在日常的學習、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質的范文嗎？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
培訓戰(zhàn)略規(guī)劃體系篇一
本刊評論員
2013年第6期 ——本刊特稿
深耕細作“一元多層次”戰(zhàn)略體系 本刊評論員
一年多來，“一元多層次”戰(zhàn)略的實施重點主要在于謀篇布局，湖北發(fā)展多點發(fā)力、多元支撐發(fā)展格局初步形成。當前，面對“五局之勢”、“六大機遇”，湖北需要推進戰(zhàn)略的精耕細作，不斷完善、充實、展開“一元多層次”戰(zhàn)略體系。
一是提升戰(zhàn)略目標。伴隨“中國夢”圓夢進程的加快，湖北肩負著更大的全局使命，需要更高的目標追求。要努力復興湖北在國家發(fā)展歷史上的市場樞紐、產業(yè)樞紐、創(chuàng)新樞紐、文化樞紐地位，復興全國發(fā)展第一梯隊和排頭兵的地位，使湖北成為促進中部地區(qū)崛起的重要戰(zhàn)略支點，成為中國經濟發(fā)展第四極的重要戰(zhàn)略支點，成為國內市場體系的重要戰(zhàn)略支點。二是集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢。全國幾乎每個省都有了國家戰(zhàn)略，政策優(yōu)勢已經均衡化，核心價值成為決定競爭力的主要因素。九次黨代會以來，省委、省政府集中做了工業(yè)、農業(yè)、文化、科教、區(qū)位等五篇比較優(yōu)勢文章和聚集要素的綜合優(yōu)勢文章，當前，需要從比較優(yōu)勢和綜合優(yōu)勢中凝聚核心價值。湖北的核心價值在于，湖北是中國發(fā)展的地理樞紐，國內市場樞紐，擴大內需前沿。要圍繞這一核心價值做文章，惟其如此，湖北才能獨樹一幟。
三是提升戰(zhàn)略層次。形成核心優(yōu)勢，必須超越現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯。從戰(zhàn)略指導思想上，要超越產業(yè)轉移和梯度推進理論，在承接產業(yè)轉移的同時，實現(xiàn)產業(yè)創(chuàng)新；在發(fā)展道路上，超越工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、農業(yè)現(xiàn)代化、信息化梯次推進路徑，努力實現(xiàn)四化同步與協(xié)調發(fā)展；在工作層面，注重引入高端創(chuàng)新資源、要素，重點承接新興產業(yè)、兩型產業(yè)、高新技術產轉移，形成創(chuàng)新產業(yè)高地，以戰(zhàn)略超越推進發(fā)展跨越。
四是擴大戰(zhàn)略空間。戰(zhàn)略空間決定一個省的資源配置空間，決定資源配置的高度，決定資源的優(yōu)質程度，決定產業(yè)鏈條的長度，決定發(fā)展的速度和質量。中三角將成為第四個重點培育的增長極，這是湖北擴大發(fā)展空間，完善重要戰(zhàn)略支點框架，提升重要戰(zhàn)略支點地位，發(fā)揮重要戰(zhàn)略支點功能的重大機遇，要在繼續(xù)主動促進和推動的同時，加快小三角、小池建設，加快提升創(chuàng)新、市場樞紐、開放高地建設，構筑戰(zhàn)略高地。
五是充實戰(zhàn)略布局。湖北已經開始實現(xiàn)從“一城獨大、東強西弱”到多點支撐、協(xié)調發(fā)展的轉變。下一步，要推進從多點支撐到到群星燦爛的轉變。特別是加強縣域經濟、鎮(zhèn)域經濟和村級經濟的發(fā)展，逐步形成村級經濟支撐鎮(zhèn)域經濟，鎮(zhèn)域經濟支撐縣域經濟，縣域經濟支撐市域經濟，市域經濟支撐省域經濟的格局，實現(xiàn)湖北發(fā)展的群星燦爛愿景。
六是完善推進舉措。一年多來，各地各部門已經出現(xiàn)諸多創(chuàng)新性工作方法、推進方法和落實方法以及創(chuàng)造性工作體制和領導體制，需要適時總結，并在全省推廣，深度推進實施“一元多層次”戰(zhàn)略的方法創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。
培訓戰(zhàn)略規(guī)劃體系篇二
培訓體系（training system）
企業(yè)培訓體系，是指在企業(yè)內部建立一個系統(tǒng)的、與企業(yè)的發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。
培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。培訓課程體系是指建立并完善包括企業(yè)文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業(yè)知識和專業(yè)技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業(yè)特色的培訓課程。
培訓實施體系則包含了確保企業(yè)培訓制度實施，并通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現(xiàn)培訓價值的一整套控制流程。
企業(yè)培訓體系的特征
建立和完善有效的企業(yè)培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。培訓體系是否有效的判斷標準是，該培訓體系是否為企業(yè)競爭力的提升、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供了最優(yōu)秀的人力資源。有效的培訓體系應當具備以下特征：
