項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)21篇）

運動對人體健康和心理發(fā)展都有著重要的影響?？偨Y(jié)中應(yīng)該包含對自己的評價和對未來發(fā)展的規(guī)劃。小編為大家精選了一些總結(jié)范文，供大家一起來學(xué)習(xí)和探討，希望對大家有所幫助。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇一

隨著市場經(jīng)濟高速發(fā)展，傳統(tǒng)模式的粗放管理已經(jīng)難以繼續(xù)，在房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細(xì)的管理來完成對成本的控制，房地產(chǎn)成本管理已經(jīng)成為其管理的核心，它制約著房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優(yōu)勢，采取有效辦法解決房地產(chǎn)管理中的突出問題，進一步做到企業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)增長。

房地產(chǎn)行業(yè)在急速發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了很多問題，其中在成本管理方面出現(xiàn)更多的影響因素，房地產(chǎn)管理層要根據(jù)實際的問題，結(jié)合企業(yè)自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是下一個時期房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對市場經(jīng)濟整體發(fā)展起到相當(dāng)重要的作用。

在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷一次高峰之后，行業(yè)整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產(chǎn)管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有將成本管理作為企業(yè)內(nèi)部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業(yè)管理經(jīng)營的需要而被動進行的，嚴(yán)重缺乏主動性。許多企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分認(rèn)識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產(chǎn)行業(yè)整體認(rèn)識缺失導(dǎo)致的，是一個行業(yè)綜合素質(zhì)不足的體現(xiàn)，能夠進行科學(xué)有效的房地產(chǎn)管理，直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優(yōu)勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結(jié)合，一切企業(yè)往往只是側(cè)重于成本控制，而不對產(chǎn)品質(zhì)量和消費者需求進行考量，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售率地下。一些企業(yè)沒有及時更新企業(yè)成本管理觀念，傳統(tǒng)的管理觀念薄弱，成本預(yù)測和預(yù)算方面缺乏規(guī)范性和制度性，缺乏嚴(yán)肅性和科學(xué)性，造成實際工作中出現(xiàn)重重問題。

在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，無論項目規(guī)模大小，在進行項目規(guī)劃設(shè)計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產(chǎn)成本調(diào)研，充分結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況和企業(yè)自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調(diào)研工作如果不夠細(xì)致充分，將直接造成土地信息失真，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。由于缺乏調(diào)研，在生產(chǎn)過程中一些企業(yè)為了追趕工期，盲目地增加施工設(shè)備和人員，技術(shù)人員的現(xiàn)場工作缺乏準(zhǔn)確性，導(dǎo)致材料和各個方面的缺失，不但工程質(zhì)量沒有保證，而且還導(dǎo)致了大量的二次浪費。

在相關(guān)信息反饋后，一些企業(yè)不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業(yè)在管理中必須動態(tài)有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達到動態(tài)管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產(chǎn)評估，使企業(yè)內(nèi)部信息產(chǎn)生嚴(yán)重的滯后，導(dǎo)致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預(yù)備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數(shù)量的現(xiàn)象普遍存在，在信息上的缺失還導(dǎo)致企業(yè)與整個市場實際脫軌，產(chǎn)生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。

房地產(chǎn)管理的事后評估主要指的是在驗收完成階段對經(jīng)營行為進行成本評估，對管理過程中出現(xiàn)的各個問題采取有效的解決階段，得到科學(xué)合理的經(jīng)驗。在這個過程中得出的數(shù)據(jù)作為事后項目研發(fā)的依據(jù)，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學(xué)的分析，從而造成房地產(chǎn)成本管理問題的出現(xiàn)。此外，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的獎勵機制，不僅會嚴(yán)重影響企業(yè)員工的積極性，還會給后續(xù)的成本管理帶來損失，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

增強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協(xié)調(diào)配合，房地產(chǎn)公司要實現(xiàn)最終盈利不僅僅是一個部門的職責(zé)，需要企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、市場、采購和銷售等各個部門進行統(tǒng)一合作，對項目和市場進行充分合理的調(diào)研，保證調(diào)研成果客觀準(zhǔn)確，為后期的成本預(yù)算打下基礎(chǔ)。在調(diào)研過程中，要制定出科學(xué)合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準(zhǔn)確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設(shè)計費用和各項其他收費標(biāo)準(zhǔn)進行評估，進行成本管理的有關(guān)部門根據(jù)實際工作準(zhǔn)則，整合各個部門的相關(guān)信息最后進行市場評估，再完成科學(xué)的評估報告，制定出詳細(xì)科學(xué)的評估方案，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層投資提供決策。

在信息化模式高速發(fā)展的前提下，房地產(chǎn)信息系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，信息管理系統(tǒng)的使用有效解決了企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題，是房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規(guī)范能力和執(zhí)行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產(chǎn)企業(yè)與軟件公司取得聯(lián)系，將it軟件引用到公司管理內(nèi)部，在房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)比較大的波動情況下，有效保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和健康管理。在具體應(yīng)用用，房地產(chǎn)管理軟件要充分與企業(yè)內(nèi)部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統(tǒng)軟件需要和企業(yè)內(nèi)部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產(chǎn)管理對企業(yè)工作的不同工作環(huán)節(jié)進行改進，財務(wù)人員通過軟件操作，能夠有效的達到各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，形成一個全員參與的系統(tǒng)，為了企業(yè)更方便進行管理，軟件系統(tǒng)必須要貼合工作實際，在系統(tǒng)引入到實際工作中后，必須要在企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格推廣，真正在實際管理工作中發(fā)揮作用，避免一些系統(tǒng)外的成本管理事項，將企業(yè)所有的成本管理信息都納入到管理信息系統(tǒng)中，在企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)的動態(tài)管控機制。

在企業(yè)經(jīng)營成本管理過程中，不但要進行科學(xué)詳細(xì)的事前調(diào)研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業(yè)經(jīng)營過程中的成本管理進行綜合評估，總結(jié)工作經(jīng)驗并查找工作不足，進行深入細(xì)致的分類總結(jié)和歸納，并形成財務(wù)管理檔案。在對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術(shù)和指標(biāo)等方面，為房地產(chǎn)企業(yè)后續(xù)科學(xué)合理發(fā)展提供可靠數(shù)據(jù)，對不同項目組產(chǎn)生的經(jīng)驗在進行比對，找出其中的差異，這些數(shù)據(jù)在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細(xì)項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，科學(xué)合理對經(jīng)營過程進行總結(jié)，在后續(xù)經(jīng)營中有針對性的開展工作。

在市場經(jīng)濟高速發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)做好內(nèi)部經(jīng)營成本管理是相當(dāng)必要的，經(jīng)營成本管理是一項復(fù)雜的工程，企業(yè)要對每一個環(huán)節(jié)進行把握，在前期階段，房地產(chǎn)企業(yè)各個單位要協(xié)同工作，對土地成本進行調(diào)研，做出科學(xué)合理評估，在施工階段要應(yīng)用房地產(chǎn)系統(tǒng)管理體系，對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，在后續(xù)階段，要對工作中的經(jīng)驗和存在問題進行準(zhǔn)確總結(jié)，形成有效的經(jīng)驗，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇二

項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。

（1）工程投標(biāo)階段。

根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標(biāo)文件中的承諾辦事，又要對招標(biāo)文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責(zé)任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責(zé)任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達給項目經(jīng)理部。

（2）施工的準(zhǔn)備階段。

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。

根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

（1）施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。

為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細(xì)帳。

（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。

（3）實行責(zé)任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。

（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補別處的虧損。

（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責(zé)任，以增強對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

當(dāng)前建筑市場已從賣方市場走向買方市場?？陀^上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標(biāo)的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。

一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴(yán)重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應(yīng)該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標(biāo)開始介入，進行整體成本的控制與調(diào)節(jié)，直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔(dān)建筑工程的不同責(zé)任，同時必然分享收益和承擔(dān)風(fēng)險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應(yīng)該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調(diào)動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應(yīng)進一步側(cè)重于價格的管理，通過宏觀把握和科學(xué)的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標(biāo)底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制?？傊?，價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。

要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。

要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。

要樹立化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識?？茖W(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認(rèn)真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分思想估計，把風(fēng)險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。

要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本，提高效益做出貢獻。

要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

總而言之，經(jīng)濟效益是任何一個企業(yè)都應(yīng)該放在首位的目標(biāo)，成本控制也應(yīng)該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進技術(shù)等作用以便發(fā)現(xiàn)費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

7、結(jié)語。

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重不可削弱淘汰落后的管理方法。

施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動?？茖W(xué)、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經(jīng)濟浪潮中處于主導(dǎo)地位。

參考文獻：

[1]李楹春．建筑施工管理研究[m]．北京：新華出版社，：215―245．。

[2]楊思春．建筑業(yè)管理成果匯編[m]．北京：外文出版社，：52．63．。

[3]張龍洋．建筑工程項目管理[m]．北京：人民教育出版社，：62．69。

[4]畢星;基于項目管理理論的工程項目成本管理系統(tǒng)研究[d];天津大學(xué);。

[7]周朝.論加強施工項目的成本控制.水利水電施工..105（4）.59～62.

