心得體會是對自己在特定經(jīng)歷中的收獲和感悟的總結(jié)。首先，我們需要明確總結(jié)的目的與主題。小編為大家整理了一些優(yōu)秀的心得體會范文，供大家學(xué)習(xí)和借鑒參考。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇一
在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的時代，企業(yè)并購已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段之一。并購可以迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)綜合實力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，也可以避免惡性競爭，實現(xiàn)市場壟斷，但是并購也存在很多風(fēng)險和挑戰(zhàn)，因此企業(yè)在進(jìn)行并購時必須要有足夠的經(jīng)驗和心得體會。
一、 精準(zhǔn)定位目標(biāo)并購對象
企業(yè)并購的第一步就是要找到一個與自身業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的目標(biāo)并購對象。在并購之前，企業(yè)要充分了解目標(biāo)公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績、市場競爭力以及管理情況等諸多因素，確定該企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。同時，企業(yè)要對自身的實力進(jìn)行全面評估，分析自己能否承擔(dān)目標(biāo)公司的所有成本和風(fēng)險。只有通過精準(zhǔn)定位，企業(yè)才能找到一個與自身業(yè)務(wù)契合的、能夠快速實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)并購對象。
二、 善于整合資源形成優(yōu)勢
企業(yè)并購的過程中，目標(biāo)公司和原有企業(yè)可以彼此補(bǔ)足，形成更加完整、多元化的資源配置。合并后，企業(yè)應(yīng)該善于整合各種資源，使其形成協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)互補(bǔ)共贏。為了確保整合過程的長期成功，企業(yè)需要制定明確的整合計劃和預(yù)算，并對整合中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃和細(xì)致管理。
三、 合并后重視文化融合
企業(yè)并購不僅僅是合并財務(wù)、資源和市場，更是合并文化和氛圍。合并過后，企業(yè)文化的差異往往會成為企業(yè)合并的阻力。因此，企業(yè)必須在合并前充分了解目標(biāo)公司的文化，重視雙方文化的融合，建立新的企業(yè)文化。企業(yè)要秉持開放、包容、分享、平等的文化理念，將目標(biāo)公司的專業(yè)技能、知名品牌、員工隊伍等有價值的財產(chǎn)吸收并整合，真正形成一種新的、共同的文化氛圍，使合并后的企業(yè)更加強(qiáng)大。
四、 保持財務(wù)健康，優(yōu)化企業(yè)治理
企業(yè)并購過程中，財務(wù)風(fēng)險是一個永遠(yuǎn)存在的問題。企業(yè)必須謹(jǐn)慎對待財務(wù)風(fēng)險，密切關(guān)注合并后的財務(wù)狀況，進(jìn)行合理的資金調(diào)配和風(fēng)險分散。同時，企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)對治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)和提升，優(yōu)化企業(yè)決策流程，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管和透明度，確保企業(yè)合并后財務(wù)健康，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。
五、 創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展
企業(yè)并購本質(zhì)上是為了創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)在并購之后要通過不斷創(chuàng)新和發(fā)展，持續(xù)提高自身的競爭力。企業(yè)要從合并后的綜合實力、物流配送、產(chǎn)品設(shè)計等方面入手，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，創(chuàng)造自己的獨特競爭優(yōu)勢，并迅速推出創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷開拓新的市場，實現(xiàn)企業(yè)更高水平的發(fā)展。
總之，企業(yè)并購是一個具有挑戰(zhàn)性和風(fēng)險性的過程，需要企業(yè)有一定的經(jīng)驗和心得體會。企業(yè)在并購中應(yīng)當(dāng)精準(zhǔn)定位目標(biāo)并購對象，善于整合資源，強(qiáng)調(diào)文化融合，保持財務(wù)健康和優(yōu)化企業(yè)治理，同時通過不斷的創(chuàng)新和發(fā)展，打造新的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇二
第一段：引言- 并購的定義與背景（約200字）
企業(yè)并購是指通過購買或合并方式，將兩個或多個企業(yè)合并成為一個實體的行為。在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)并購已成為一種常見的策略手段。企業(yè)并購的目標(biāo)通常是擴(kuò)大市場份額、提高競爭力以及實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。然而，企業(yè)并購也具有一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，并需要謹(jǐn)慎的策劃與實施。 在我多年從業(yè)的過程中，我積累了一些關(guān)于企業(yè)并購的心得體會。
第二段：企業(yè)并購的優(yōu)勢和風(fēng)險（約300字）
企業(yè)并購可以帶來許多優(yōu)勢，如擴(kuò)大市場份額、增加銷售渠道、豐富產(chǎn)品線等。通過并購，企業(yè)可以快速獲得新技術(shù)、新產(chǎn)品和新市場，從而提高競爭力。此外，通過合并資源和優(yōu)化運營，企業(yè)還可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本節(jié)約。然而，企業(yè)并購也存在一些風(fēng)險和挑戰(zhàn)。不同企業(yè)文化的融合、管理體系的整合以及工作流程的重構(gòu)都是需要克服的困難。此外，合并過程中的政策法規(guī)風(fēng)險、信息不對稱風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險也需要謹(jǐn)慎管理。
第三段：企業(yè)并購策略的制定（約300字）
成功的企業(yè)并購需要有明確的策略和目標(biāo)。在確定并購策略時，我通常會考慮以下幾個因素：首先，目標(biāo)企業(yè)的市場地位和增長潛力。其次，兩個企業(yè)的文化和價值觀是否相容。第三，合并后的整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。最后，財務(wù)和法律盡調(diào)的可行性和風(fēng)險評估。通過綜合考慮這些因素，我能夠制定出一套符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的并購策略，并增加并購成功的概率。
第四段：執(zhí)行并購計劃的關(guān)鍵因素（約300字）
在執(zhí)行并購計劃時，我認(rèn)為關(guān)鍵的因素之一是組建一個專業(yè)、高效的并購團(tuán)隊。這個團(tuán)隊需要包括財務(wù)、法務(wù)、市場、運營等不同領(lǐng)域的專業(yè)人員，他們能夠提供全面的信息和專業(yè)的建議。其次，溝通和協(xié)調(diào)也是非常重要的因素。合并過程中，不同部門和團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)調(diào)能力是保證執(zhí)行計劃成功的關(guān)鍵，因此建立良好的溝通機(jī)制和流程至關(guān)重要。最后，我還意識到風(fēng)險管理在并購中的重要性。通過合理評估和管理風(fēng)險，做好各項籌備工作，可以大大降低并購失敗的風(fēng)險。
第五段：結(jié)語- 持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化（約200字）
企業(yè)并購是一個復(fù)雜且不斷變化的過程，在這個過程中，我認(rèn)識到持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化的重要性。通過與不同企業(yè)的合作和交流，我不斷積累經(jīng)驗和學(xué)習(xí)新的知識。同時，了解市場的變化和行業(yè)的趨勢也能幫助我做出更準(zhǔn)確的決策。在未來，我將繼續(xù)不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化，以更好地應(yīng)對企業(yè)并購中的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
總結(jié)：企業(yè)并購作為一種常見的策略手段，在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中發(fā)揮著重要的作用。雖然企業(yè)并購存在一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，但通過合理的策略制定、認(rèn)真的執(zhí)行和持續(xù)的學(xué)習(xí)，我們能夠最大限度地提高并購成功的概率，并實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇三
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中一種重要的戰(zhàn)略選擇，對于提升市場競爭力、擴(kuò)大規(guī)模和資源整合具有重要意義。我在參與和觀察過程中，深感企業(yè)并購的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，同時也收獲了一些寶貴的心得體會。
首先，企業(yè)并購需要正確的戰(zhàn)略定位。在并購決策前，要明確企業(yè)并購的目的和理由。是為了擴(kuò)大市場份額，還是為了獲得特定技術(shù)或資源？明確戰(zhàn)略定位有助于篩選潛在合作伙伴，避免盲目并購。同時，還需要研究競爭對手和市場趨勢，科學(xué)分析市場前景。只有找準(zhǔn)定位，才能在并購中獲得可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。
其次，企業(yè)并購需要充分的盡職調(diào)查。并購前的盡職調(diào)查對于降低風(fēng)險和確保交易成功至關(guān)重要。從財務(wù)狀況、市場競爭地位到管理層素質(zhì)等各個方面進(jìn)行全面、細(xì)致的調(diào)查。集中分析調(diào)查結(jié)果，評估合作伙伴的價值與潛力，并對可能的風(fēng)險進(jìn)行合理的估計和應(yīng)對方案的制定。只有在充分的盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，才能做出明智的并購決策。
第三，企業(yè)并購需要注重文化融合。企業(yè)文化的差異常常是導(dǎo)致并購失敗的重要因素之一。在并購過程中，雙方要深入了解彼此的企業(yè)文化，并合理設(shè)計并購方案，將兩個企業(yè)的文化進(jìn)行融合，做到無縫對接。特別是在領(lǐng)導(dǎo)層和一線員工的文化融合上更為重要，要注重溝通和協(xié)調(diào)，平衡雙方利益，保證員工的積極性和凝聚力，推動整合進(jìn)程。
第四，企業(yè)并購需要精心的執(zhí)行和管理。并購決策的執(zhí)行和管理是企業(yè)并購能否取得預(yù)期效果的關(guān)鍵。一方面，要注重及時、準(zhǔn)確的信息溝通，消除雙方的顧慮和猜疑。在整個過程中，要保持信息的透明度，確保各方能夠積極參與并對整個過程有清晰的認(rèn)知。另一方面，要優(yōu)先解決一些突出問題，避免并購過程中出現(xiàn)重大風(fēng)險。執(zhí)行和管理的過程中，還要充分發(fā)揮專業(yè)團(tuán)隊的作用，制定詳細(xì)的工作計劃和時間表，并定期進(jìn)行跟蹤和檢查，確保并購進(jìn)程順利進(jìn)行。