（1）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。企業(yè)培訓體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的。企業(yè)只有根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，結合自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自身持續(xù)發(fā)展的高效培訓體系。
（2）著眼于企業(yè)核心需求。有效的培訓體系不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的“救火工程”，而是應該深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預測企業(yè)對人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。
（3）充分考慮員工的自我發(fā)展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，其最高需要是自我發(fā)展和自我實現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現(xiàn)員工素質與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配。這一體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。
企業(yè)培訓體系的建立
（一）良好的軟環(huán)境是企業(yè)培訓體系建設獲得有效進展的前提
培訓業(yè)內流傳著這樣一句話：培訓是說起來重要，忙起來次要，急起來不要。這句話真實地反映了目前培訓工作在絕大多數(shù)企業(yè)中的地位。在很多企業(yè)，高層領導表面上看起來很重視培訓，大會小會強調培訓的重要性，但真正操作起來，遇到時間上、經費上與經營管理工作發(fā)生沖突，往往最先讓步的還是培訓。所以，要進行完善的培訓體系建設，首先必須有高層領導的高度重視和關心，最好由一把手親自抓，這樣才能在人力、財力和物力上獲得足夠的保障。
美國通用電氣公司（ge）的人才培養(yǎng)機制一直為世界所稱道。ge之所以能有今天，是與公司高層對培訓和人才培養(yǎng)的重視分不開的。ge董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，在ge全球前500名經理人員大會上講到：ge成功的最重要的原因是用人。他認為，他最大的成就是關心和培養(yǎng)人才。韋爾奇不僅要求人事部門對最高層的 500名主管進行嚴格的審查，逼迫這些部門的經營者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵職務的繼任培養(yǎng)計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克羅頓（ge的培訓中心）接受領導才能培訓，而且每年韋爾奇本人都要親自走上講臺，為他們授課。
（二）企業(yè)各部門要承擔起在培訓體系建設工作中各自相應的職責
培訓體系建設是一項系統(tǒng)工程。公司相關的管理層要承擔起相應的職責。高層領導主要是從宏觀上加以把握和調控，根據(jù)公司發(fā)展需要，確定人員培訓政策和相應的制度條例，把人員培訓納入公司用人體制。在培訓需求分析和訓后實施、評估等工作上，則要充分發(fā)揮各部門中層和基層管理者的作用。
培訓部門作為培訓管理的職能部門，擔負著培訓體系運營和完善的主要職能，培訓部門要在充分了解公司發(fā)展戰(zhàn)略和培訓政策、方向的基礎上，從專業(yè)的角度將公司的培訓工作有效的推進到公司的每一個角落。
（三）要有具備自身特色的高質量的課程系列
課程是企業(yè)培訓的“產品”，產品的質量如何，關系到“顧客”的滿意度高低，也決定著培訓的質量。企業(yè)課程體系中應包含哪些內容，這取決于企業(yè)賦予培訓部門的任務和職責。一般來說，培訓的任務可分為三個方面：
1、豐富專業(yè)知識
2、提高業(yè)務技能
3、改善工作態(tài)度。通過培訓使職工的素質水準和工作能力進一步符合企業(yè)期望的要求，為提高企業(yè)的管理水平、產品質量和經營效益服務；幫助解決企業(yè)經營管理業(yè)務中的實際問題, 促進企業(yè)的生產發(fā)展和服務升級。課程的項目組合和培訓方式的選擇要豐富多樣，既要有專門培養(yǎng)高層管理人才的類似于“接班人計劃”的“核心管理團隊”項目，也要有為企業(yè)未來中層管理崗位提供候選人的“后備青年人才”項目；既要有用來幫助新進廣大學生順利完成從學生向合格員工轉變的“入職輔導”項目，也要有用來幫助員工盡快掌握新技能的“崗位業(yè)務培訓”項目。
（四）要建立一支穩(wěn)定的、專業(yè)或兼職講師隊伍
企業(yè)內部工種多，人員多，特別是零售企業(yè)，涉及的產品、業(yè)務種類繁多，企業(yè)培訓部門不可能承擔所有培訓授課，所以培訓中心應主要起組織管理作用。不同的工種、不同的技術崗位應配備相應的兼職教師，主要以教授新技術、新知識為主，同時在班組建設中進行常規(guī)輔導。
企業(yè)內部兼職講師在公司培訓工作中具有多方面的優(yōu)勢：他們有豐富的實務經驗，熟悉公司文化，培訓安排的協(xié)調性好、時間靈活，熟悉公司內部的專用溝通語言，容易與學員進行交流，培訓成本低，而且，培養(yǎng)內部講師，有助于公司形成學習型組織的氛圍。
培訓管理部門和相關職能部門應共同承擔起企業(yè)兼職講師隊伍建設的任務，發(fā)現(xiàn)和培訓企業(yè)內的優(yōu)秀骨干充當兼職培訓師。在內部兼職講師隊伍建設方面，應注意下面幾個問題：
?