[9]趙濤.項目時間管理[m].中國紡織出版社，.

[10]高程.企業(yè)合同管理的方式與方法[j].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟.2002(1).

項目成本管理論文項目成本管理論文篇三

項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理進行簡要探討。

1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴(yán)于對材料費的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2．對項目成本及時進行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。

3．嚴(yán)格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實際消耗的工日數(shù)量。

4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

6．嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。

7．加強會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇四

1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責(zé)任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責(zé)任意識,把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

2.人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責(zé)任心不強。

3.材料管理不嚴(yán),浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴(yán)重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這是造成成本失控的主要原因。

成本管理是一項復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。

加強施工項目的成本管理控制,是一項很細(xì)致且復(fù)雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

2.人工成本管理。在項目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應(yīng)采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項目部組成專門的評標(biāo)小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成。對參與投標(biāo)的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當(dāng)月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應(yīng)注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。

公司材料采購實施招投標(biāo),各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。

4.機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標(biāo)準(zhǔn)、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務(wù)質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。

經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責(zé)。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術(shù)部及時與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時辦理變更洽商和確認(rèn)單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應(yīng)商,通過招標(biāo)、比價,擇優(yōu)選擇;結(jié)算時嚴(yán)格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應(yīng)商供貨成本。

四、結(jié)語。

施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現(xiàn)盈利提供有力保障。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇五

鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。

另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。

2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。

3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責(zé)任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。

4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標(biāo)成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。

參考文獻：

[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),。

[2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[d].西南交通大學(xué),。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇六

摘要：現(xiàn)如今，跟著社會主義商場經(jīng)濟的持續(xù)開展，為我國各行各業(yè)的開展帶來了嚴(yán)重的機會。商品經(jīng)濟的競賽力也逐步增大，競賽日益劇烈的職業(yè)不只為我國社會主義商場經(jīng)濟帶來了新的生機，相同也為我國黃金職業(yè)的開展帶來必定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當(dāng)時我國黃金礦山企業(yè)開展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點處理辦法，旨在為我國黃金職業(yè)的開展帶來協(xié)助。

要害詞：黃金礦山；本錢辦理；辦理難點。

一、黃金礦山運營本錢現(xiàn)狀。

現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的明顯提高，不只為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的開展注入了新的生機，也添加了企業(yè)之間的競賽力。我國企業(yè)如何在劇烈的競賽中獲得一席之地，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是一切企業(yè)所要面臨的問題。關(guān)于我國黃金礦山企業(yè)來講，當(dāng)時黃金職業(yè)的開展趨勢遍及低迷，部分中小型的新式黃金企業(yè)因為運營不善乃至面臨了關(guān)閉的形勢。黃金商場的全體經(jīng)濟效益不強在必定程度上阻礙我國黃金職業(yè)的開展，并首要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)本錢辦理給予必定的注重，因為我國黃金礦山企業(yè)的運營較為特別，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進行運營辦理的，也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具運營權(quán)與辦理權(quán)，在這種狀況下，許多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當(dāng)今黃金商場的形勢，也并不能更好的對黃金礦山的運營本錢進行預(yù)算和辦理，然后影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，許多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低，也不具備專業(yè)的辦理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃開展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的辦理形式并不能更好的適用于當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展趨勢。跟著經(jīng)濟全球化的不斷深入開展，在必定程度上影響了我國各職業(yè)的辦理形式。因為，只要將企業(yè)的辦理形式緊緊追跟著時代的開展，才干堅持企業(yè)的經(jīng)濟開展生機。但我國黃金礦山企業(yè)因為在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當(dāng)今商場經(jīng)濟的開展趨勢，并仍舊沿襲以往的本錢辦理形式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了添加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金挖掘上，可是卻忽略對本錢辦理的注重，以往的本錢辦理形式存在太多的弊端，首要體現(xiàn)在本錢費用核算不合理、本錢操控辦理系統(tǒng)單薄等。傳統(tǒng)的本錢形式現(xiàn)已不能更好的適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟商場的開展形勢，完善以往的辦理系統(tǒng)勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)遍及缺少專業(yè)的.本錢辦理人才來對本錢進行詳細(xì)的核算，原有的本錢核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的訓(xùn)練，在對黃金資源進行本錢核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，然后對黃金礦山企業(yè)的開展帶來必定的限制。

二、提高本錢辦理水平的幾點行動。

（一）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注重程度。

加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的注重程度是提高本錢辦理水平的重要行動之一，若是想在根本上提高黃金企業(yè)在職業(yè)中的競賽力便要從根底做起，加強領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，然后加強對本錢辦理的注重程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求盡可能的了解當(dāng)代黃金商場的全體形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行思考總結(jié)，然后加深對黃金職業(yè)開展全體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的擬定企業(yè)運營本錢開展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求改變以往的辦理思想，加大對本錢辦理的出資力度，并對本錢核算等相關(guān)本錢辦理的內(nèi)容進行細(xì)化和監(jiān)督，并將進行黃金資源挖掘的一部分資金轉(zhuǎn)移到對本錢辦理方面上，引入先進的國外優(yōu)異本錢辦理理念，來打造黃金礦山企業(yè)本身的本錢辦理系統(tǒng)。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求多多比照同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際運營狀況，并虛心羅致優(yōu)異的辦理經(jīng)驗然后應(yīng)用在本身的本錢辦理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山本錢辦理形式的不足之處，也要及時與本身的本錢辦理相比照，做到有則改之、無則加勉。以此來促進本身黃金礦山企業(yè)的蓬勃開展。

（二）完善以往的辦理系統(tǒng)。

完善以往的辦理系統(tǒng)是強化黃金企業(yè)內(nèi)部本錢辦理的又一重要行動。因為本錢辦理對黃金礦山企業(yè)的全體開展起著重要的作用，提高本錢辦理系統(tǒng)的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需求依據(jù)會計法以及會計準(zhǔn)則來規(guī)范黃金礦山的本錢辦理制度，將作業(yè)職責(zé)詳細(xì)的落實到每一個人的身上，改變以往的本錢辦理形式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是本錢辦理部門的員工都可以清晰自己分內(nèi)的作業(yè)內(nèi)容，然后加強對作業(yè)的責(zé)任意識。相關(guān)的本錢辦理人員還要擬定一段時間內(nèi)的本錢辦理方針，對此打開詳細(xì)的作業(yè)，然后清晰作業(yè)的要害關(guān)鍵，并催促本錢辦理人員加強本身的作業(yè)力度，以此來促進本錢辦理方針的成功達到，提高黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）引入專業(yè)的本錢辦理人才。

我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提高本身的本錢辦理水平，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引入專業(yè)的本錢辦理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的本錢辦理形式進行革新，并選用當(dāng)下最為先進的本錢辦理形式結(jié)合企業(yè)的實際開展?fàn)顩r進行本錢辦理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需求加強原有本錢辦理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的訓(xùn)練，并要求相關(guān)人員把握根本的本錢核算方法，以此來加強本身的專業(yè)水準(zhǔn)，然后更好的為企業(yè)效力。因為本錢辦理人才是當(dāng)下黃金礦山企業(yè)運營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的本錢辦理人才，并加強原有本錢辦理人員的專業(yè)水平勢在必行。

三、定論。

綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同職業(yè)劇烈的競賽中鋒芒畢露并在商場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提高自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的本錢辦理水平。不只要提高黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的辦理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督系統(tǒng)，然后提高礦山企業(yè)的競賽力，并發(fā)揮出本身企業(yè)的最大價值。

參考文獻：

[1]殷維強.黃金礦山全過程本錢辦理操控的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.