最后，企業(yè)并購需要持續(xù)的監(jiān)測和評估。并購后的整合過程，并非一蹴而就，需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)測和評估。要及時跟蹤整合后的效果，發(fā)現(xiàn)和解決問題。建立科學(xué)的評估體系，對并購后的效益進(jìn)行定量和定性的評估，檢查并購方案的實施情況，為未來的決策提供參考。并購的成功與否，不僅取決于并購決策的準(zhǔn)確性，也取決于后續(xù)整合工作的有效性和持續(xù)的監(jiān)測和評估。
總之，企業(yè)并購是一項高風(fēng)險、高回報的戰(zhàn)略選擇。在企業(yè)并購過程中，我們需要明確戰(zhàn)略定位，充分盡職調(diào)查，注重文化融合，精心執(zhí)行管理，并持續(xù)監(jiān)測和評估。只有做好這些方面，才能保證并購的順利進(jìn)行，并最終獲得預(yù)期的效果。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇四
在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)并購已成為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、資本運作和提高市場競爭力的重要手段之一。然而，并購也是一個極具風(fēng)險的決策。以下是我在企業(yè)并購中得到的心得和體會。
第一段：確定并購策略，減少并購風(fēng)險
在并購中，確定并購策略是提高并購成功率的關(guān)鍵。在確定策略時，需要考慮并購目的、投資回報、目標(biāo)公司篩選及盡職調(diào)查等方面。只有確定了合適的并購策略，才能有效減少并購風(fēng)險，提高并購成功的可能性。
第二段：重視盡職調(diào)查，保證信息合法與真實
在并購過程中，盡職調(diào)查是非常重要的環(huán)節(jié)，它能夠幫助確定目標(biāo)公司是否具有價值、合法性和真實性等方面的信息。由于并購涉及到諸多方面，如人力資源、財務(wù)、法律、市場等，因此在進(jìn)行盡職調(diào)查過程中，必須切實尊重數(shù)據(jù)的合法性和真實性，以免在并購后出現(xiàn)一些意料之外的問題。
第三段：注重人力資源整合，減少整合壓力
企業(yè)并購后，人力資源整合是一個復(fù)雜而重要的問題。不合理的人力資源管理和整合方案會導(dǎo)致整合失敗。為了提高整合方案的有效性，減少整合壓力的產(chǎn)生，企業(yè)在并購前必須充分了解目標(biāo)公司的人力資源情況，制定完善的人力資源整合方案，并在并購后盡快實施。
第四段：保護(hù)財務(wù)穩(wěn)定，確保企業(yè)發(fā)展
財務(wù)穩(wěn)定是企業(yè)并購決策的關(guān)鍵因素之一。在并購過程中，如果財務(wù)狀況不穩(wěn)定，將會給企業(yè)發(fā)展帶來很大的困擾。因此，在進(jìn)行并購策略時，企業(yè)要充分考慮財務(wù)風(fēng)險，并嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)監(jiān)管規(guī)范，確保財務(wù)穩(wěn)定與企業(yè)發(fā)展之間的平衡。
第五段：加強(qiáng)文化與管理整合，促進(jìn)合作發(fā)展
在并購過程中，企業(yè)之間存在著文化差異和管理方式的不同。為了在企業(yè)并購后實現(xiàn)合作發(fā)展，企業(yè)必須加強(qiáng)文化與管理整合，為員工提供多樣化的文化與管理體驗，實現(xiàn)在并購后員工合作與企業(yè)發(fā)展的平衡。
總結(jié)：企業(yè)并購是一個風(fēng)險與機(jī)會并存的決策，準(zhǔn)確的并購決策需要充分考慮市場環(huán)境、合規(guī)要求、業(yè)務(wù)范圍及人員構(gòu)成等因素，同時需要確保盡職調(diào)查、財務(wù)穩(wěn)定和人才整合等方面的平衡。企業(yè)在并購時，注重細(xì)節(jié)，切實提高并購策略的效力，才能在競爭激烈的市場中獲得更好的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇五
第一段：引言（概述企業(yè)文化的重要性和案例分析的目的）
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織成員共同的信仰、價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體。它對于企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性起著重要的影響。針對企業(yè)文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程。通過對某些企業(yè)文化案例的分析，可以從中獲取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為我們今后的工作提供參考和借鑒。
第二段：案例一的分析和心得體會
以某知名跨國公司為例，該公司以創(chuàng)新、進(jìn)取和開放的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，不斷推動自身的發(fā)展。在分析該公司的案例過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的形成與領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為密切相關(guān)。這個公司的創(chuàng)始人一直秉持著鼓勵和支持員工持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的理念，通過引領(lǐng)和激勵員工，推動企業(yè)文化的形成。這給我們提供了一個重要的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為對企業(yè)文化的塑造起著至關(guān)重要的作用。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者本身具備積極向上的價值觀和行為準(zhǔn)則，才能帶領(lǐng)員工一起推動企業(yè)文化的發(fā)展。
第三段：案例二的分析和心得體會
以某國內(nèi)知名保險公司為例，該公司一直倡導(dǎo)著以客戶至上和共享共贏的企業(yè)文化。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的傳承和發(fā)展需要具備良好的內(nèi)外溝通機(jī)制。該公司通過定期組織內(nèi)部培訓(xùn)和外部交流，不僅提高了員工的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)意識，也加強(qiáng)了內(nèi)外部部門之間的協(xié)作和合作。這告訴我們，企業(yè)文化的傳承和發(fā)展要跳出組織內(nèi)部的狹隘視角，積極與外界進(jìn)行交流和合作。只有通過與客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)方的有效溝通和互動，企業(yè)文化才能與時俱進(jìn)、不斷發(fā)展。
第四段：案例三的分析和心得體會
以某創(chuàng)新企業(yè)為例，該企業(yè)一直以鼓勵員工創(chuàng)新和自主創(chuàng)業(yè)為企業(yè)文化的核心要素。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化的建立和發(fā)展需要注重激勵和獎勵機(jī)制的設(shè)計。該企業(yè)通過設(shè)立創(chuàng)新獎勵制度，將員工的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和積極性。這給我們帶來一個重要的啟示：企業(yè)文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經(jīng)濟(jì)、社會等方面提供全方位的激勵和支持。
第五段：結(jié)論（總結(jié)案例分析的重要性和企業(yè)文化的作用）
企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，只有通過深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展的規(guī)律。通過對企業(yè)文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結(jié)論和啟示：首先，領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為是企業(yè)文化形成的核心驅(qū)動力；其次，良好的內(nèi)外溝通機(jī)制有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展；最后，激勵和獎勵機(jī)制的設(shè)計對于企業(yè)文化的建立至關(guān)重要。只有不斷深化企業(yè)文化的研究和實踐，才能推動企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇六
企業(yè)案例分析是現(xiàn)代商業(yè)教育中不可或缺的一環(huán)，可以幫助我們了解不同企業(yè)在面臨不同問題時所采取的應(yīng)對策略，以及對企業(yè)經(jīng)營理念和營銷戰(zhàn)略的反思和深化。經(jīng)過學(xué)習(xí)和研究，我認(rèn)為深入的企業(yè)案例分析不僅是一項學(xué)習(xí)任務(wù)，也是一項非常有價值的研究和實踐任務(wù)，有助于提升個人的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。
第二段：企業(yè)案例分析的價值
企業(yè)案例分析是通過研究各種實際情況，以發(fā)現(xiàn)并理解一個企業(yè)的經(jīng)驗和權(quán)益，從而對這些企業(yè)的業(yè)務(wù)過程和成功/失敗戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究。通過這種方式，我們能夠獲得更多的有用信息，幫助我們更好地理解企業(yè)在商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的成功或失敗原因，以及在這個過程中的所取得的學(xué)習(xí)和提升。
第三段：我的個人案例分析心得
在對企業(yè)案例進(jìn)行詳細(xì)研究時，我發(fā)現(xiàn)了很多有用的關(guān)于企業(yè)管理和運營的智慧和經(jīng)驗。首先，在分析案例時，我們必須充分考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，并且是從客觀的角度來看待這個問題，避免過于主觀地影響我們的分析結(jié)果。其次，我們需要深入了解這個企業(yè)的運營過程，理解這個企業(yè)所追求的價值觀和商業(yè)文化。最后，我們還需要有獨到的思考和洞察力，以便給出可行的建議和方案。
第四段：個人案例分析心得的應(yīng)用
通過我的學(xué)習(xí)和個人案例分析實踐，我相信我已經(jīng)對企業(yè)管理和運營有了更深入的了解。我可以將這些智慧和經(jīng)驗應(yīng)用到我的個人和職業(yè)生活中，與團(tuán)隊一起管理和推動項目，有效地管理和激勵員工，以及更好地理解和應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)。同時，這些研究和經(jīng)驗可以應(yīng)用于我將來的創(chuàng)業(yè)計劃，為我的創(chuàng)業(yè)提供更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹С趾椭笇?dǎo)。
第五段：總結(jié)
總的來說，企業(yè)案例分析是我們從坐在課堂上學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)到實際應(yīng)用和實踐的過程，我們通過對不同企業(yè)的案例進(jìn)行深入分析，不僅能夠了解不同企業(yè)之間的差別，也能對自身的經(jīng)營理念和行為進(jìn)行提升和調(diào)整。我相信通過持續(xù)的研究和實踐，我將不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，實現(xiàn)個人和職業(yè)的成功。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇七
企業(yè)并購是指一家企業(yè)通過購買另一家企業(yè)來擴(kuò)大自身規(guī)模、增強(qiáng)競爭力，實現(xiàn)更多經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略性行為。相較于獨立自主的發(fā)展，企業(yè)并購能夠獲得更加高效的資源配置、更低的成本、更好的技術(shù)及市場優(yōu)勢等諸多好處。因此，對于企業(yè)來說，精心掌握并購的技巧和心得，以適應(yīng)日新月異的市場競爭，成為不可或缺的一環(huán)。