1、組織定期的教研活動，提升講師的授課水平；
?
2、督促講師做好授課內容的整理，形成系列教材，提
煉并整合經營管理和操作技能方面的知識和經驗，推
動企業(yè)內部知識整合；
?
3、建立激勵機制，將培訓職責與工作職能、晉升機制
相結合，激發(fā)兼職講師對培訓工作的熱情和參與課程
開發(fā)的積極性；
?
4、慎選人員，保持隊伍的相對穩(wěn)定。
企業(yè)培訓體系的重要性
企業(yè)建立培訓體系的最終目的是為了持久有效地將培訓進行到底，讓培訓發(fā)揮最大的效果，讓培訓走上正規(guī)化，讓培訓成為企業(yè)的家常便飯，灌輸?shù)矫恳粋€員工的思想里，并成為一種提升自己和企業(yè)競爭力的必備工具。具體來說，建立培訓體系的意義有以下幾點：
1、減少培訓投資的浪費
企業(yè)培訓管理體系的不健全，導致企業(yè)在進行培訓投資過程中發(fā)生了很多不必要的問題，走了很多彎路，造成了培訓投資的巨大浪費。這也是我們經?？吹皆S多企業(yè)的老板在培訓經費的投入方面總是斤斤計較的原因之一。因此，要想使企業(yè)對培訓投資恢復信心，使企業(yè)的培訓工作真正產生激勵員工、促進企業(yè)發(fā)展的作用，就必須從基礎工作做起，一步步地將培訓的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓體系。
2、通過提升員工的技能來提高工作績效
培訓的激勵可以通過員工提高績效來持續(xù)，而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升，職務的提升又將會產生新的培訓需求等，它們是一個永無終點的循環(huán)過程。因此企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況在這些職能之間找到銜接點（如培訓使員工能力提升后，以何種方式承認其新價值，如何對員工重新評估，合理地進行職業(yè)規(guī)劃等），完善人力資源管理系統(tǒng)，使培訓激勵能夠長久地持續(xù)下去。
3、使培訓目標與企業(yè)經營戰(zhàn)略更好地結合企業(yè)的經營戰(zhàn)略是一項綜合了企業(yè)的目標、政策和行動計劃的規(guī)劃。戰(zhàn)略能夠影響到一個企業(yè)如何運用它的實物資本（如廠房和設備）、金融資本（資產和現(xiàn)金儲備）和人力資本。經營戰(zhàn)
略在很大程度上影響著培訓類型、數(shù)量及培訓所需要的資源，還影響著企業(yè)所需要的各種技術的類型和水平，影響到企業(yè)在培訓方面的決策。為使企業(yè)獲得發(fā)展，培訓活動應該輔助企業(yè)實現(xiàn)其經營戰(zhàn)略，使培訓活動不僅著眼于當前所需知識和技術的傳授，更著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。而建立一個系統(tǒng)的培訓體系則可以解決這些問題。只有培訓方式具有戰(zhàn)略性、計劃性和長期性，才能更好地將培訓活動與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，使培訓真正符合企業(yè)的需要。
[編輯]
企業(yè)培訓體系的運行
（一）建立和健全激勵員工參與培訓的機制
雖說現(xiàn)在流行“培訓是企業(yè)給員工最好的福利”這一說法，但并不是所有的員工都積極歡迎這種福利的，因為學習畢竟是一項需要付出時間和精力的事情。尤其是我國現(xiàn)有的很多大型零售企業(yè)中，有相當一部分的員工并未意識到提升自我競爭力的重要性。所以，如何解決員工從“要我培訓”到“我要培訓”的觀念轉變，是首先需要解決的問題。機制約束是提高員工參與積極性的一個有效方法。下列制度對于培訓體系的運行是必須的：
1、培訓計劃制度
把培訓工作納入到公司工作的總體計劃中，制定公司長期、中期和短期的培訓計劃，并有專門人員定期檢查培訓計劃的實施執(zhí)行情況，根據(jù)公司發(fā)展的需要適時調整培訓計劃。
2、培訓上崗制度
制定先培訓后上崗的持證上崗制度，規(guī)定新進員工、新提拔員工、到新崗位工作的員工必須首先通過培訓。不合格者不得上崗。
3、培訓獎懲激勵制度
把培訓結果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓以及受訓學習的好壞作為晉級、提薪的重要依據(jù)。對達不到培訓要求的受訓者給予一定的行政降級和經濟處罰或崗位調整。形成“培訓、考核、使用、待遇”一體化的激勵機制，保證“參與培訓與不參與培訓不一樣，學得好與學得差不一樣”，從而激發(fā)員工學習知識、學習技術、學習管理、自我鍛煉的積極性。
4、培訓課時考核制度
規(guī)定所有員工每年都要參加一定學時的培訓，根據(jù)員工崗位特點、工作性質和要求的不同，制定不同的培訓時間標準。規(guī)定員工培訓期間待遇同上班期間待遇一樣。
5、培訓經費單列制度
培訓要有一定的經費保證。要對員工的人均培訓經費、培訓經費占公司全部支出的比例做出明確的規(guī)定。培訓經費要隨著公司的發(fā)展、利潤的增長而逐步提高。
（二）重視培訓考評和訓后質量跟蹤
企業(yè)的培訓注重行為導向，也就是說，看培訓的質量高不高，效果好不好，主要看培訓的內容在員工的日常工作行為中落實得多不多。也就是通常所說的：培訓中要有“觸動”，培訓后要有“行動”。所以，在培訓體系的運作中，培訓考評和訓后質量跟蹤是很重要的一環(huán)。要先制定考核標準，并嚴格按照標準進行培訓，訓后進行各種形式的考試或考核。成績全部填入專門的人事管理檔案，作為量才錄用、晉級提拔的重要依據(jù)和參考資料。