項目成本管理論文項目成本管理論文篇七

成本管理的主要目的是為了合理優(yōu)化資源配置，最大限度的用最少的資源創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值，從而提高建筑單位的經(jīng)濟效益。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標(biāo)關(guān)。要提前測算成本，堅持低價標(biāo)不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準(zhǔn)備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標(biāo)書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費用開支標(biāo)準(zhǔn)和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術(shù)為先導(dǎo)，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應(yīng)對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認(rèn)為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1.全面管理原則。

由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內(nèi)容和范圍比較廣泛，所以必須要實施全面管理原則，才能充分發(fā)揮成本管理的使用價值。一般情況下，全面管理原則的主要內(nèi)容包括，施工現(xiàn)場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質(zhì)要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門的事，同時還需要協(xié)調(diào)各個部門的施工情況，才能制定詳細(xì)的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專業(yè)的管理能力和責(zé)任意識，才能提高成本管理的準(zhǔn)確性、科學(xué)性。

2.權(quán)、利、責(zé)一致的原則。

在建筑工程施工過程中，影響成本管理的主要因素是權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)三者之間的關(guān)系。由于建筑單位的整體施工施工任務(wù)是分給不同部門共同合作完成的，所以每個部門的工作任務(wù)和工作內(nèi)容不相同，所以如果不能合理的協(xié)調(diào)好權(quán)、利、責(zé)一致原則，會出現(xiàn)任務(wù)分配不均的現(xiàn)象，從而造成各部門之間產(chǎn)生利益沖突，嚴(yán)重影響建筑工程的整體施工進度和施工計劃。因此，建筑單位要想?yún)f(xié)調(diào)好權(quán)、利、責(zé)一直的原則，首先要建立一個以財務(wù)部門為核心的成本管理體系，并根據(jù)每個部門的職責(zé)和特點分配相應(yīng)的施工任務(wù)。其次，要賦予各個施工部門充分的權(quán)利，才能合理的調(diào)度資源配置。最后，通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態(tài)度，從而提高責(zé)任意識。

3.質(zhì)量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。

質(zhì)量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質(zhì)量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關(guān)系，例如：縮短工程進度會節(jié)省資金投入，但是會降低工程質(zhì)量，從而影響整體施工質(zhì)量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進度成本而忽視質(zhì)量和安全成本的現(xiàn)象，必須要實現(xiàn)三者并重控制原則才能合理的協(xié)調(diào)三者在實際應(yīng)用過程中不會互相干擾。

許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責(zé)任和義務(wù)不明確，導(dǎo)致工作任務(wù)無法落實到實際施工過程中，從而拖延施工進度增加建筑單位的經(jīng)濟損失。并且，大多數(shù)建筑單位片面的認(rèn)為成本管理就是控制成本支出，其實不然成本管理是在保證質(zhì)量前提下，通過科學(xué)的措施對建筑工程的施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工期間的的各個環(huán)節(jié)進行詳細(xì)的計劃。包括前期的競標(biāo)管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會誤導(dǎo)建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現(xiàn)為了提高經(jīng)濟效益而出現(xiàn)違法違紀(jì)的現(xiàn)象。

2.施工人員綜合素質(zhì)不強。

綜合素質(zhì)主要包括專業(yè)技術(shù)和職業(yè)道德精神素質(zhì)修養(yǎng)，由于施工成本管理所涉及到的內(nèi)容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質(zhì)修養(yǎng)，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專業(yè)性知識，包括數(shù)據(jù)記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專業(yè)管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質(zhì)是促進成本管理穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。

3.材料管理不嚴(yán)格。

材料管理包括采購、運輸、應(yīng)用三個主要環(huán)節(jié)。但是在實際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應(yīng)用管理，導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)大量的劣質(zhì)材料，嚴(yán)重影響建筑施工的質(zhì)量安全。因此要想規(guī)范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴(yán)重影響成本管理的現(xiàn)象出現(xiàn)?？偟膩碚f，造成材料管理不嚴(yán)格的主要原因就是因為沒有完善的監(jiān)督管理體系，從而無法對施工人員和管理人員進行強有力的約束，導(dǎo)致施工態(tài)度散漫，缺乏原則性和責(zé)任性。

4.項目部的約束機制不完善。

一些國有施工企業(yè)實行項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權(quán)力過大，缺少必要的約束，容易造成少數(shù)人利用手中權(quán)力為個人牟取私利，創(chuàng)造灰色收入，結(jié)果是肥了個人，虧了企業(yè)。有些項目部雖有設(shè)置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當(dāng)收入，高價購進偽劣商品，給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應(yīng)有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標(biāo)，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。

1.建立規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的權(quán)利責(zé)相結(jié)合的成本管理體制。

規(guī)范統(tǒng)一建筑工程項目管理中權(quán)利責(zé)之間的關(guān)系，可以有效的協(xié)調(diào)資源分配和人員調(diào)度，從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此，必須要結(jié)合建筑單位的特點和施工要求針對權(quán)、利、責(zé)三者之間的關(guān)系，制定詳細(xì)的管理措施和管理方案，并通過三權(quán)分立的方式，把權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)分別落實到各個管理部門。以財務(wù)管理部門為核心形成完整的成本管理體系，把所有設(shè)計到成本管理的內(nèi)容都包含在其中，從而使得施工過程中每個部門都有明確的責(zé)任和義務(wù)，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全問題的時候無人承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象。

質(zhì)量成本管理主要是指在建筑的施工質(zhì)量，通常情況下，建筑工程的質(zhì)量有一個既定的標(biāo)準(zhǔn)，無論是質(zhì)量不足還是質(zhì)量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經(jīng)濟損失。因此加強質(zhì)量成本管理主要任務(wù)是把質(zhì)量控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，所以必須要隨著施工過程制定相應(yīng)的管理措施，并加強施工現(xiàn)場監(jiān)督和管理力度，成立專門的施工進度跟進小組，隨時記錄施工狀況并及時進行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現(xiàn)場資料。從而隨著施工進度的發(fā)展，一步步的穩(wěn)定施工質(zhì)量和施工標(biāo)準(zhǔn)。

3.提高施工技術(shù)水平。

對于任何建筑工程項目來說，施工技術(shù)永遠(yuǎn)都是直接影響施工質(zhì)量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術(shù)管理是加強建筑工程成本管理的核心任務(wù)。因此建筑單位必須要加強施工專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)，才能為建筑單位做好人才儲備戰(zhàn)略。所以建筑單位必須要定期開展專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，并結(jié)合理論和實踐進行現(xiàn)場操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術(shù)水平，為進一步提高建筑單位的施工質(zhì)量和經(jīng)濟效益奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)語。

綜上所述，目前我國大多數(shù)建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題，所以必須要根據(jù)市場發(fā)展?fàn)顩r制定詳細(xì)的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現(xiàn)象重復(fù)上演。因此只有不斷地提高施工技術(shù)和施工管理水平，才能在保證質(zhì)量的同時最大限度的提高建單位的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇八

摘要：

2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。

本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。

在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。

在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。

通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。

通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。

二、借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃。

通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。

本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標(biāo)尺。

采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。

三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。

很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。

此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。

我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。

比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。

采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。

經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。

在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇九

景觀建設(shè)工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi)，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調(diào)控等一系列措施，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)成本的前提下，降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動的費用。成本是總的項目建設(shè)過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標(biāo)還是簽約，甚至參加活動開始施工招標(biāo)準(zhǔn)備，施工現(xiàn)場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關(guān)聯(lián)的。

二、施工項目成本控制問題。

目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后，形成剛性質(zhì)量過低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點：

1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設(shè)原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構(gòu)重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導(dǎo)致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。

3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導(dǎo)致決策失誤，管理控制，效率低，導(dǎo)致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應(yīng)具有良好的思想政治素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并具有高度的責(zé)任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。

1.景觀園林工程的質(zhì)量管理。

景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結(jié)果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關(guān)人員進行適當(dāng)?shù)膽土P，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關(guān)系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行總結(jié)分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。

2.選擇高素質(zhì)的施工機構(gòu)和優(yōu)秀的管理人員。

要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領(lǐng)導(dǎo)者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。