二段：闡述并購過程中需要注意的事項
企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的過程，涉及到許多方面，需要慎重考慮并妥善安排。首先，企業(yè)應(yīng)該對被收購的企業(yè)進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，以了解其企業(yè)資產(chǎn)、商業(yè)模式、市場競爭力等情況。其次，在談判過程中，要注意合同細(xì)節(jié)，確保協(xié)議公平合理；隨后，在合并完成后，要做好人員落實、財務(wù)改制、組織架構(gòu)調(diào)整等工作，以確保平穩(wěn)過度。此外，還需注意法律法規(guī)方面的問題，以避開潛在的風(fēng)險。
三段：總結(jié)并購中需要考慮的因素
除了上述需注意的具體事項，企業(yè)并購還需要考慮與被收購企業(yè)的文化差異、核心價值觀等管理方面的細(xì)節(jié)問題。企業(yè)并購要實現(xiàn)真正的合作共贏，需要考慮到并購對員工、客戶及整個公司的影響，同時制定完善的后續(xù)計劃，以避免出現(xiàn)退縮現(xiàn)象。同時，在考慮后續(xù)落地過程中，企業(yè)必須高度關(guān)注風(fēng)險管理和并購的成本效益，以確保整個并購過程不僅成功地完成，還要為企業(yè)贏得可持續(xù)的發(fā)展。
四段：闡述并購中的經(jīng)驗教訓(xùn)及借鑒
雖然并購能夠帶來豐厚的利益，但也存在風(fēng)險。一些企業(yè)在并購中，因?qū)Ρ皇召徠髽I(yè)知識儲備不足，或收購后未完善整合方案，最終導(dǎo)致收購失敗、損失慘重的案例不在少數(shù)。為此，企業(yè)應(yīng)該真正了解被收購企業(yè)的背景、戰(zhàn)略方向和發(fā)展計劃，同時制定完善整合方案，并實施績效考核等機(jī)制以檢驗并購成果。
五段：提出并購的未來展望及發(fā)展趨勢
隨著全球經(jīng)濟(jì)情勢的不斷變化和市場競爭的加劇，企業(yè)并購將成為未來市場并購與重組的重要趨勢之一。未來，企業(yè)應(yīng)該更加注重行業(yè)內(nèi)外交流合作，通過整合資源和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)更好的發(fā)展和利益最大化。同時，也要關(guān)注未來市場競爭變化，加強(qiáng)對新興市場的布局、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和市場拓展，以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境，并實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇八
企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)部的共同價值觀、共同信仰、共同行為規(guī)范的集成體，是企業(yè)的精神靈魂和組織行為的引導(dǎo)和約束。通過對企業(yè)文化案例的分析，我深刻體會到了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力。以下是我的心得體會。
首先，企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象和品牌，提升企業(yè)競爭力。以蘋果公司為例，他們倡導(dǎo)的企業(yè)文化是創(chuàng)新、品質(zhì)和用戶至上。這種文化深入到蘋果公司的每個角落，從產(chǎn)品研發(fā)到銷售和售后服務(wù)，都凸顯出品質(zhì)和創(chuàng)新。這樣的企業(yè)文化使得蘋果成為全球知名的科技巨頭，樹立了卓越的企業(yè)形象和品牌，并在市場上取得了競爭優(yōu)勢。
其次，企業(yè)文化能夠凝聚員工團(tuán)結(jié)向心力，提高工作效率。例如，亞馬遜公司以“顧客至上、追求卓越”為企業(yè)文化核心，鼓勵員工奮發(fā)向上，追求卓越，提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。亞馬遜一直以來都注重培養(yǎng)員工的價值觀和使命感，通過內(nèi)訓(xùn)和培訓(xùn)等方式加強(qiáng)員工的團(tuán)隊合作意識和責(zé)任感，提高了員工的滿意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺之一。
第三，企業(yè)文化能夠吸引和留住人才，形成核心競爭力。谷歌公司以“不作惡、創(chuàng)造一流、想象力小組”為企業(yè)文化準(zhǔn)則，積極鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，在工作中不斷創(chuàng)新和突破。這種激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化吸引了大量的優(yōu)秀人才，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個人發(fā)展和成長，并提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，減少員工流失，形成了谷歌獨特的核心競爭力。
此外，企業(yè)文化能夠創(chuàng)造企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和社會責(zé)任感。比如，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業(yè)文化目標(biāo)，致力于打造美麗、實用且環(huán)保的產(chǎn)品。宜家的企業(yè)文化旨在提供健康、高品質(zhì)的生活方式和產(chǎn)品，提高人們的生活質(zhì)量。宜家通過踐行企業(yè)社會責(zé)任，積極參與公益慈善，幫助改善社會和環(huán)境，樹立了良好的社會形象，并且在員工中營造了一種奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊合作的氛圍。
最后，企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，需要不斷調(diào)整和完善。文化的建設(shè)是一個長期的過程，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的引領(lǐng)和全員的共同參與。企業(yè)文化的建設(shè)不能一蹴而就，需要通過各種培訓(xùn)、溝通和獎勵機(jī)制等手段不斷鞏固和完善。只有切實將企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常運營和管理中，才能夠形成企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
總之，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響是全方位和深遠(yuǎn)的。它能夠提升企業(yè)品牌形象和競爭力，凝聚員工向心力，吸引和留住人才，創(chuàng)造內(nèi)部凝聚力和社會責(zé)任感。因此，企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，不斷完善和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇九
企業(yè)案例分析是現(xiàn)今商學(xué)教育非常重要的一部分，通過對實際案例的研究分析，能夠幫助我們加深對企業(yè)管理、市場營銷等方面的理解和認(rèn)識，在實際工作中更加得心應(yīng)手。在進(jìn)行企業(yè)案例分析時，需要借助大量的數(shù)據(jù)資料和實地考察來獲取具體的信息，以便為企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢提供支持。
第二段：案例背景
筆者在進(jìn)行企業(yè)案例分析時，選擇了一家國內(nèi)最大的母嬰產(chǎn)品銷售企業(yè)。該企業(yè)成立于2010年，目前主要銷售母嬰用品、玩具、圖書、衣服等產(chǎn)品。在十年的經(jīng)營過程中，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)品線逐漸完善，渠道不斷拓展，與各大電商平臺有著良好的合作關(guān)系。但隨著市場競爭的不斷加劇和消費者越來越多元化的需求，企業(yè)也面臨著各種問題和挑戰(zhàn)。
第三段：分析過程
筆者選擇對該企業(yè)的市場營銷策略和品牌建設(shè)進(jìn)行分析。在分析過程中，首先進(jìn)行了大量的市場調(diào)研和競爭分析，掌握了行業(yè)市場的規(guī)模、增速以及競爭對手的產(chǎn)品種類、價格、營銷策略等信息，同時還考察了該企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、價格、品牌知名度以及客戶滿意度等方面的數(shù)據(jù)信息。通過對以上數(shù)據(jù)的分析，筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在市場營銷方面存在一定的問題，如品牌知名度較低、品質(zhì)優(yōu)勢不夠明顯、價格策略不夠靈活等。
第四段：思考和建議
在分析的基礎(chǔ)上，筆者給出了一些改善建議，以幫助該企業(yè)在競爭激烈的市場中獲得更好的發(fā)展。首先，企業(yè)需要注重品牌建設(shè)，提升品牌知名度和美譽度，讓消費者更好的認(rèn)識和信任該品牌。其次，企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計，讓產(chǎn)品在功能性和美觀性上更具競爭力。此外，企業(yè)還要關(guān)注消費者的需求變化，調(diào)整產(chǎn)品價格和銷售策略，為消費者提供更好的購物體驗。
第五段：總結(jié)
企業(yè)案例分析是一項非常重要的工作，在分析時需要掌握嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê退季S，同時也需要與實際情況結(jié)合，給出有實效性的建議。通過這次分析，筆者深刻認(rèn)識到企業(yè)營銷策略和品牌建設(shè)對企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢的重要性，相信這次分析對我今后在工作中的應(yīng)用會有很大的幫助。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十
隨著企業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始注重通過案例分析來提高自身的競爭力。本文以個人在參與企業(yè)案例分析過程中的心得體會為基礎(chǔ)，對企業(yè)案例分析進(jìn)行探討。
段落二：企業(yè)案例分析的意義
企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進(jìn)行自身的診斷，為企業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和參考；同時，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢和行業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險，預(yù)測市場走向和趨勢，規(guī)避風(fēng)險，提高自身的競爭力。
段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟
企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、制定計劃、實施計劃和監(jiān)控計劃。在實施過程中，要注意數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性，要選擇能夠代表性很強(qiáng)的案例進(jìn)行分析，并且要在整個過程中保持客觀和中立的態(tài)度。
段落四：企業(yè)案例實踐的一些體會
在實踐企業(yè)案例分析的過程中，我感到最重要的是保持開放的心態(tài)和積極的行動。了解了關(guān)于所分析企業(yè)的歷史、市場、競爭、戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等方面的基本情況之后，要對企業(yè)進(jìn)行綜合分析，分析企業(yè)的利弊得失，以及行業(yè)的競爭力。同時，也需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應(yīng)的計劃，并且要在實施過程中保持監(jiān)控和調(diào)整，確保計劃可以順利實施并且達(dá)到預(yù)期效果。