培訓后，還要進行質量跟蹤。在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進步和改善，也可進一步發(fā)現(xiàn)工作中仍然存在的問題，為制定下一步的培訓計劃提供依據(jù)。質量跟蹤除包括培訓的內容外，還應包括公司對員工基本的儀態(tài)儀表、語言表達、知識技能和敬業(yè)精神要求。質量跟蹤調查的方法包括員工自查、互查、聽取部門主管的意見等，也可由培訓部門隨機從員工中抽取人員按照一定的標準進行問卷調查。如果員工的崗位性質是面向顧客的，也可使用客戶反饋調查法：設計用戶反饋調查表，隨服務項目送達用戶手中。使用這種方式，要注意采取適當激勵形式，確保調查表的回收率。
（三）完善培訓管理責任制
任何制度的推行，都必須把管理責任落實到人才會有效。為了保證企業(yè)培訓體系的良性運行，企業(yè)要考慮建立相應的責任制，如推行培訓指標與部門經理經濟利益掛鉤制，在年終進行綜合考評，凡培訓工作開展不好的單位，對主管領導進行一定的經濟處罰，只有真正地將培訓指標同基層領導的經濟利益掛鉤，培訓工作才能見效。
（四）加強培訓費用的合理控制
培訓經費的管理要做到專款專用，履行培訓經費預算決算制度，確保各培訓項目的經費保障。應按項目單列計劃，同時也要考慮適當?shù)臋C動經費。要科學調控培訓的規(guī)模與速率。培訓工作的規(guī)模、速度和水平質量受培訓經費的制約，就是說，要根據(jù)經費的情況，在不影響培訓質量的前提下，科學合理安排培訓類別及規(guī)模等次，實施有計劃有步驟的培訓。培訓經費的使用要與培訓工作的總體思路統(tǒng)一起來。在培訓經費相對緊張的情況下，如何用現(xiàn)有的資金辦出超效益的事情來，關鍵就是要分清主次，突出重點。把培訓經費的使用與培訓的效益結合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。
[編輯]
培訓風險的防范
培訓不僅是一項見效慢的投資，而且是一項高風險的投資。培訓的風險主要體現(xiàn)在下述幾個方面：
1、培訓對象選拔工作的風險：培訓對象選擇錯誤，會造成預期目標難以達到，形成浪費。
2、培訓效益回報風險：培訓效益的體現(xiàn)總是具有一定的滯后性，如果此時企業(yè)進行戰(zhàn)略調整，如轉產、工藝改造等，就可能使正在培訓或剛培訓完的知識和技術過時，形成浪費，就會使培訓沒有回報。
3、專業(yè)技術保密難度增大的風險：任何一個企業(yè)在生產經營過程中，總有自己的管理經驗和專有技術。專有技術必須要通過具體的人員去操作和管理，才能使之轉化為生產力和具體的產品。這就是通過培訓使參與這一工作的人員掌握。顯然，掌握的人越多，保密難度越大。
4、人才流失的風險：員工經過培訓必然提高知識水平和工作技能，無疑提高了自身的價值，增強了自身的社會競爭力，具有了更強的適應能力。如果其個人的回報要求在企業(yè)得不到滿足，跳槽的可能性會增加。
5、培養(yǎng)競爭對手的風險：企業(yè)員工培訓的目的就是為企業(yè)所用。如果人才流失，他所去的企業(yè)大多數(shù)都是本企業(yè)的競爭對手，由于對企業(yè)所掌握的“情報”和新知識技能的應用，對本企業(yè)形成潛在的威脅。同時由于“跳槽”人員的待遇必然高于其在原企業(yè)時待遇，對在本企業(yè)的人員必然造成負面影響。
所以，企業(yè)在完善培訓體系的同時，一定要建立相應的留才機制，做好風險防范。
企業(yè)的興衰與每一個員工的利益息息相關，而員工的素質高低又是制約企業(yè)發(fā)展的命脈。在追求利潤最大化的環(huán)境條件下，企業(yè)培訓的成功與失敗，同樣關系著企業(yè)的興衰和成敗，所以有競爭頭腦、有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)一定會注重經濟效益和人員培訓兩手抓，強調提高效益靠人才，人員培訓出效益的觀點。而完善的企業(yè)培訓體系，是企業(yè)培訓工作持續(xù)有效開展的途徑和保證，它不僅關系著員工的職業(yè)生涯發(fā)展，同樣也左右著企業(yè)的發(fā)展。
培訓戰(zhàn)略規(guī)劃體系篇三
薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術工作，而是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應了，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
經常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災難。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結為以下幾點：
1。薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：（1）現(xiàn)在與將來的矛盾
為了剌激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果。但這樣做的結果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發(fā)、經營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現(xiàn)。如果一個公司過分地強調當前結果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會活不過今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。
（2）老員工與新員工的矛盾