3.園林工程施工的進度管理。

在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現(xiàn)良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學(xué)合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設(shè)計階段，園林公司應(yīng)該與設(shè)計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設(shè)計準(zhǔn)備，在技術(shù)和施工等方面的設(shè)計；要給設(shè)計單位提供完備的基礎(chǔ)資料，要求設(shè)計單位在設(shè)計的過程中，對整個園林工程的設(shè)計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴(yán)格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應(yīng)采取成本最低化原則進行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標(biāo)管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門都應(yīng)對項目施工成本控制確定目標(biāo)，這一目標(biāo)需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標(biāo)在整個實施過程中才會有得以實現(xiàn)，與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構(gòu)管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關(guān)鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構(gòu)的建設(shè)。

安全機構(gòu)的組織建設(shè)工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構(gòu)中的各項工作都有專門的人來負(fù)責(zé)，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構(gòu)的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責(zé)任性強的人來擔(dān)任要職，這些人才能夠有效的將責(zé)、利、權(quán)貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程。

要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程，首先要先結(jié)合自身的情況，再根據(jù)相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農(nóng)村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。此外，在對他們進行相關(guān)操作規(guī)程培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓(xùn)證書，并設(shè)立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。

五、結(jié)束語。

綜上所述，隨著園林產(chǎn)業(yè)市場的規(guī)模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來的園林工程建設(shè)中，要不斷的開拓、創(chuàng)新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學(xué)習(xí)，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預(yù)測也在為投標(biāo)服務(wù)，通過成本預(yù)測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進行投標(biāo)。但現(xiàn)在各企業(yè)為競標(biāo)而打價格戰(zhàn)的現(xiàn)象在中國是普遍存在的，各競標(biāo)企業(yè)為中標(biāo)競相壓低投標(biāo)價格。這一方面大大影響了各投標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)實利益，另一方面由于低于正常價格的中標(biāo)價也為工程質(zhì)量埋下了隱患。

二、成本控制具體操作。

（一）投標(biāo)階段。

投標(biāo)階段由于投標(biāo)方與招標(biāo)方目標(biāo)的不同，其實質(zhì)上是兩方通過對各自利益的權(quán)衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當(dāng)前我國建筑工程市場存在著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性供求關(guān)系失衡的情況，在可預(yù)計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴(yán)峻的形勢中求得長久的生存，筆者認(rèn)為一方面應(yīng)當(dāng)加強項目前期預(yù)算管理，保證質(zhì)量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術(shù)，不為中標(biāo)而過低報價。另一方面，穩(wěn)步調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，適應(yīng)微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。

（二）施工階段。

施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應(yīng)當(dāng)從影響工程項目質(zhì)量的五大因素（施工有關(guān)人員因素；材料因素、機械設(shè)備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及必要的管理技能，從技術(shù)上深入管理工程成本，并能夠處理工程復(fù)雜的人際關(guān)系以保證各部工作順利進行。材料方面應(yīng)當(dāng)做好內(nèi)控制度，盡量做到材料的價格、用量的標(biāo)準(zhǔn)化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設(shè)備主要應(yīng)當(dāng)做好永久性設(shè)備及施工設(shè)備的租賃或者購買安排的采購、維修保養(yǎng)等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統(tǒng)工藝做到精益求精、力求具體、精細(xì)、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時，應(yīng)當(dāng)穩(wěn)步、適當(dāng)引入新工藝新技術(shù)，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應(yīng)對國際金融危機，有效拉動國內(nèi)需求，國務(wù)院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)境產(chǎn)業(yè)成為了當(dāng)前的發(fā)展方向，建筑工程應(yīng)當(dāng)將更多的環(huán)境因素考慮進來。

（三）結(jié)算階段。

最后的結(jié)算階段是否有正確完整的工程結(jié)算對工程項目經(jīng)濟效益影響很大。故在此階段應(yīng)當(dāng)做到仔細(xì)檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據(jù)進行詳細(xì)記錄。一般情況下，中標(biāo)價經(jīng)各種變更及其它費用的調(diào)整形成最終結(jié)算額。故在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，項目部應(yīng)組織相關(guān)人員進行一次成本分析，對結(jié)算中發(fā)現(xiàn)的如材料價格、數(shù)量、采購價等如存在的重大的問題要仔細(xì)查明原因。

三、主要存在問題及建議。

（一）成本分析不夠。

就國內(nèi)企業(yè)整體情況來看，建筑施工企業(yè)大多沒有對成本認(rèn)真進行分析研究?；诖?，我們應(yīng)當(dāng)從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預(yù)算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預(yù)算不一致情況進行詳細(xì)分析研究。

現(xiàn)在在施工企業(yè)普遍存在著一些對成本管理認(rèn)識上的一些誤區(qū)，成本管理是企業(yè)各個部門應(yīng)當(dāng)協(xié)同完成的任務(wù)，并不只是財務(wù)部門的責(zé)任。技術(shù)人員負(fù)責(zé)的技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員負(fù)責(zé)的施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員負(fù)責(zé)的材料采購和點驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關(guān)系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質(zhì)量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作。基于此，我們當(dāng)從以下三個方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監(jiān)督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過監(jiān)督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。

（三）成本控制不成體系。

當(dāng)前大多工程項目是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而有的項目經(jīng)理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權(quán)利責(zé)任關(guān)系。如何科學(xué)合理地設(shè)立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖耍覀儺?dāng)從以下兩個方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈。對于一個施工項目，管理人員應(yīng)該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結(jié)果，同時此項工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果，產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。

參考文獻。

[1]嚴(yán)金海.中國的房價與地價：理論、實證和政策分析.數(shù)量經(jīng)濟技術(shù)經(jīng)濟研究，(1).

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十一

公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現(xiàn)施工成本最低化的目標(biāo)。但是，企業(yè)在實行成本降低時應(yīng)該注意合理性和可行性相結(jié)合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結(jié)合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴(yán)格執(zhí)行成本開支的范圍相關(guān)的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。

全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關(guān)，還和每個員工的切身利益息息相關(guān)。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心，要想最大限度地降低成本，就必須調(diào)動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經(jīng)費都詳細(xì)列出來，在項目施工的過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行費用的使用標(biāo)準(zhǔn)，只有做到專群結(jié)合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準(zhǔn)備工作開始，到施工項目確定，經(jīng)過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應(yīng)該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費用。

1.3動態(tài)控制原則。

由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標(biāo)。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設(shè)的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標(biāo)按照既定的軌跡運行，還可以實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。

現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務(wù)的影響，不能在如此激烈的市場中轉(zhuǎn)變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴(yán)重增加企業(yè)的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。

2.2數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎(chǔ)調(diào)查，導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內(nèi)部、市場的調(diào)查，大致了統(tǒng)計結(jié)果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確而形成的錯誤信息，進而導(dǎo)致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，對施工企業(yè)經(jīng)濟利益是存在不利影響的因素。

當(dāng)前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當(dāng)大的，在制度建設(shè)方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，這樣很難找到需要直接負(fù)責(zé)的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現(xiàn)突出的員工，沒有進行及時實質(zhì)性的獎勵，這樣很難調(diào)動員工的積極性。不可否認(rèn)，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。

公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以，需要充分調(diào)動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責(zé)任心。同時，公路工程項目應(yīng)該建立權(quán)責(zé)明確的成本管理制度，將權(quán)力、責(zé)任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應(yīng)該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當(dāng)?shù)目己?，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行實質(zhì)性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應(yīng)該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。

加強公路工程成本的管理，就應(yīng)該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標(biāo)簽約階段的成本管理是基礎(chǔ)，俗話說：萬事開頭難，做好投標(biāo)簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標(biāo)責(zé)任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。

3.3加強過程的監(jiān)督工作。

公路工程項目部應(yīng)該定期召開會議，對成本目標(biāo)的完成情況進行匯報，并且進行總結(jié)。只有將企業(yè)經(jīng)營的成本和員工的切身利益結(jié)合起來，這樣才可以調(diào)動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴(yán)格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標(biāo)成本進行定期的考核，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題，主動向領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。

公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責(zé)任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔(dān)的責(zé)任，這樣有利于加強員工的責(zé)任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)T工進行獎勵，這樣有利于調(diào)動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當(dāng)企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應(yīng)該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應(yīng)該公平公正開展，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結(jié)合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部。

