?！蹦敲磳τ谧钥啬芰^差的學生來說,犯錯誤更是難以避免的了。所以我們做教師的不要把學生犯的錯誤看成一件不可救藥的事,而應該去包容他們,努力幫助他們,培養(yǎng)他們辨別是非的能力,讓他們認識錯誤并改正它。所以當我看到學生犯錯誤時,我總是盡量淡化,為學生留有一定的自尊心,以便更好的開展教育。在平時我更重視包容他們的不足,上操時有的同學總是說話,我就慢慢的走到他們的身邊站一會,他就會明白自己做錯了。課上誰搞小動作我很少直接點名批評,而是用目光告訴他應該認真聽講,學生通常會愧疚似的低下頭。長期下來,我和學生彼此理解,班里越來越和睦。
四、幫助學困生樹立信心。
隨著新課程改革的不斷深化,對班主任的素質要求也越來越高。班主任不僅是知識的傳播者,還是班級的組織者、管理者、班集體的創(chuàng)建者。我努力做到對待學困有足夠的耐心和愛心,我覺得這一點對班主任來說很重要。愛能融化冰雪,愛能打開人們心靈,愛能縮短人的距離,愛能使一切不能變成可能。自從我踏上工作崗位以來我一直用這份愛來縮短融化師生間的距離,同時我也從中享受這份真摯的師生間的感情。從而使學困生在不同程度上都有一定的進步。
現在,我覺得自己已漸漸的融化到孩子們之中。他們點滴的進步,會給我?guī)頍o窮的欣喜與滿足。無論他們走到哪里,都帶著我的理想,帶著我的祝愿,更帶著我的牽掛和執(zhí)著的愛。我真想化作一對堅實的翅膀,讓他們能早日在美麗的天空中翱翔。我還想化作一片綠葉,幫助他們早日長成參天大樹,成為國之棟梁。
工作計劃五大原則篇九
目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。
示例：一位餐廳的經理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升15%。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。
這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。
有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。
實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。
另外，對于r(relevant)還有這樣的解釋，即相關性，講的是實現此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現了這個目標，但與他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma(一種全新的管理理念)，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。
工作計劃五大原則篇十
來自市食品藥品監(jiān)管局一份主要食品抽檢報告結果顯示，目前本市食品安全總體水平安全可控，市民無須過度擔心。本期健康周刊特別邀請市食品研究所副所長馬志英總工程師、瑞金醫(yī)院中醫(yī)科主任、腫瘤專家沈小珩教授、上海海洋大學食品經濟管理系主任蒙少東為市民選購食品出謀劃策，提醒五大科學安全原則。
工作計劃五大原則篇十一
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有目標有效的傳達給相關成員。
示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，現在把它減低到1.5%或者1%。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。
smart原則二。
mmeasurable——衡量性。
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠?”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
smart原則三。
aattainable——可實現性。
目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。
smart原則四。
rrelevant——實際性。
目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。
示例：一位餐廳的經理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升15%。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少?這個投入比起利潤要更高。
這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。
有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。
實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。
另外，對于r(relevant)還有這樣的解釋，即相關性，講的是實現此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現了這個目標，但與他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma(一種全新的管理理念)，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。
smart原則五。
ttime-based——時限性。
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。
工作計劃五大原則篇十二
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
工作計劃五大原則篇十三
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。
除此之外，員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等于他人或高于他人，就會產生公平感和滿意感，否則也會不滿意。
在內部公平性方面，員工往往有一種有趣的現象，總會認為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。
員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。
近年來，有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業(yè)，公司效益較好，雇傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。
其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關法規(guī)或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業(yè)和個人都受到不應有的損失。
企業(yè)都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業(yè)就因為將問題簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”?在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業(yè)經理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機制。該總經理到任后，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業(yè)績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問題何在?他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業(yè)后有成長感、認同感。
還有一個問題，工資、福利上升要預測企業(yè)的經濟實力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數可以提供給大家，即“兩個低于”的薪酬增長原則：
“企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”;
“企業(yè)員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長”。
馬斯-諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(興奮點)，然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。
根據我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經驗，我將員工分為四種人：
經濟互濟型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的.。員工究竟處在哪個層面?這與他們的崗位和工作性質有一定的關系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。
他們各有什么特點?如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性?
典型特點是“你給多少錢，他干多少活”或者“他干多少活，你給多少錢”。對這些員工，經濟利益是主要的驅動器，經濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務承包人員，企業(yè)應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪，這樣不利于調動他們的積極性，還為企業(yè)增加了成本負擔?！爸刭p之下，必有勇夫”，用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。
還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員，他們的工作量與時間投入或產量直接相關，一般采用“計時工資制”或“計件工資制”，便于績效評價，也能確保公平。
對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性，用經濟的手段來確認他們的貢獻，在薪酬設計和管理中非常有效。
此類員工除了經濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動，并在活動中有表達自己的機會;希望經常與企業(yè)的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數處于這個層面上。
薪酬方案要得到他們的認同，關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶口調入等措施。
很多企業(yè)無論員工層面，一律發(fā)放住房補貼作為福利，效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經濟實力不夠雄厚，入職年限較短，強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢(因為集體消費可以獲得優(yōu)惠，且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查，處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。
此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術人員，多數希望成為有價值的職業(yè)經理。個人價值和成長是他們關注的核心。
對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學習機會，在企業(yè)內受到重視，有職務升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專用車輛，出國訪問機會，更多的外出培訓機會等。
他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經營管理者、高級經理。
對他們的激勵辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景，良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要，通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨當一面開展工作的機會來激發(fā)他們更加有效。
處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風險，鼓勵他們超額完成目標任務。
可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標，從而獲得認同。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索薪酬制度的五大原則。
工作計劃五大原則篇十四
目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
目標管理指導思想上是以y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：
1、重視人的因素。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系。
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。
3、重視成果。
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。
“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克(peter·drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
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