由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天自組成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權，這樣，外部的優(yōu)秀人才進入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機能必將逐步退化，最終導致公司的死亡。
（3）個體與團體的矛盾 為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經營管理鏈條的斷裂。而過分強調團體的利益，必將會導致員工吃大鍋飯思想。
2。薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀
一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準確傳達給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀呢？可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設計方面來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大；二是從考核與分配的結合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權重。
3。薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施
價值分配的基礎是什么？是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。其基本評價點為：
（1）外部競爭性如果一個企業(yè)采取的是成本領先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調內部經營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。
（2）內部公平性公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內部的相對公平性。
4。薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力
由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源、配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內的關鍵崗位，在薪酬分配上應給予傾斜。
5。薪酬分配必須有利于營造響應變革和實施變革的文化
在快速變化的當今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進行變革。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價值分配上不倡導變革的文化，不對員工響應變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎，變革只能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。
基于對人力資源管理理論的深入研究和在企業(yè)實踐工作中的深切領悟，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術三個層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個性的結構化薪酬體系設計模型。
戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領域做強。這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關注長期利益還是短期利益，在對員工的評價上企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導向匹配，這樣才能驅使人的行為朝企業(yè)倡導的方向轉變。在薪酬制度設計時必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的。
制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設計時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設計的出發(fā)點也不同。
許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設計了工資制度，今年設計了獎金制度，明年還要設計股權制度。企業(yè)在設計這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權之間的關聯(lián)性，而且設計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進行系統(tǒng)化結構設計，可能會造成各種制度都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內部組織的均衡發(fā)展。
技術層面：薪酬設計技術是操作層面的事情，技術是制度設計時運用的方法而不是出發(fā)點。但如果沒有技術也很難設計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。