段落五：總結(jié)
企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過程中一個很重要的環(huán)節(jié)，在實踐過程中要保持開放的心態(tài)、積極的行動和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。分析完成之后，還需要按照計劃進(jìn)行實施，并且不斷進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整，確保達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競爭力，發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，提高自身在市場上的地位。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷探討和實踐企業(yè)案例分析的方法和步驟。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十一
企業(yè)并購是一種常見的商業(yè)活動，通過收購其他企業(yè)，企業(yè)可以迅速擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競爭力、獲得技術(shù)或市場等優(yōu)勢。在我多年的從業(yè)經(jīng)歷中，我參與了多個企業(yè)并購項目，積累了一些經(jīng)驗和體會。在這篇文章中，我將分五段來分享我對企業(yè)并購的心得體會。
第一段：選擇合適的并購對象
企業(yè)并購的成功與否，很大程度上取決于是否選擇到了合適的并購對象。在選擇并購對象時，我們需要考慮目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)地位、市場前景、財務(wù)狀況等方面的因素。同時，還需要評估并購目標(biāo)企業(yè)與我們企業(yè)的戰(zhàn)略契合度，是否可以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。此外，還需要考慮并購的風(fēng)險，如是否需要支付高昂的并購代價、是否需要承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)等。只有選擇到合適的并購對象，才能為企業(yè)的發(fā)展帶來真正的價值。
第二段：合理制定并購策略
在進(jìn)行企業(yè)并購時，制定合理的并購策略至關(guān)重要。并購策略包括并購的方式、目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模和地位、并購的時間等。不同的并購策略會產(chǎn)生不同的效果，如垂直整合可以增加產(chǎn)品供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，橫向整合可以增加市場份額，多元化整合可以降低風(fēng)險等。在制定并購策略時，我們需要充分考慮企業(yè)的實際情況、市場環(huán)境和競爭對手，并且要與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效的溝通和協(xié)商。
第三段：精準(zhǔn)的盡職調(diào)查
盡職調(diào)查是企業(yè)并購中不可或缺的環(huán)節(jié)，通過充分了解并購目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、法律風(fēng)險等方面的情況，可以幫助我們評估目標(biāo)企業(yè)的真實價值和風(fēng)險。在進(jìn)行盡職調(diào)查時，我們需要以科學(xué)、客觀的態(tài)度進(jìn)行，并且遵循盡職調(diào)查程序和規(guī)范，確保所得到的信息具有可靠性。同時，在盡職調(diào)查中，我們還需要與目標(biāo)企業(yè)的管理層和相關(guān)人員進(jìn)行深入的交流，以更好地了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部情況。
第四段：有效的并購整合
并購后的整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在并購整合中，我們需要解決合并后的業(yè)務(wù)重疊、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化融合等問題，以確保整合后的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享。在整合過程中，我們需要精心制定整合計劃，并通過有效的溝通和協(xié)調(diào)，使合并后的企業(yè)能夠順利運營。同時，要及時調(diào)整整合計劃，以適應(yīng)市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要。
第五段：持續(xù)跟進(jìn)和評估
企業(yè)并購是一個持續(xù)的過程，成功的并購不僅僅是達(dá)成交易，更需要持續(xù)跟進(jìn)和評估。在并購?fù)瓿珊?，我們?yīng)該緊密關(guān)注合并后企業(yè)的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險，并采取相應(yīng)的措施加以解決。同時，我們還應(yīng)該根據(jù)并購后的實際情況，對并購策略和整合計劃進(jìn)行評估和調(diào)整，以提高并購的效果和價值。只有持續(xù)跟進(jìn)和評估，企業(yè)并購才能實現(xiàn)最大的成功。
通過多年的從業(yè)經(jīng)歷，我深刻體會到企業(yè)并購的重要性和復(fù)雜性。選擇合適的并購對象、制定合理的并購策略、進(jìn)行精準(zhǔn)的盡職調(diào)查、實施有效的并購整合，以及持續(xù)跟進(jìn)和評估，這五個環(huán)節(jié)相輔相成，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致并購的失敗。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購活動時，需要深入思考和全面準(zhǔn)備，以提高并購的成功率和價值。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十二
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，它能夠塑造企業(yè)的核心價值觀和員工行為準(zhǔn)則，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。在我與企業(yè)文化案例進(jìn)行分析的過程中，我深深認(rèn)識到了企業(yè)文化對企業(yè)的影響力和重要性。以下是我對企業(yè)文化案例分析的一些心得和體會。
### 第一段：案例背景介紹
案例中介紹了一家知名的科技公司，在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，形成了一種特殊的企業(yè)文化。該企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、團(tuán)隊合作和員工成長。每個員工都被鼓勵大膽嘗試新的理念和方法，并且注重團(tuán)隊合作和知識分享。這種特殊的企業(yè)文化成為了該公司企業(yè)競爭力的重要來源。
### 第二段：企業(yè)文化對員工的影響
該企業(yè)文化對員工的影響深遠(yuǎn)。在這種企業(yè)文化下，員工可以盡情發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，不斷提出新的想法和解決方案。公司提供了培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，鼓勵員工探索新的科技領(lǐng)域。這種積極的工作氛圍和學(xué)習(xí)環(huán)境促使員工更加投入和認(rèn)同公司的價值觀，形成了一支積極向上的團(tuán)隊。
### 第三段：企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的提升
該企業(yè)文化在提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了重要作用。創(chuàng)新和團(tuán)隊合作是企業(yè)文化的核心價值觀，可以推動公司不斷推陳出新，保持競爭優(yōu)勢。員工們的積極參與和積極思考，帶來了許多顛覆性的創(chuàng)新，使得公司在市場中獨占一席之地。此外，企業(yè)文化還鼓勵員工獨立思考和主動行動，使得公司的效率和執(zhí)行力得到了大幅提升。
### 第四段：企業(yè)文化與員工滿意度
案例中的企業(yè)文化還帶來了高員工滿意度。員工們對于公司的價值觀和理念高度認(rèn)同，他們感受到了公司的關(guān)懷和支持，并且有機(jī)會在工作中發(fā)展自己的技能和能力。這種積極的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會使得員工對公司有著極高的忠誠度，并且樂于為公司付出更多。
### 第五段：個人體會與建議
通過分析案例，我不禁思考自己所在的公司的企業(yè)文化。作為員工，我深切認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，它對于公司發(fā)展和個人成長都有著深遠(yuǎn)的影響。我建議公司應(yīng)該關(guān)注和改善企業(yè)文化，更加注重員工的參與感和歸屬感，鼓勵員工發(fā)揚創(chuàng)新精神，提供更多的學(xué)習(xí)和成長機(jī)會，以提高員工的工作滿意度和忠誠度，從而推動公司的可持續(xù)發(fā)展。
在與企業(yè)文化案例的分析過程中，我意識到企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要推動力。它不僅影響著員工的行為和態(tài)度，還直接關(guān)系到公司的競爭力和創(chuàng)新能力。因此，我們應(yīng)該認(rèn)真對待企業(yè)文化，注重員工的參與感和發(fā)展機(jī)會，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十三
近年來，隨著國有企業(yè)并購重組的不斷推進(jìn)，作為國有企業(yè)的一份子，我也參與了其中。在實際操作過程中，我深深地認(rèn)識到了國有企業(yè)并購重組所面臨的種種挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在此分享我個人的心得體會，希望能對有意從事國有企業(yè)并購重組的同行們有所幫助。
第二段：國有企業(yè)并購重組中的挑戰(zhàn)
國有企業(yè)并購重組不僅涉及到投資決策、價值評估等方面的問題，還需要應(yīng)對政策、管理、文化等多重挑戰(zhàn)。首先，在政策層面，國有企業(yè)并購重組需要符合國家的法律規(guī)定和監(jiān)管要求。其次，在企業(yè)管理層面，不同企業(yè)間的文化差異和制度不同也會給并購重組帶來一定的難度。最后，企業(yè)并購的成敗與團(tuán)隊合作密不可分，因此，如何協(xié)同配合、有效溝通也是企業(yè)并購成功的重要因素之一。
第三段：國有企業(yè)并購重組中的機(jī)遇
國有企業(yè)并購重組不僅是一項挑戰(zhàn)，更是一項機(jī)遇。它能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力和競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場影響力。并購重組還能夠通過吸收新技術(shù)和管理經(jīng)驗，不斷提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力和管理水平，進(jìn)一步推進(jìn)現(xiàn)代化管理。此外，企業(yè)并購重組還能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提高整體運營效率和管理效益，進(jìn)一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第四段：個人心得
在我參與的并購重組過程中，我深有體會：具體操作要根據(jù)企業(yè)實際情況來制定，不能照本宣科；要充分考慮雙方的歷史文化背景，盡可能協(xié)調(diào)好管理和制度問題；同事之間要加強(qiáng)溝通和協(xié)作，協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系，避免因人事變動而引起的管理混亂。
第五段：結(jié)論