4結(jié)束語。

伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經(jīng)濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現(xiàn)公路工程的整體的經(jīng)濟效益。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十二

景觀建設(shè)工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi)，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調(diào)控等一系列措施，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)成本的前提下，降低的盡可能靠科學(xué)的管理活動的費用。成本是總的項目建設(shè)過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標(biāo)還是簽約，甚至參加活動開始施工招標(biāo)準(zhǔn)備，施工現(xiàn)場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關(guān)聯(lián)的。

目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后，形成剛性質(zhì)量過低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點：

1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設(shè)原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構(gòu)重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導(dǎo)致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。

3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導(dǎo)致決策失誤，管理控制，效率低，導(dǎo)致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應(yīng)具有良好的思想政治素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并具有高度的責(zé)任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。

1.景觀園林工程的質(zhì)量管理。

景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關(guān)系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結(jié)果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關(guān)人員進行適當(dāng)?shù)膽土P，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關(guān)系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行總結(jié)分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。

2.選擇高素質(zhì)的施工機構(gòu)和優(yōu)秀的管理人員。

要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領(lǐng)導(dǎo)者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。

3.園林工程施工的進度管理。

在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現(xiàn)良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學(xué)合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設(shè)計階段，園林公司應(yīng)該與設(shè)計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設(shè)計準(zhǔn)備，在技術(shù)和施工等方面的設(shè)計；要給設(shè)計單位提供完備的基礎(chǔ)資料，要求設(shè)計單位在設(shè)計的過程中，對整個園林工程的設(shè)計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴(yán)格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應(yīng)采取成本最低化原則進行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標(biāo)奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標(biāo)管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門都應(yīng)對項目施工成本控制確定目標(biāo)，這一目標(biāo)需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標(biāo)在整個實施過程中才會有得以實現(xiàn)，與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構(gòu)管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關(guān)鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構(gòu)的建設(shè)。

安全機構(gòu)的組織建設(shè)工作直接關(guān)系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構(gòu)中的各項工作都有專門的人來負(fù)責(zé)，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構(gòu)的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關(guān)業(yè)務(wù)且責(zé)任性強的人來擔(dān)任要職，這些人才能夠有效的將責(zé)、利、權(quán)貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程。

要想制定出科學(xué)合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程，首先要先結(jié)合自身的情況，再根據(jù)相關(guān)國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農(nóng)村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。此外，在對他們進行相關(guān)操作規(guī)程培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓(xùn)證書，并設(shè)立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十三

摘要：隨著我國經(jīng)濟的提升和交通事業(yè)的發(fā)展，我國交通規(guī)模在不斷擴大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設(shè)領(lǐng)域。隨著鐵路建設(shè)規(guī)模的擴大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)低價中標(biāo)、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現(xiàn)。施工企業(yè)想要獲得經(jīng)濟效益，需要加強項目責(zé)任成本管理。該文主要分析了項目責(zé)任成本管理的含義，闡述了加強項目責(zé)任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業(yè)加強項目責(zé)任成本管理的措施進行了研究和探討。

隨著我國經(jīng)濟實力的提升，開始注重對各類設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)。根據(jù)我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設(shè)，因此鐵路建設(shè)市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責(zé)任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責(zé)任成本管理進行了分析。

項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產(chǎn)生的消耗，即施工過程中所產(chǎn)生的生產(chǎn)資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責(zé)任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進一步。責(zé)任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經(jīng)濟效益的管理措施，符合當(dāng)今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。實現(xiàn)項目責(zé)任成本管理，即需要根據(jù)目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產(chǎn)生成本消耗的單位和部門進行責(zé)任劃分，隨后對不同的責(zé)任中心和責(zé)任范圍進行編制，分析不同責(zé)任中心的預(yù)算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業(yè)項目責(zé)任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調(diào)查內(nèi)部價格、驗收工作量、考核評價責(zé)任成果等。

任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產(chǎn)生利潤。一般建設(shè)單位會采用低價中標(biāo)的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強項目責(zé)任成本管理來實現(xiàn)效益的增長。責(zé)任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實現(xiàn)債權(quán)利結(jié)合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經(jīng)濟效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。

目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進管理理念的學(xué)習(xí)，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設(shè)市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴大，但經(jīng)濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn)，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在2014年上半年營業(yè)收入高達1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)2014年累計虧損36.52億元。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十四

鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。

另一方面，進行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。

2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。

3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責(zé)任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。

4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標(biāo)成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。

參考文獻：

[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),2012。

[2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[d].西南交通大學(xué),2013。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十五

實習(xí)單位：江西交通工程集團公司實習(xí)時間：2009年12月27日至今。

一、工程項目簡介。

建設(shè)單位：湖北省宜巴高速公路建設(shè)指揮部設(shè)計單位：湖北省交通規(guī)劃設(shè)計院。

監(jiān)理單位：湖北省公路水運工程咨詢監(jiān)理公司施工單位：江西省交通工程集團公司。

湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經(jīng)理部位于宜昌市興山縣境內(nèi)，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線路全長5.515km，為便于施工管理，將本標(biāo)段設(shè)路基工區(qū)、橋梁一工區(qū)、橋梁二工區(qū)及隧道工區(qū)共四個工區(qū)，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長433.3延米，鴛鴦水5號橋長1057延米，羊河1號橋長397延米，羊河2號橋長2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長772延米。本合同段土石方23.9萬立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬立方，后張法預(yù)應(yīng)力鋼絞線2015噸，計劃工期30個月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。

二、實習(xí)工作介紹。

死”。

首先，要對整個工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應(yīng)該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進行計算匯總，分析，以便于對下個月或下個季度做好施工計劃準(zhǔn)備。這是工程項目能否按規(guī)定時間完成的關(guān)鍵工作。

其次，要對工程項目的各個合同進行分類，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時才能及時解決問題。

再次，要時刻和項目其他部室聯(lián)系，做好項目工程款的結(jié)算工作，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率與有效性。及時向業(yè)主及監(jiān)理報送各種統(tǒng)計報表和支付報表等等。

三、實習(xí)調(diào)研內(nèi)容。

由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來說是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應(yīng)的調(diào)研，具體內(nèi)容如下：

項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點。項目的成本管理是指為實現(xiàn)企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責(zé)任，提高管理者的成本意識，制定成本目標(biāo)，并通過一系列活動提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構(gòu)成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，還有技術(shù)方案的優(yōu)化程度、工程質(zhì)量、工期和項目管理水平，這些也是進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構(gòu)成要素對經(jīng)濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案優(yōu)選）、經(jīng)濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動達到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。

三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調(diào)降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質(zhì)量與成本之間、工期與成本之間的關(guān)系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術(shù)方案，不同的技術(shù)方案決定不同的施工成本，能改變原設(shè)計方案使之達到最優(yōu)，有時就會出現(xiàn)既減少成本又提高收益的最佳效果。

1.項目部體制不是很規(guī)范，沒有實現(xiàn)真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現(xiàn)，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。

2.受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強，無一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

3.項目部的施工人員、管理人員經(jīng)濟觀念不是很強，業(yè)務(wù)素質(zhì)不很全面，在項目部內(nèi)部各部門之間工作缺乏很好的協(xié)調(diào)配合。

項目成本可分為生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本及不可預(yù)見成本，可以采取以下措施控制項目成本。

原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性。

材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。必須加強材料在預(yù)算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領(lǐng)料—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)中的責(zé)任制，加強檢查、考核，并與負(fù)責(zé)人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調(diào)動項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預(yù)算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。劃清職責(zé)，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節(jié)約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價的控制。建立一支愛崗敬業(yè)、經(jīng)營意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預(yù)算價格、用量和預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格，對比預(yù)算價格、預(yù)測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)采購價格。同時，應(yīng)該規(guī)范工地材料領(lǐng)用的基礎(chǔ)工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領(lǐng)、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收、辦理領(lǐng)退手續(xù)，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點，保證賬物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負(fù)責(zé)管理，做到工完場清，余料退庫。

修理費用、嚴(yán)格控制機械租賃費。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，好的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)進軍市場的保證。成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來的損失。具體來說，質(zhì)量成本分兩類，一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級復(fù)檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應(yīng)當(dāng)減少，并應(yīng)追究造成該費用發(fā)生當(dāng)事人的責(zé)任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理并做詳細(xì)的施工記錄以便索賠和反索賠。