戰(zhàn)略、制度和技術是一個不可分割的有機體。它是一個企業(yè)薪酬體系設計的系統(tǒng)工具。對整個公司的薪酬水平進行了一定的調整，但是由于原來國有體制的慣性影響，因此現(xiàn)有薪酬體系還存在著諸如各種薪酬激勵方式不夠系統(tǒng)，導向性不夠明確，以及內部不公平的問題。此外在薪酬體系設計方面還存在著技術上的缺陷，體現(xiàn)在價值分配依據(jù)與價值創(chuàng)造脫節(jié)，缺少內在的邏輯因果關聯(lián)，這為企業(yè)薪酬體系的激勵作用大打折扣。
基于歷史以及未來發(fā)展的需求，我們建立以績效為導向的薪酬體系，將各種激勵方式系統(tǒng)的整合起來，促進企業(yè)多重經營目標的實現(xiàn)，發(fā)揮企業(yè)薪酬體系的整體效能，從而不斷的導引企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
培訓戰(zhàn)略規(guī)劃體系篇四
基于業(yè)務戰(zhàn)略的培訓體系
人力資源是企業(yè)的第一資源，培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的主要手段，這已是企業(yè)界的一致共識。培訓如何才能達到企業(yè)所希望的效果，真正為企業(yè)發(fā)展服務，從而避免出現(xiàn)“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的尷尬局面，卻是大多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員長期思考的問題。戰(zhàn)略引領企業(yè)發(fā)展，業(yè)務戰(zhàn)略決定了企業(yè)在某業(yè)務領域的市場定位和競爭策略，很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)的所有資源，包括人力資源，都必須圍繞業(yè)務戰(zhàn)略進行有效的開發(fā)、整合和運用，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。以開發(fā)人力資源為己任的企業(yè)培訓，也必須與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結合，建立基于業(yè)務戰(zhàn)略的培訓體系。業(yè)務戰(zhàn)略實際上就是企業(yè)在某一業(yè)務領域的競爭戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)在某業(yè)務領域可以選擇的基本競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略，對人力資源有不同的需求。企業(yè)培訓體系涉及培訓計劃制定、培訓計劃實施、培訓效果評價等方面。通過基于業(yè)務戰(zhàn)略的培訓體系，開發(fā)符合不同戰(zhàn)略需要的人力資源，為業(yè)務戰(zhàn)略的實施提供智力支持。根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略的需求制訂培訓計劃
培訓需求分析是制訂培訓計劃的必經程序。只有培訓需求分析到位，才能制訂并實施針對性的培訓計劃來滿足培訓需求。不同的業(yè)務戰(zhàn)略，對企業(yè)人力資源，進而對企業(yè)的培訓提出了不同的需求。成本領先戰(zhàn)略，強調以產品總成本最低贏得競爭優(yōu)勢，要求人力資源具有很強的成本控制意識和能力，努力使生產經營管理流程中的每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)效率最高、成本最低；差異化戰(zhàn)略，強調以產品的差異化贏得競爭優(yōu)勢，要求人力資源具有敏銳的市場洞察力和獨特的研發(fā)、設計、制造、營銷能力，滿足用戶的個性化需求；集中戰(zhàn)略強調在特定的細分市場，以低成本或差異化贏得競爭優(yōu)勢，要求人力資源具有比競爭對手更強的成本控制能力或差異化能力，滿足細分市場目標顧客的需求。根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略的需求制訂培訓計劃，才能使培訓工作朝著符合企業(yè)發(fā)展需要的正確方向前進，培訓也才能達到企業(yè)所期望的效果。反之，培訓計劃如果脫離企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的需求，培訓實施的再好，也不可能達到企業(yè)所期望的效果，事倍功半甚至是浪費資源、做無用功。
培訓計劃包括培訓內容、培訓方式、培訓師資、培訓地點、培訓時間等。對于實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)來說，培訓內容應側重于員工的成本控制和遵章意識、工藝加工和優(yōu)化能力、團隊協(xié)作能力，培訓方式以現(xiàn)場和崗位培訓為主，培訓師資以企業(yè)內具有豐富生產經驗的優(yōu)秀員工培養(yǎng)起來的內訓師為主兼顧具有先進理論和管理經驗的外訓師，培訓地點主要是在企業(yè)內部和工作崗位上，培訓時間貫穿于生產全過程。對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，培訓內容應側重于生產營銷能力、產品加工能力、對創(chuàng)造性的鑒別能力、基礎研究能力，培訓方式以送出去為主，培訓師資以外訓師為主，培訓地點主要在企業(yè)外部（如高校、科研機構、顧客方），培訓時間貫穿生產全過程并與差異化產品的推進相結合。對于實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)來說，在培訓內容、方式、師資、地點、時間的選擇上，可以根據(jù)特定細分市場上的具體戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略）按照實行成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略企業(yè)的做法，或綜合兩者的做法。