總之，國有企業(yè)并購重組是對我國企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)、提升國際競爭能力的有效手段。企業(yè)在并購重組中需要充分準(zhǔn)備，以面對可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，同時也需要抓緊機(jī)會，把握時機(jī)，通過優(yōu)化整體資源配置和提高管理水平等方式，在事業(yè)上不斷創(chuàng)新，進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力和核心競爭力。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十四
tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年tcl品牌價值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
湯姆遜公司。
湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。
并購情況簡介。
2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)ttecorporation(簡稱tte)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。
由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，tcl在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因。
并購的總結(jié)。
收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。tcl對thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了。
當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟(jì)，在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十五
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4摘要
本文運用案例研究方法，討論了影響中國企業(yè)跨國并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國企業(yè)跨國并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。
關(guān)鍵詞：中國企業(yè)跨國并購業(yè)務(wù)整合文化整合一、聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的案例分析
（一）案例背景
2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibm pc的臺式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibm pc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005 年5月1日聯(lián)想完成了對ibm全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購，介此并購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibm pc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢，并購之后的三年來，聯(lián)想集團(tuán)全面推動各項整合工作，取得了階段性成果。
（二）并購成功的原因及經(jīng)驗
1.戰(zhàn)略層面
國際化是企業(yè)拓展市場空間的有效途徑，但是，國際化同樣有風(fēng)險?！疤貏e是收購像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想?！绷鴤髦窘忉屨f，在決定啟動這項交易前，聯(lián)想已進(jìn)行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了復(fù)盤，選擇了走“國際化、專注”的道路。ibm在這時進(jìn)入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。
比如，在風(fēng)險控制方面，起初聯(lián)想控股董事會存在疑慮，主要是對聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤增長存在擔(dān)心。柳傳志說，誠如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨做pc業(yè)務(wù)的時候，與戴爾比利潤上并無優(yōu)勢，持續(xù)虧損。但經(jīng)過深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競爭對手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，而且在供應(yīng)鏈上有很強(qiáng)的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發(fā)揮運營、新市場開拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤空間。
2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個細(xì)節(jié)都要進(jìn)行深入研究
場推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運營效率。2004年3月，作為中國it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的top合作伙伴?，F(xiàn)在看來，進(jìn)軍top和攜手ibm可謂互為補(bǔ)充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運營效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標(biāo)明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。在這一階段，恰逢2008年北京奧運會，新聯(lián)想將借奧運top贊助商的機(jī)會在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場的強(qiáng)勢投入，擴(kuò)大投資實現(xiàn)公司主動的盈利增長。
在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進(jìn)展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團(tuán)、general atlantic及美國新橋投資集團(tuán)，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場運作，為聯(lián)想提前完成收購提供了資金保證。
3.消除并購中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題
比如新設(shè)分公司后，新公司的價值觀如何整合到集團(tuán)公司企業(yè)文化的層面上來，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。許多跨國甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因為有謀求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開展了“文化雞尾酒”活動，當(dāng)時的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動，聯(lián)想所有員工對中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價值理念，并在很多方面形成了共識。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進(jìn)行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實現(xiàn)全面贏利。
二、tcl并購阿爾卡特的案例分析
（一）案例背景
tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場，成為全球手機(jī)領(lǐng)域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷tcl手機(jī)，但合資公司成立后，tcl品牌手機(jī)一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因為雙方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而tcl采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國的方式運作，不能適應(yīng)西方市場，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯(lián)想對ibm那樣并購整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻(xiàn)精神，讓原阿爾卡特員工無法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團(tuán)董事會主席李東生曾報怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國同事周末期間拒接電話，而法國方面管理人員則埋怨中國人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學(xué)習(xí)對方文化的方式，沒有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。
收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。tcl主要就犯了這個問題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒有進(jìn)行這場國際化并購，那么它會不會像長虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。
由此看來，在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：
1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略
跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。
2.沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)
并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)?。tcl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國并購和正在進(jìn)行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。
3.缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗的人才
跨國并購是一個多方合作、協(xié)調(diào)的過程。除了中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國并購業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識的人。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉母國和目標(biāo)國的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗。使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實施以及后期的整合方面能夠順利進(jìn)行。
總的來說，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌龅牟呗?，降低產(chǎn)品進(jìn)入時的壁壘和成本，使之更好地實施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競爭與合作平衡。雖然市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，但競爭并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經(jīng)銷競爭中，要像聯(lián)想集團(tuán)開拓那樣，靠戰(zhàn)略的競爭、真誠的合作來實現(xiàn)雙贏。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)并購案例分析心得體會篇十六