3.制定先進和經(jīng)濟合理的施工方案。

制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r初擬幾個方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。值得強調(diào)的是施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這同樣也是降低項目成本的關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工前根據(jù)工程情況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。

4.降低不可預(yù)見成本。

不可預(yù)見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應(yīng)注重施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員組織紀(jì)律的管理，做到文明安全施工，并協(xié)調(diào)好和業(yè)主、監(jiān)理、施工現(xiàn)場附近居民的關(guān)系，盡量控制其不發(fā)生。

低化原則、目標(biāo)管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。

項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個部門員工的積極配合、協(xié)調(diào)。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支的系統(tǒng)管理，它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細(xì)致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。

四、個人實習(xí)感想。

在項目部實習(xí)工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學(xué)到了許多課本上無法學(xué)到的東西。通過這次實習(xí)，不僅是將學(xué)校里學(xué)到的理論知識運用到了實際工作中，同時也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個發(fā)展的舞臺，同時也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實踐工作業(yè)務(wù)知識，朝著自己的奮斗目標(biāo)堅定不移的走下去！

參考文獻。

[1]羅永剛.淺析項目實施過程中的項目管理[j].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006，12.[2]董化瑞.談工程項目管理[j].合作經(jīng)濟與科技,2006，17.[3]林未填.強化施工項目成本管理的核心問題[j]，山西建筑，2007，(33).[4]王豫紅.公路施工企業(yè)工程項目成本管理的幾點認(rèn)識[j].交通財會，2008，7.

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十六

摘要：在鐵路市場競爭日益加劇的情況下，加強鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實現(xiàn)工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導(dǎo)意義。

利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，在鐵路工程建設(shè)過程中追求合理利潤，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標(biāo)。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭，必須采取相應(yīng)措施，加強成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

（1）廣義來講，鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設(shè)中為獲取和完成工程任務(wù)所支付的一切費用。從狹義來講，是指鐵路工程項目施工所耗費的人工費、材料費、機使費、其他直接費等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。

（2）鐵路工程項目成本管理的任務(wù)，是在滿足質(zhì)量、工期等合同規(guī)定的前提下，通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理等活動，實現(xiàn)預(yù)定工程建設(shè)成本目標(biāo)，有效降低成本費用，實現(xiàn)項目盈利的目的。

（3）鐵路工程項目成本管理的內(nèi)容很廣泛，涉及項目投標(biāo)、合同簽訂到施工準(zhǔn)備、竣工驗收等內(nèi)容，貫穿于項目管理的全過程，包括了成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節(jié)。

（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業(yè)在鐵路市場的話語權(quán)，在同等施工水平和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，投標(biāo)報價的水平成為能否中標(biāo)鐵路項目的關(guān)鍵因素。

（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業(yè)的項目管理能力，通過成本分析可以掌握工程項目的施工進度、材料消耗、工程質(zhì)量好壞、施工組織水平、技術(shù)管理能力等。

（3）工程項目成本管理的水平，體現(xiàn)了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實力，決定著施工企業(yè)在鐵路市場的持續(xù)發(fā)展和興衰成敗。

在鐵路工程項目施工過程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術(shù)方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學(xué)以及安全、質(zhì)量風(fēng)險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現(xiàn)在：

（1）人工費用居高不下。一般工程項目人工費約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費會達到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學(xué)，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點多線長，難以集中管理，人員數(shù)量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業(yè)，相關(guān)崗位需配雙班人員。

（2）材料費用持續(xù)增加。一般工程項目材料費約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)水平有限，材料采購計劃不科學(xué)，集中招標(biāo)采購的規(guī)模效益沒有發(fā)揮出來；一些項目受市場價格波動影響，或?qū)κ袌鲲L(fēng)險誤判，在高價位大量存料；一些項目施工現(xiàn)場通行條件有限，天氣影響嚴(yán)重，材料二次倒運費用增加；一些項目成本意識不強，現(xiàn)場材料管理不善，收料不清點，堆放不整齊，管理不到位，變質(zhì)銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發(fā)生；一些項目不實行限額發(fā)料制度，用多少領(lǐng)多少，材料浪費嚴(yán)重。

（3）設(shè)備費用漲幅較快。一般工程項目機使費約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達到了10%以上。這是由于一些項目在設(shè)備采購或租賃選型時，沒有按工程特點進行綜合考慮，設(shè)備通用性不足，利用率不高；一些項目機械設(shè)備管理不到位，維護、保養(yǎng)費用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時延長；一些項目工程類別較多，各類特種專用設(shè)備增加，購置或租賃的數(shù)量多、費用高。

（4）間接費用不斷加大。一般工程項目間接費約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務(wù)較多，各類檢查、會議比較頻繁，業(yè)務(wù)招待費自然降不下來；一結(jié)項目工期緊、壓力大，需要加班加點進行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口，各類標(biāo)牌制作、項目駐地建設(shè)的費用有所增加；一些項目所處的省市地方性規(guī)費名目繁多，項目成本支出比例加大。

（1）進一步培養(yǎng)員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過各種方式，讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習(xí)慣。1)要通過宣傳教育，激發(fā)員工成本管理的主動性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實。2)要通過機制建設(shè)，將成本管控與每個員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領(lǐng)導(dǎo)示范，樹立成本管理的表率，引領(lǐng)和監(jiān)督員工加強成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節(jié)約光榮、浪費可恥的文化。

（2）建立務(wù)實高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預(yù)算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節(jié)，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標(biāo)，取得成本管理的成效。2)要夯實項目成本管理基礎(chǔ)。建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過基礎(chǔ)臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，進行糾偏。3)要明確項目成本管理責(zé)任。結(jié)合項目成本管控重點，將成本責(zé)任細(xì)化分解到各管理層和作業(yè)層，具體到部門、工隊和個人。以責(zé)任書的形式，明確責(zé)任區(qū)域和責(zé)任目標(biāo)，明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經(jīng)營作為項目經(jīng)理、總經(jīng)濟師、工經(jīng)人員的最基本考核條件，進一步加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經(jīng)濟效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩個方面確定考核內(nèi)容，定期進行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發(fā)成本管理人員的工作積極性。

（3）加強鐵路工程項目分包管理。1)要結(jié)合工程類別、特點、內(nèi)容以及業(yè)主要求，合理確定分包模式，促進工程有序施工；要制定工程分包限價，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數(shù)量臺帳，始終將分包數(shù)量控制在總控數(shù)量以內(nèi)，杜絕超驗超計；加強過程監(jiān)管，防止材料浪費，防止虛增施工成本。3)要加強合同管理，規(guī)避分包風(fēng)險；定期考核分包隊伍的履約能力，強化工隊的履約意識，提高和宣人員現(xiàn)場管理、服務(wù)水平，實現(xiàn)“合作共贏”目標(biāo)。

（4）切實抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節(jié)嚴(yán)格制定計劃，實行集采和招標(biāo)采購。根據(jù)工程量制定用料計劃表，由物資供應(yīng)站統(tǒng)一采購，通過以量換價的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時進行定尺采購。加強現(xiàn)場物資管理，減少材料二次搬運和損耗。2)要在用料環(huán)節(jié)采取控制措施，實行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數(shù)量總控臺賬，按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節(jié)減少占用量和占用時間，加強物料的周轉(zhuǎn)、利用。要提高材料管理的精準(zhǔn)性，合理確定進貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費用。

（5）嚴(yán)格機械設(shè)備管理和使用。1)要根據(jù)施工組織設(shè)計合理配置機械設(shè)備，建立機械設(shè)備總控臺帳，按照工程數(shù)量和工程特點合理確定施工機械設(shè)備，采取自購與租用相結(jié)合的方式，降低機械使用費率。2)要嚴(yán)格執(zhí)行機械設(shè)備使用定額和油料消耗定額。開展單機、單車等經(jīng)濟承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強日常管理維護工作，做好機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高機械設(shè)備的完好率和利用率。

（6）著力加強間接費用的管控。1)建立精干高效的項目管理團隊。根據(jù)合同額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難易度，配好領(lǐng)導(dǎo)班子和管理部門，采取競爭上崗的方式，選拔優(yōu)秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費用消耗的大頭。在工程項目間接費用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費用，就要實行精兵簡政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費、差旅費、招待費，嚴(yán)格落實中央八項規(guī)定，制定開支標(biāo)準(zhǔn)，切實降低間接費用。綜上所述，通過加強管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經(jīng)濟效益、增強市場競爭力、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標(biāo)，就必須在工程項目成本管理方面進行更多的探索和實踐。

參考資料：

[1]張國珍.工程項目管理[m].北京:中國水利水電出版社,2008.