培訓計劃制訂出來后，應經過一定的檢驗程序，檢驗其是否反映并能滿足業(yè)務戰(zhàn)略的需求。如有不足，應在計劃實施前或在實施過程中及時改進。結合業(yè)務戰(zhàn)略的進程實施培訓計劃 現(xiàn)代社會倡導終身學習，現(xiàn)代企業(yè)也應倡導終身學習——企業(yè)在生命周期里對員工進行持續(xù)培訓以增強企業(yè)的競爭實力，在市場經濟中謀求生存和發(fā)展。企業(yè)的生存和發(fā)展目標通過業(yè)務戰(zhàn)略來實現(xiàn)，企業(yè)在不同時期不同階段可能會采取不同的業(yè)務戰(zhàn)略。不管實行何種業(yè)務戰(zhàn)略，基于業(yè)務戰(zhàn)略的培訓計劃都必須貫穿于戰(zhàn)略實施全過程，結合業(yè)務戰(zhàn)略的進程實施培訓計劃，使培訓始終為戰(zhàn)略服務。
業(yè)務戰(zhàn)略的進程包括業(yè)務戰(zhàn)略擬定階段、戰(zhàn)略實施準備階段、業(yè)務戰(zhàn)略實施階段等幾個階段。不同的階段，培訓工作也各有側重。
業(yè)務戰(zhàn)略擬定階段，基于業(yè)務戰(zhàn)略的培訓計劃應同步擬定。企業(yè)在創(chuàng)建之初或發(fā)展過程中，會根據(jù)市場形勢、企業(yè)資源狀況和競爭能力擬定相應的業(yè)務戰(zhàn)略，引領企業(yè)各項業(yè)務的開展。業(yè)務戰(zhàn)略要靠企業(yè)員工來實施。人力資源狀況是企業(yè)擬定業(yè)務戰(zhàn)略時必須考慮的一項重要因素，沒有足夠的人力資源保障，再好的業(yè)務戰(zhàn)略也會如同空中樓閣。如果企業(yè)對自身的人力資源狀況判斷和把握不準，冒然實行不切實際的戰(zhàn)略，在殘酷的競爭環(huán)境中會陷企業(yè)于極為不利的境地甚至被淘汰。業(yè)務戰(zhàn)略的擬定過程，實際上也是對人力資源的現(xiàn)有存量和將來增量（主要通過培訓來實現(xiàn)）的全面思考過程，基于業(yè)務戰(zhàn)略的培訓計劃基本上與業(yè)務戰(zhàn)略同步擬定。業(yè)務戰(zhàn)略一旦確定下來，培訓計劃也已大致確定。沒有一個合理的培訓計劃——至少包括培訓思路和框架，制定出來的業(yè)務戰(zhàn)略的可靠性和可行性就難以完全保證，這對企業(yè)是有危害的。
戰(zhàn)略實施準備階段，是培訓計劃的初步實施階段。戰(zhàn)略實施前除了企業(yè)其他各項資源如財務資源、設備資源、技術資源等的準備以外，人力資源的準備是重頭之一?，F(xiàn)有的人力資源通常情況下并不能完全滿足業(yè)務戰(zhàn)略實施的需要。兵馬未動，糧草先行。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略實施準備階段，即應開始實施培訓計劃，目的是在戰(zhàn)略實施前儲備足夠的人力資源，包括人力資源的數(shù)量和質量——后者更為重要，蓄勢待發(fā)，防止業(yè)務戰(zhàn)略實施伊始就遇到人力資源瓶頸。對于實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)來說，在戰(zhàn)略實施準備階段，應制定有利于低成本高效率運營的規(guī)章制度和監(jiān)督體系，通過培訓，使全體員工對企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的內涵以及規(guī)章制度對戰(zhàn)略實施的重要意義有全面的認識，樹立和強化全體員工的成本控制意識、遵章意識和團隊意識并轉化為員工的自覺行動；提高員工的工藝加工技能，滿足企業(yè)制造低成本產品所需的工藝加工技能要求。對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，在戰(zhàn)略實施準備階段，通過培訓，使員工具備較強的生產營銷能力、產品加工能力、基礎研究能力，以滿足企業(yè)研發(fā)、制造、銷售不同于競爭對手并具有差異化價值產品的需要，至少能保證制造和銷售出已研發(fā)并準備投產的差異化產品。對于實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)來說，根據(jù)其在特定細分市場上所采取的不同戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略或是差異化戰(zhàn)略），通過培訓，儲備好能滿足相應戰(zhàn)略需要的起始人力資源。