---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭
案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和ibm歷經(jīng)13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。
一、并購動因分析
在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置?？鐕①弻⑹侵袊髽I(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:
（一）兩公司通過合作，擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢
聯(lián)想雖然是國內(nèi)pc界的老大，國內(nèi)市場份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和ibm可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。ibm大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機(jī)會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)
首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個方面都是非?；パa(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團(tuán)隊，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而ibm公司擁有全球頂級品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢。同時，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因為聯(lián)想和ibm有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。
（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要
聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入wto后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個人電腦市場排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競爭力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。
二、并購結(jié)果分析
并購之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。
此外，跨國并購是fdi流動的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國it 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購ibm個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。
三、啟示
跨國并購是fdi流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經(jīng)驗，而聯(lián)想集團(tuán)對ibm pc 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：
（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)
（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢
（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。
以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。
界。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十七
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)并購已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)活動中的一個重要組成部分。在各種經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)并購有著不同的目的和實現(xiàn)方法。而在常規(guī)經(jīng)濟(jì)規(guī)律中，大企業(yè)并購小企業(yè)是最為常見的情況。本文將結(jié)合個人學(xué)習(xí)經(jīng)驗，總結(jié)出企業(yè)并購的意義和實踐體會。
一、企業(yè)并購的意義
換各種理由，企業(yè)并購已成為企業(yè)成長過程中的必備步驟。企業(yè)并購對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它能給企業(yè)帶來以下幾個方面的優(yōu)勢：
1. 提升企業(yè)的規(guī)模
企業(yè)過小，檔次不夠，難以取信于人最多。企業(yè)并購可以把一些規(guī)模尚微的企業(yè)收購過來，整合發(fā)展，提升企業(yè)的規(guī)模，提高公司的市場知名度，使企業(yè)在國內(nèi)外市場上增加競爭力。
2. 優(yōu)化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)
企業(yè)并購能夠獲得新的組織結(jié)構(gòu)和管理資源，對于企業(yè)自身內(nèi)部環(huán)節(jié)的優(yōu)化和效率提升有重要意義。同時，將兩個行業(yè)優(yōu)質(zhì)公司的人力、財務(wù)、管理、研發(fā)等方面緊密結(jié)合、深度融合，兼收并蓄，彌補(bǔ)對方的缺失，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。
3. 帶來豐富的資源和技術(shù)
在企業(yè)并購過程中，可以獲得被收購公司的資產(chǎn)、技術(shù)等資源，促進(jìn)企業(yè)在科技和工藝方面的強(qiáng)大，使企業(yè)在同行業(yè)中更具優(yōu)勢。
二、實踐體會
自己在企業(yè)并購案例學(xué)習(xí)中充當(dāng)?shù)禺a(chǎn)商角色，學(xué)習(xí)到了許多內(nèi)容。以下是我所得到的體會：
1. 要有目的性
在企業(yè)并購的過程中，一定要有明確的目的，以及要面對的障礙，才能采取有針對性的措施。并購公司中一定要有目光長遠(yuǎn)的人，策劃好未來的發(fā)展方向。否則，可能會出現(xiàn)偏離方向、過度收購、失去競爭力等風(fēng)險。
2. 要優(yōu)化管理模式
企業(yè)并購需要在人力、財務(wù)、管理、研發(fā)等方面進(jìn)行優(yōu)化和深度融合。這就需要具備優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和先進(jìn)的管理模式。在并購中，管理和組織的改善是整個并購過程當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)之一。
3. 要有突出的洽商及執(zhí)行能力
洽商能力和執(zhí)行力是企業(yè)并購過程中的關(guān)鍵，尤其是在各項合同和協(xié)議的簽訂的過程中。洽談能力是要求兩方基本的溝通能力、磋商能力、協(xié)調(diào)利益分配能力等等；執(zhí)行力是則是要求雙方具備責(zé)任心、信用能力、現(xiàn)場協(xié)調(diào)能力，時間節(jié)點的控制能力等等。
4. 要明確風(fēng)險及風(fēng)險控制
在企業(yè)并購過程中，風(fēng)險以及不確定因素會伴隨整個并購過程。并購方面需要設(shè)計各項風(fēng)險評估指標(biāo)，對現(xiàn)有風(fēng)險進(jìn)行評估和控制，同時對未來可能發(fā)生的狀況做好了準(zhǔn)備。
三、結(jié)語
通過本次企業(yè)并購實驗，我對企業(yè)并購的理論、實踐有了更深入的了解。企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展的一個重要抓手，對企業(yè)的發(fā)展具有不可忽視的影響。只有深入探究企業(yè)并購的優(yōu)點和風(fēng)險，抓住并購的關(guān)鍵所在，才能最大程度發(fā)揮企業(yè)并購的優(yōu)點，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十八
國有企業(yè)并購重組是近年來我國企業(yè)經(jīng)營中的熱門話題，在實踐過程中也面臨著一些困難和挑戰(zhàn)。本文從并購重組的背景、意義和不足等方面出發(fā)，結(jié)合自身的學(xué)習(xí)和實踐經(jīng)驗，提出一些心得體會。
一、背景和意義
隨著全球化和市場化的發(fā)展，企業(yè)的競爭越來越激烈，如何在競爭中立于不敗之地成為所有企業(yè)都需要解決的問題。其中，國有企業(yè)作為國家的重要資源，具有很強(qiáng)的市場實力，但在國際市場上的競爭中，其自主創(chuàng)新能力和資源優(yōu)勢相對欠缺，因此需要通過并購重組來加強(qiáng)和優(yōu)化內(nèi)部資源，開拓更廣闊的市場。
并購重組對于國有企業(yè)還有著諸多的意義。首先，可以提升企業(yè)整體實力，優(yōu)化資源配置，提升市場競爭力。其次，可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高企業(yè)的市場話語權(quán)和談判能力，進(jìn)而推動行業(yè)優(yōu)化和提高市場的競爭程度。最后，可以增加企業(yè)的利潤和回報，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
二、并購重組的方式
并購重組是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，其主要有以下幾種方式：
1、股權(quán)并購：即直接收購目標(biāo)公司的股份，獲得控制權(quán)。
2、資產(chǎn)收購：即收購目標(biāo)公司的某些資產(chǎn)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，來彌補(bǔ)自身的不足，提高經(jīng)濟(jì)效益。
3、借殼重組：即通過收購上市公司或擬上市公司的方式，來間接實現(xiàn)企業(yè)上市。
這些方式在實踐中具有不同的適用場景，企業(yè)可以根據(jù)自身的需求和能力來選擇最為適合的方式。
三、并購重組的不足
盡管并購重組對企業(yè)有著重要的意義，但是在實踐中也面臨著不少的挑戰(zhàn)。在一些案例中，企業(yè)由于缺乏充分的市場調(diào)研和分析，選錯了收購方向或者對收購項目的盈利能力過于樂觀，從而面臨著重大的市場風(fēng)險。同時，一些并購案例會因為財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營管理等問題導(dǎo)致失敗，出現(xiàn)大量資金損失。
四、心得體會
作為國有企業(yè)并購重組的實踐者，我們需要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗，不斷提升并購重組的管理能力。其中，一些心得體會值得借鑒和借鑒：
1、加強(qiáng)市場調(diào)研和分析，提升決策和風(fēng)險管理能力。
2、完善企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)和管理流程，加強(qiáng)各個部門之間的溝通和合作。
3、配備專業(yè)的并購重組團(tuán)隊，充分發(fā)揮專業(yè)人員的能力和技術(shù)優(yōu)勢。
4、培養(yǎng)企業(yè)文化和核心價值觀，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展和協(xié)同共贏。
五、結(jié)論
國有企業(yè)并購重組是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提升國家競爭力的重要手段，也是未來企業(yè)競爭的必然趨勢。在并購重組的過程中，企業(yè)需要充分考慮市場環(huán)境、自身優(yōu)勢和風(fēng)險管理等方面，不斷優(yōu)化自身資源和能力，才能在競爭中取得成功。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇十九