[2]王穗明.施工企業(yè)如何實施成本管理[j].石油化工建設(shè)，2005(5).

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十七

項目成本管理根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理進行簡要探討。

1.加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴(yán)于對材料費的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2.對項目成本及時進行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。

3.嚴(yán)格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(16.2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實際消耗的工日數(shù)量。

4.加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

5.強化合同管理，抓好對分包工程的`管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

6.嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。7.加強會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，項目成本管理便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十八

2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。

本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。

在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。

通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。

通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。

通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。

本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標(biāo)尺。

采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。

很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。

此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。

我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。

比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。

采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。

經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。

在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇十九

在市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)面臨激烈的競爭。建筑施工企業(yè)如何面對市場，能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產(chǎn)品。而在上述前提下，企業(yè)是否能獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于成本是否低廉。因此，施工項目成本是施工項目管理的核心。下面結(jié)合個人工作實際，談?wù)勛砸褜κ┕ろ椖砍杀竟芾淼恼J(rèn)識：

一、成本管理在施工項目管理中的地位。

所謂成本管理，就是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應(yīng)的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認(rèn)識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

施工企業(yè)成本管理的本質(zhì)特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經(jīng)濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由單純以完成國家下達的指令的計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標(biāo)、以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的方面上來。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經(jīng)濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學(xué)的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

在社會主義市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務(wù)，是由施工項目來完成的，要完成這個任務(wù)，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結(jié)果難以想象。

建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質(zhì)和社會聲譽。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎(chǔ)，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關(guān)的制度、辦法提供依據(jù)。

（一）成本意識不強，干活不算賬。

因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認(rèn)識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關(guān)系理解為建設(shè)單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當(dāng)總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。

（二）人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強。

目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的'現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責(zé)任制，但沒有目標(biāo)成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責(zé)，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負(fù)責(zé)任者的借口。

（三）成本核算，就事論事，無實質(zhì)性意義。

一般來說，每個項目雖然配有預(yù)算員，但從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量作為結(jié)算的依據(jù)之一，沒有將成本預(yù)算和成本結(jié)算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上激勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不關(guān)心，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。另外，項目部由于預(yù)算人員少，人手不夠，一般不做施工預(yù)算，也不執(zhí)行限額領(lǐng)料單，材料領(lǐng)用制度不健全，致使材料進場數(shù)量偏大，出庫使用無數(shù)，余料無回收，尤其是對分包工程，承包形式是包工不包料，包工隊圖方便、圖省事，不管用多少，一次備個足，剩料隨處丟，失竊浪費現(xiàn)象非常嚴(yán)重。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也就沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴(yán)重虧損尚不知道問題出在哪里。成本核算，就事論事，走過場，圖形式，沒有實質(zhì)性意義。

（四）對項目經(jīng)理的激勵和約束機制不完善。

很多公司受傳統(tǒng)管理模式的影響，往往在對項目經(jīng)理部的各種管理、考核、獎罰的規(guī)章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務(wù)、材料等生產(chǎn)要素市場服務(wù)方面做得不是很好。實行項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)制，人員、材料采購、分包等都由項目經(jīng)理說了算，由于其權(quán)力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控。公司經(jīng)濟效益上不來，管起來非常困難。有的項目未與項目經(jīng)理的收入掛鉤，成本權(quán)力由公司掌握，結(jié)果項目經(jīng)理部人員缺乏控制成本的熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，結(jié)果誰也不對成本負(fù)責(zé)。肥了個人，虧了公司。有的項目實施之初雖然簽訂了項目承包合同，但在工程竣工后未完全兌現(xiàn)，這一方面的原因有的是當(dāng)初的獎懲條款不明確，操作性比較差，也可能是由于其他原因而造成獎罰不能兌現(xiàn)。結(jié)果是承包合同失去了嚴(yán)肅性，從而使一心一意為企業(yè)作貢獻，希望光明正大獲得相應(yīng)報酬和獎勵的員工的意愿不能實現(xiàn)，助長了一些人利用手中的采購、審批簽字等權(quán)力，為個人牟取灰色收入，損害了項目成本，給企業(yè)造成損失。

為解決施工項目成本管理工作中存在的問題，促使項目管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，在項目成本管理過程中應(yīng)注重加強以下幾方面工作。

建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負(fù)責(zé)，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

（二）建立項目施工成本責(zé)任制。

項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標(biāo)，以及達到這一目標(biāo)的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任約束和指導(dǎo)個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定的目標(biāo)。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

（三）制定經(jīng)濟合理的施工方案。

在施工過程中，施工單位必須按圖紙進行施工。但是，圖紙是由設(shè)計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，其中起決定作用的是設(shè)計人員的主觀意圖，很少考慮到為施工單位提供方便，有時難免會給施工帶來許多困難和麻煩，這在我們平常的施工中經(jīng)常遇到。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工現(xiàn)場的客觀實際，認(rèn)真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設(shè)計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，辦理圖紙會審紀(jì)要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些問題，在施工過程中，也可進行設(shè)計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結(jié)合老師傅的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當(dāng)然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經(jīng)濟的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。做好以上的技術(shù)工作，對于施工項目的成本控制，能起到一定的作用。

（四）做好現(xiàn)場安全文明施工管理。

施工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程的特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學(xué)根據(jù)。但是，在施工過程中，難免會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置的情況，造成人力、物力大量浪費。比如：材料、預(yù)制構(gòu)件、周轉(zhuǎn)材料等不按規(guī)定地點進行堆放，造成二次搬運，不僅浪費人力、材料，構(gòu)件在搬運過程中也會造成損失，對于安全管理，也帶來了困難；任意在施工現(xiàn)場開辟和阻斷道路，造成交通中斷，影響物資運輸，使現(xiàn)場文明施工無秩序；排水系統(tǒng)不暢通，現(xiàn)場積水嚴(yán)重，造成現(xiàn)場泥濘，不利于施工人員通行；施工現(xiàn)場配電柜、線路布設(shè)不規(guī)范，給安全管理工作帶來許多不便等等。諸如此類的事情，都是不利于施工項目成本控制的因素，必須從現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理著手，切實做好預(yù)防工作，把可能發(fā)生的經(jīng)濟損失減少到最低限度。

（五）重視控制質(zhì)量成本。

質(zhì)量成本是指施工項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。比如，我們?yōu)榱吮ＷC混凝土的外觀質(zhì)量，在截面較大的鋼筋混凝土施工時，采用大截面型號模板，以避免用多品種鋼模拼起后，混凝土?xí)霈F(xiàn)多條棱子，影響成品的外觀質(zhì)量；在上部結(jié)構(gòu)施工中，為保證不對下部已施工好的成品表面造成污染和損壞，采用其他材料預(yù)先對其進行包裝保護等。在進行這些工作前，都需進行質(zhì)量成本核算，將施工過程中發(fā)生的質(zhì)量成本費用，按照成本分類的明細(xì)科目歸集，然后計算各個時期質(zhì)量成本的發(fā)生情況，為整個工程成本控制起到借鑒作用。還有一種情況，比如我們的施工質(zhì)量不符合業(yè)主的要求，或者是為了保證企業(yè)的質(zhì)量信譽，對于質(zhì)量較差的分部分項工程進行缺陷彌補，該部分花費也要加以控制。所以，在工程施工過程中，要制定出相應(yīng)的質(zhì)量薄弱點控制的預(yù)防措施，加強質(zhì)量管理，使每個人都能重視質(zhì)量，從而達到對施工項目整個成本的控制。

（六）控制人力、物質(zhì)資源的消耗。

資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預(yù)算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估點工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實際執(zhí)行情況進行認(rèn)真的檢查和驗收。

（七）建立財務(wù)收入制度。

建立施工項目月度財務(wù)收入制度，實行?？顚Ｓ?，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經(jīng)常會遇到這種情況，這個部門需要購買設(shè)備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產(chǎn)需要，須購買其他東西時，財務(wù)卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發(fā)生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導(dǎo)，以月度計劃產(chǎn)值為當(dāng)月財務(wù)收入計劃，項目財務(wù)成本員根據(jù)部門的用款計劃進行匯總，并根據(jù)用款的輕重緩急平衡調(diào)度，再將具體的用款計劃報項目經(jīng)理審批，然后付諸執(zhí)行。實行施工項目財務(wù)月度收入計劃制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴(yán)格的控制。