業(yè)務戰(zhàn)略實施階段，是培訓計劃的全面實施和改進階段。戰(zhàn)略實施好比車子上路，實施前儲備的人力資源如同車子出發(fā)前加的油，可以前進一段路程，但動力和后勁會越來越小。如同車子不及時加油會在行駛一段路程后停下來一樣，不及時對員工進行培訓，業(yè)務戰(zhàn)略的實施也會在前進一段路程后停頓下來。在激烈的市場競爭中，不僅戰(zhàn)略實施的這一段“路程”日趨縮短，而且在你死我活的爭奪中，隨時會出現(xiàn)導致戰(zhàn)略停頓的新情況出現(xiàn)。因此，企業(yè)在業(yè)務戰(zhàn)略實施階段，不僅要按照預先制訂的培訓計劃對員工進行有計劃的培訓，持續(xù)滿足業(yè)務戰(zhàn)略按預期實施的需要，而且要根據(jù)出現(xiàn)的影響戰(zhàn)略實施的新情況及時研究改進培訓計劃，提出和采取針對性的培訓措施，使人力資源狀況符合變化了的戰(zhàn)略需要。對于實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)來說，最大的威脅是競爭對手通過模仿和改進，使其產品成本逼近甚至低于本企業(yè)產品的成本，最壞的情況是出現(xiàn)一項新技術導致本企業(yè)低成本優(yōu)勢喪失。因此，企業(yè)要通過培訓，持續(xù)提高員工的工藝加工技能以降低成本，同時提高員工改進和優(yōu)化加工工藝以降低成本的能力和積極性、主動性、創(chuàng)造性，使企業(yè)的產品成本控制能力始終領先于同行。對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，最大的威脅是競爭對手通過模仿，生產出與本企業(yè)差異化產品相似、相同甚至更好的產品，使本企業(yè)喪失差異化優(yōu)勢。企業(yè)經營各項要素中，其他要素都易模仿，唯獨人的因素最難模仿。因此，企業(yè)要通過培訓，不斷提高員工的生產營銷能力、產品加工能力、基礎研究能力和創(chuàng)造能力，持續(xù)創(chuàng)新，通過強化企業(yè)員工在產品生產和服務方面的獨特能力，設置和提高差異化壁壘，防止競爭對手輕易模仿和突破。對于實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)來說，最大的威脅是在選定的細分市場里，競爭對手的產品成本控制能力逼近或超越自己（對成本領先戰(zhàn)略而言），或本企業(yè)的差異化產品被競爭對手模仿甚至趕超（對差異化戰(zhàn)略而言），從而失去細分市場的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)要通過培訓，不斷提高員工的工藝加工能力和優(yōu)化改進工藝以降低成本的能力，保持成本領先優(yōu)勢；或不斷提高員工創(chuàng)新能力和生產服務的獨特能力，保持差異化優(yōu)勢。
利用業(yè)務戰(zhàn)略的實績評價培訓效果
實踐是檢驗真理的唯一標準。培訓效果好不好，最終要用業(yè)務戰(zhàn)略的實施業(yè)績和企業(yè)的發(fā)展業(yè)績來檢驗和評價。如果在員工培訓上投入了大量的時間、金錢和精力，卻對業(yè)務戰(zhàn)略的實施和企業(yè)的發(fā)展幫助不大或者甚小，培訓投入產出嚴重不成比例，企業(yè)的培訓效果也就大打折扣，培訓不被企業(yè)領導重視甚至反感也就不足為奇了?；跇I(yè)務戰(zhàn)略的培訓體系，必須服務于業(yè)務戰(zhàn)略，有助于業(yè)務戰(zhàn)略實績的改進，因此業(yè)務戰(zhàn)略實績理應成為培訓效果評價標準的不二選擇。
對于實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業(yè)產品和服務的低成本優(yōu)勢是否明顯和可持續(xù)，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰(zhàn)略的實施或影響了戰(zhàn)略的實效。最大的失敗就是花大力氣培訓，結果員工的工藝紀律、工藝加工能力仍達不到實行成本領先戰(zhàn)略所需要的起碼標準，更不用說員工在改進和優(yōu)化工藝以降低成本方面的能力和態(tài)度。由于培訓效果不好，可能最終導致本企業(yè)的低成本優(yōu)勢被競爭對手扳平甚至反超，在沒有其他更好措施的情況下，宣告成本領先戰(zhàn)略失敗，企業(yè)被逼入險境甚至淘汰出局。
對于實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業(yè)產品和服務的差異化優(yōu)勢（獨特性）是否明顯和可持續(xù)，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰(zhàn)略的實施或影響了戰(zhàn)略的實效。最大的失敗就是，花大力氣培訓，結果員工仍無法研發(fā)出實行差異化戰(zhàn)略所需的差異化產品，或研發(fā)出來但生產不出，或生產出來但銷售不出，或銷售出了但達不到預期效果。由于培訓效果不好，企業(yè)員工生產產品和提供服務的獨特能力不強、不顯著，可能被競爭對手輕易模仿和突破，最終導致差異化戰(zhàn)略失敗，企業(yè)被逼入同質競爭的惡劣環(huán)境。
對于實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業(yè)特定細分市場中的目標顧客是否忠誠于本企業(yè)并將本企業(yè)作為產品和服務的首選供應商，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰(zhàn)略的實施或影響戰(zhàn)略的實效。最大的失敗就是，花大力氣培訓，結果仍無法在特定細分市場通過成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略吸引目標顧客或目標顧客大量流失。由于培訓效果不好，本企業(yè)員工的成本控制能力或/和獨特生產能力不及特定細分市場上的競爭對手，企業(yè)在特定細分市場上的競爭優(yōu)勢可能就此喪失待盡，被迫轉戰(zhàn)其他細分市場或參與全面市場競爭。
【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/1084340.html】