姓名：孫丹。
學(xué)號：2010404717。
3專業(yè)：人力資源管理。
學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。
他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。
二、戰(zhàn)略問題：以直銷模式而著稱，占據(jù)19.3%的市場份額，年營業(yè)額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當(dāng)然不會！
三、dell外部環(huán)境分析。
外部環(huán)境分析主要包括pest分析、競爭五因素分析和競爭態(tài)勢分析。
（一）、pest分析，即一般環(huán)境分析。
一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，指那些在不同的時期都能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（p）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（e）、社會環(huán)境因素（s）和科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素（t）。
1.政治法律環(huán)境因素（political）分析：
全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越大的作用。
（1）、進(jìn)入新世紀(jì)后，國際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突?！?11”事件，阿富汗戰(zhàn)爭，伊拉克戰(zhàn)爭，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產(chǎn)生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發(fā)展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩(wěn)定，不會發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭。這對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。
（2）、國際間貿(mào)易加強(qiáng)，世界貿(mào)易組織(wto)等國際間貿(mào)易組織為國際貿(mào)易提供了良好的平臺。貿(mào)易章程不斷進(jìn)步健全，制約貿(mào)易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿(mào)易的正常發(fā)展。
（3）、各種保護(hù)合理競爭及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國及國際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用。
（4）、環(huán)境保護(hù)問題成為全球關(guān)注的問題。法律對產(chǎn)品的環(huán)保性能提出了更高級的要求，人們對環(huán)保的關(guān)注程度大大提高。電子產(chǎn)品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。
（5）、其它方面，對消費者的保護(hù)和員工權(quán)利的保護(hù)也非常重要。
2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）分析。
2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟(jì)成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴(kuò)張趨勢之上;國際原油供應(yīng)仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調(diào)整。
3.25%,與2004年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經(jīng)濟(jì)的主要增長中,美國與中國大陸經(jīng)濟(jì)互為補(bǔ)充,共同成為推動全球經(jīng)濟(jì)全面增長的主要力量,其中美國的經(jīng)濟(jì)增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續(xù)在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產(chǎn)成本，縮小了利潤空間。
（3）、國際匯市波動，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國際貿(mào)易快速增長，但世界貿(mào)易組織表示，全球貿(mào)易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。
3.社會文化環(huán)境（social）分析。
由于全球化的大勢所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也。
越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。
（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿(mào)易的影響力擴(kuò)大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進(jìn)了不同地區(qū)、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。
（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家人民生活質(zhì)量的距離進(jìn)一步拉大。
（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國家的基礎(chǔ)教育問題依然嚴(yán)峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。
但應(yīng)該注意的問題是，不同地區(qū)、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問題上應(yīng)該不停對待。
4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境（technological）分析。
科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當(dāng)關(guān)注和支持，促進(jìn)了新技術(shù)的開發(fā)?？茖W(xué)向著多個方向細(xì)化發(fā)展，而計算機(jī)技術(shù)和生物技術(shù)成為兩大熱點。
（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，it產(chǎn)品的更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術(shù)周期越來越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術(shù)和創(chuàng)新能力成為it企業(yè)發(fā)展的活力。
（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動化程度進(jìn)一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本。提高了利潤空間。
（3）、掌握最新的技術(shù)并快速利用到生產(chǎn)中去變得尤為重要。
（二）、競爭五因素分析。
1、供應(yīng)商的討價還價能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢聯(lián)盟。
2、進(jìn)入威脅脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。
3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3g手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對電腦的替代效應(yīng)。
4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。
5、同一行業(yè)的競爭強(qiáng)。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。
（三）、競爭態(tài)勢分析。
電腦行業(yè)如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據(jù)2010年5月7日媒體報道，市場研究機(jī)構(gòu)gartner和tdc發(fā)布的最新報告稱，全球pc市場再次重現(xiàn)強(qiáng)勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴(kuò)大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應(yīng)鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅。戴爾也應(yīng)該研究好競爭對手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。
四、dell內(nèi)部環(huán)境分析。
客戶第一。
我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗。
戴爾團(tuán)隊。
我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。
直接關(guān)系。
我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。
全球公民。
我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。
致勝精神。
我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。
（三）、企業(yè)管理。
事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。為達(dá)到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明這一目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。
以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。
戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。
五、企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。
戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進(jìn)，其中包括商用計算機(jī)領(lǐng)域、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域：
一、商用計算機(jī)領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機(jī)會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是ibm、惠普、sun。商用計算機(jī)領(lǐng)域是戴爾公??直被ibm、惠普、sun等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進(jìn)軍這一市場，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務(wù)器市場進(jìn)軍，其低端服務(wù)器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計算產(chǎn)品。
二、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機(jī)會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是emc、日立和惠普公司。這個領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴(kuò)張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大emc積極聯(lián)盟，推動emc的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。