（八）用活用好激勵制度。

只有用活用好激勵制度，才能充分調(diào)動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。項目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內(nèi)部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，包括項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標(biāo)成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標(biāo)完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經(jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標(biāo)，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內(nèi)不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴(yán)肅性，以利后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關(guān)鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們?nèi)ケ９苤敝潦┕?，那么我們就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。對于工地周轉(zhuǎn)料具，可實行有償回收制度，如u型卡，螺絲、扣件等，這些東西往往在施工現(xiàn)場到處散落，甚至在回填土過程中被埋掉。在工程開工前，就預(yù)先制定出有關(guān)的有償回收制度，工人在施工過程中就會有序堆放，及時回收，這就減少了我們的經(jīng)濟損失，同時也會給現(xiàn)場安全文明施工創(chuàng)造一定的條件。

【參考文獻】。

[1]中華人民共和國建設(shè)部.建設(shè)工程項目管理規(guī)范[j].中國建筑工業(yè)出版社，，（3）.

[2]全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材編寫委員會.施工項目管理概論[m].中國建筑工業(yè)出版社，1995.

[3]全國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材編寫委員會.施工項目成本管理[m].中國建筑工業(yè)出版社，1995.

項目成本管理論文項目成本管理論文篇二十

摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。

一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當(dāng)前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當(dāng)月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標(biāo)是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：

(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責(zé)的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。

(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。

(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。

(4)項目成本管理職責(zé)不夠明確，未能細(xì)分到最小責(zé)任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。

要想改變當(dāng)前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細(xì)化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認(rèn)為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。

日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。

日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)創(chuàng)造條件。

項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。

為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當(dāng)前的工程項目管理習(xí)慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：

(1)用于統(tǒng)計的工序必須細(xì)分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。

(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準(zhǔn)確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。

(3)改變當(dāng)前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。

(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。

(5)制定相應(yīng)的成本責(zé)任體系與考核獎懲制度。

獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。

項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認(rèn)識，也得到一些有益的啟示。

（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。

（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。

（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，又要對成本負(fù)責(zé)，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。

五、結(jié)束語。

項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認(rèn)識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細(xì)化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。

參考文獻:。

[1]陸正飛.每日財務(wù)報告：有益的嘗試[j]．會計研究，2000，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工項目成本管理[m].北京：機械工業(yè)出版社，2003[3]李樹海.在項目管理中如何協(xié)調(diào)質(zhì)量、進度、成本的關(guān)系［j］內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2003,(03)。

項目成本管理論文項目成本管理論文篇二十一

隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關(guān)鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經(jīng)濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責(zé)任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預(yù)測與控制，實現(xiàn)成本的管理目標(biāo)，并提高項目部的管理能力，項目部應(yīng)重視責(zé)任成本管理。

1.責(zé)任中心劃分。

根據(jù)項目部人員配置，建立責(zé)任成本管理體系。參照公司《責(zé)任成本管理辦法》的各責(zé)任中心的劃分，項目部依據(jù)實際情況成立責(zé)任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責(zé)任劃分，如：工程技術(shù)責(zé)任中心、物資設(shè)備責(zé)任中心、計劃責(zé)任中心、安全責(zé)任中心、財務(wù)責(zé)任中心、后勤保障責(zé)任中心。每個中心須有主要責(zé)任人，并且制定相應(yīng)職責(zé)。

2.1編制依據(jù)。

依據(jù)招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設(shè)計等文件。

2.2主要內(nèi)容。

(1)根據(jù)項目的規(guī)模和特點，確定組織機構(gòu)、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；

(2)結(jié)合施工組織設(shè)計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；

(3)核對工程數(shù)量，對工程數(shù)量進行分析，確定責(zé)任預(yù)算數(shù)量；

(4)確定分包模式，根據(jù)市場價格制定勞務(wù)分包及專業(yè)分包控制價；

(5)根據(jù)市場價格、運距、付款方式等，測定物資設(shè)備成本。

3.責(zé)任預(yù)算分解。

責(zé)任預(yù)算經(jīng)公司批準(zhǔn)后，項目部依據(jù)“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責(zé)任預(yù)算進行量化和細(xì)化。與各貴任中心簽訂責(zé)任狀，明確具體責(zé)任人，細(xì)化職責(zé)分工，制定激勵制度,明確考核頻率。

4.1工程數(shù)量控制。

(1)復(fù)核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；

(3)如出現(xiàn)不可預(yù)見因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場技術(shù)人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，才能進入責(zé)任中心成本。如因各責(zé)任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。

4.2人工費的控制。

4.2.1合同內(nèi)的人工費控制。

采用招標(biāo)的方式，選擇勞務(wù)隊伍或?qū)I(yè)分包隊伍。通過市場調(diào)研，招標(biāo)文件中給出合理的控標(biāo)價格，更利于確定信譽良好、資質(zhì)達標(biāo)、價格合理、實力強的隊伍。

合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關(guān)鍵條款不能隨意更改，嚴(yán)格執(zhí)行合同評審制度。嚴(yán)格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。

4.2.2零星用工控制。

與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現(xiàn)場確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認(rèn)，完工后分管領(lǐng)導(dǎo)驗收確認(rèn)，報項目經(jīng)理審核，月底驗工計價時作為計價依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當(dāng)任務(wù)完工后，在一周內(nèi)辦理完成零星用工簽認(rèn)單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結(jié)算，并在合同條款中加以明確。

4.3物資成本控制。

4.3.1物資采購計劃管理。

物資采購計劃的編制應(yīng)本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴(yán)肅性、預(yù)見性和準(zhǔn)確性，并根據(jù)工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調(diào)整、總結(jié)、分析，不斷提高計劃編制的科學(xué)性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準(zhǔn)確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負(fù)責(zé)。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。

物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設(shè)備部、工程部和計劃部共同審核，物資設(shè)備部匯總后項目經(jīng)理審批后組織實施。

4.3.2物資采購管理。

對于進入工程主體的物資必須實行招標(biāo)采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標(biāo)、議標(biāo)”等方式進行簡單程序的招標(biāo)采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)采購應(yīng)達到本項目物資費開支的90%以上。

實行采購價格公開制，實現(xiàn)陽光采購。嚴(yán)格按照公司制定下發(fā)的招標(biāo)采購相關(guān)規(guī)定，針對施工現(xiàn)場實際情況采取不同方式進行招標(biāo)采購。在公開、公平、公正的基礎(chǔ)上，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。

物資供應(yīng)要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學(xué)經(jīng)濟地組織物資供應(yīng)。

物資到達施工現(xiàn)場后，由安質(zhì)部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質(zhì)量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標(biāo)等。對于砂石料含水量超標(biāo)的需扣除相應(yīng)重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。

4.3.3材料現(xiàn)場保管控制。

項目部因地制宜設(shè)立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標(biāo)識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質(zhì)、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。

4.4設(shè)備成本的控制。

設(shè)備配置必須堅持科學(xué)合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產(chǎn)，做到“技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設(shè)備配置必須充分利用現(xiàn)有設(shè)備，按需適當(dāng)租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預(yù)算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。

4.5管理費控制。

項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務(wù)招待費及其他間接費用，實行預(yù)算控制，由財務(wù)部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定制定間接費用開支實施細(xì)則，嚴(yán)格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據(jù)有關(guān)因素，分開支科目、月份核定費用預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)掌握開支。

5.責(zé)任成本考核及兌現(xiàn)。

項目部根據(jù)各責(zé)任中心責(zé)任狀內(nèi)容，按照考核周期及時對各責(zé)任中心進行考核評價。依據(jù)貴任狀約定的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核結(jié)果，按照責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)，以及經(jīng)濟成果貢獻大小的原則，對各責(zé)任中心予以兌現(xiàn)。

6.結(jié)語。

工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責(zé)任成本管理勢在必行。責(zé)任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現(xiàn)，是推進項目成本管理主體責(zé)任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。通過責(zé)任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項目管理目標(biāo)。

【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/17751779.html】