常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領(lǐng)域的腳步已變得更加謹(jǐn)慎。
四、服務(wù)領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場機(jī)會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括accenture、hp、ibm等許多公司。從“模式”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內(nèi)不會獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。
六、企業(yè)經(jīng)營方針。
七、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
八、企業(yè)職能戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3c賣場合作力度。
1、擴(kuò)大與國美的合作。
之前，戴爾在國內(nèi)唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴(kuò)大與國美的合作，目前消費者能購買到戴爾產(chǎn)品的國美賣場相比年初已增加一倍，達(dá)到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產(chǎn)品包括13.3英寸xpsm1330、inspiron1525和1420筆記本電腦以及xpsone一體式臺式機(jī)、xps720高性能臺式機(jī)和inspiron530臺式機(jī)。
2、再次出擊，牽手蘇寧電器。
2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機(jī)。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾xpsm1330、xpsm1530、inspiron1420和1526筆記本電腦以及inspiron530s和531s臺式機(jī)。
戰(zhàn)略2：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與專業(yè)級it零售渠道企業(yè)合作。
1、全面進(jìn)駐宏圖三胞。
戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內(nèi)it產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產(chǎn)品、市場、技術(shù)等層面聯(lián)動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進(jìn)駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內(nèi)零售市場進(jìn)行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署?！?/p>
戰(zhàn)略3：擴(kuò)大零售點，快速擴(kuò)張覆蓋城市。
1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市。
為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達(dá)成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。
另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達(dá)表示，戴爾覆蓋城市的快速擴(kuò)張主要有三種途徑：一是擴(kuò)張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產(chǎn)品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。
戰(zhàn)略4：謀求低端市場，推低價筆記本。
1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線。
置為賽揚m540處理器、512mbddr2內(nèi)存、80gb硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅(qū)、linux操作系統(tǒng)。最重要的一點是，該產(chǎn)品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。
2、計劃進(jìn)軍低價超便攜筆記本市場。
1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。
戴爾公司日益認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類b2c網(wǎng)站建立網(wǎng)絡(luò)門店。
九、方案控制。
在實行方案的同時，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展隨時糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！
十、結(jié)束語。
可能會有越來越多的業(yè)務(wù)利用微機(jī)生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學(xué)習(xí)會花去他們比猜測的要長許多的時間。當(dāng)戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標(biāo)準(zhǔn)模式。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇二十
企業(yè)并購是指一家企業(yè)通過購買另一家企業(yè)的股份或財產(chǎn)來擴(kuò)大自己的規(guī)模和實力。企業(yè)并購是一種重要的戰(zhàn)略性決策，它能夠幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)能力、拓展市場份額、降低成本等。然而，企業(yè)并購也存在一定的風(fēng)險，比如財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等。因此，在進(jìn)行企業(yè)并購之前，必須要進(jìn)行充分的實驗和研究，以保證最終的決策是正確的。
第二段：實驗背景
在企業(yè)并購實驗中，我們的主要研究對象是一家食品公司和一家影視公司。這兩家公司的財務(wù)、營銷等方面存在較大差異，但它們都在各自的領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。我們的任務(wù)是研究如何通過并購這兩家公司來實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)，從而達(dá)到合作共贏的目標(biāo)。
第三段：實驗過程
在實驗過程中，我們首先了解了兩家公司的基本情況，包括其財務(wù)狀況、市場份額、產(chǎn)品線等。隨后，我們進(jìn)行了多角度的分析，涵蓋了財務(wù)分析、市場分析、競爭分析等。我們還進(jìn)行了SWOT分析，以確定合并后可能面臨的機(jī)會和風(fēng)險。最后，我們提出了不同的方案，并評估了每個方案的優(yōu)缺點。經(jīng)過多次討論和比較，我們最終確定了一種最優(yōu)方案，并給出了詳細(xì)的實施計劃。
第四段：實驗心得
通過這次企業(yè)并購實驗，我了解到了企業(yè)并購的復(fù)雜性和重要性。在進(jìn)行企業(yè)并購之前，必須要進(jìn)行充分的分析和評估，以避免決策上的錯誤。同時，企業(yè)并購需要考慮到雙方的成長戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。此外，在企業(yè)并購的過程中，管理團(tuán)隊的角色非常關(guān)鍵，必須要有決策權(quán)和執(zhí)行力。總之，企業(yè)并購是一項需要謹(jǐn)慎考慮和實施的戰(zhàn)略性決策。
第五段：結(jié)論
企業(yè)并購是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃中至關(guān)重要的決策，同時也是非常復(fù)雜的過程。在進(jìn)行企業(yè)并購之前，必須要進(jìn)行充分的實驗和研究，以保證最終的決策是正確的。企業(yè)并購需要考慮到雙方的成長戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。同時，在企業(yè)并購的過程中，管理團(tuán)隊的角色非常關(guān)鍵，必須要有決策權(quán)和執(zhí)行力。通過這次學(xué)習(xí)和研究，我對企業(yè)并購有了更深入的認(rèn)識和理解，相信這對我的未來發(fā)展將有著積極的影響。
企業(yè)并購案例分析心得體會篇二十一
隨著國家經(jīng)濟(jì)實力的日益增強(qiáng)，我國國有企業(yè)并購重組的步伐也日益加快。而如何順利地推進(jìn)并購重組，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，是國有企業(yè)必須面對的問題。在我曾經(jīng)的工作中，也有幸參與了一些并購重組案例，我深刻感受到了其中的艱辛和收獲，也從中得到了一些心得體會。
第一段：明確目標(biāo)，梳理流程。
在并購重組前，必須要明確好并購目標(biāo)和重組范圍。并購目標(biāo)應(yīng)該符合企業(yè)實際需求和發(fā)展方向，切忌盲目擴(kuò)張；重組范圍也應(yīng)該明確、具體，避免模糊不清。同時，流程也應(yīng)該梳理清楚，明確各個環(huán)節(jié)、時間節(jié)點，做到心中有數(shù)，避免出現(xiàn)臨時抱佛腳的尷尬情況。
第二段：強(qiáng)化盡職調(diào)查，提高風(fēng)險控制能力。
并購重組中，盡職調(diào)查是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。只有深度了解被收購企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營模式、人員構(gòu)成、法律風(fēng)險等情況，才能更好地把握風(fēng)險點，防范潛在風(fēng)險。在盡職調(diào)查后，還需要結(jié)合實際情況，制定風(fēng)險防范計劃，降低風(fēng)險損失，提高企業(yè)的風(fēng)險控制能力。
第三段：做好文化融合，提高員工凝聚力。
并購重組后，不同企業(yè)之間會存在文化背景、管理方式、企業(yè)理念等方面的差異，這也可能成為影響重組效果的因素之一。因此，在并購過程中，需要通過各種渠道建立溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，讓不同企業(yè)之間從對抗走向合作，實現(xiàn)文化融合。此外，注重員工培訓(xùn)和交流，提高員工凝聚力，也是關(guān)鍵的一環(huán)。
第四段：優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。
并購重組后，需要進(jìn)行資源的整合和優(yōu)化配置，尤其是技術(shù)和人力等核心資源。這不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)，提高總體效益，還能夠為企業(yè)帶來更多機(jī)遇和發(fā)展前景。同時，在資源整合過程中，也需要注意統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免資源浪費和重復(fù)。
第五段：持續(xù)監(jiān)測，及時調(diào)整。
并購重組是一個復(fù)雜的過程，風(fēng)險和挑戰(zhàn)難以避免。因此，在并購?fù)瓿珊?，需要及時監(jiān)測企業(yè)運營情況，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整，并根據(jù)實際情況進(jìn)一步推進(jìn)后續(xù)工作。同時，也需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，提高并購重組的應(yīng)對能力和水平。
總之，國有企業(yè)并購重組是一個綜合性的工程，需要涉及財務(wù)、法律、管理、技術(shù)等方面，同時也需要有完善的流程和規(guī)范的操作。只有在認(rèn)真落實各項措施的基礎(chǔ)上，才能夠?qū)崿F(xiàn)過程順暢、效果卓越的目標(biāo)。
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